今回のテーマは、等級制度です。
等級制度は人事制度を構成する3つの要素である等級・評価制度・給与制度のうちの等級を決める制度を指し、組織内の格付けを行います。
等級制度は、企業の成長にとって社員の育成やモチベーション強化の観点から非常に重要な位置にあります。
そんな等級制度について、本記事では等級制度とは何か、等級制度の事例、等級制度の種類やそれぞれのメリットとデメリット、等級制度の作り方を詳しく説明していきます。
ぜひ最後までご覧ください！
等級制度は単体で考えるものではありません。人事制度は等級・評価・報酬の3つでひとつの仕組みになっています。全体像は「人事制度とは？3つの柱と目的、設計5ステップの作り方」で解説していますので、あわせてご覧ください。
等級制度とは
等級制度とは、社員を人事上ランク付けする格付け制度のうちの一つです。社内で「この人にはこのくらいを期待している」という位置づけを、段階に分けて明文化したものだと考えてください。
言い換えると、等級制度は社員が社内のどこにいるかを示す地図です。地図があるから、次にどこへ進めばいいのかが分かります。地図がない会社では、社員は自分がどこにいるのかも、次に何を目指せばいいのかも分かりません。
等級と職位（役職）の違い
等級と職位（役職）は混同されがちですが、別のものです。
人事上の格付け制度は、等級制度・資格制度・グレード制度などと呼ばれます。一方、組織上の格付け制度は職位制度・役職制度などと呼ばれます。等級はその人の現在の格付けを表し、社内における期待値の大きさを示します。等級は期待する成果に応じて昇格や降格します。職位は組織における役割を示し、その人の権限と責任を明らかにします。
- 等級……その人に何を期待しているか（人に付く）
- 職位（役職）……その人が何を決めてよいか（ポストに付く）
このように等級と職位は概念的に別物なので、両者の定義は分けておく必要があります。
分けておくと何が良いのか。部長のポストが空いていなくても、能力の伸びた社員を昇格させて処遇を上げられます。逆に、等級と職位を一体にしている会社では、ポストが空くまで誰も上がれません。空きが出ないまま優秀な社員が辞めていくのは、多くの場合この設計が原因です。
なお、誰にどの職位を置くかは組織図の話です。等級を考える前に、まず組織の形を決めておくと迷いが減ります。詳しくは「会社の組織図の作り方｜中小企業・小さな会社の例と5ステップ」をご覧ください。
社員等級・資格等級・社員格付け制度という呼び方
検索していると、同じものがいろいろな名前で出てきます。整理しておきます。
- 等級制度……人事の分野でもっとも一般的な呼び方
- 資格等級制度……「資格」は免許のことではなく、社内での格付けを指す
- 職能等級……能力を基準に格付けする場合の呼び方（後述の職能資格制度）
- 社員等級・社内等級……社内文書でよく使われる言い方
- グレード制度……等級を「グレード」と呼ぶ会社の言い方
- 社員格付け制度……制度の機能をそのまま言い表した言い方
どれも指しているものはほぼ同じです。呼び方を決めることに時間を使う必要はありません。ただし、社内で使う呼び方は一つに統一してください。「等級」と「グレード」と「ランク」が同じ会社の中で混ざっていると、規程を読んだ社員が同じものだと気づけません。
社内で使うなら「等級」が無難です。もっとも一般的で、社会保険や賃金の資料でも使われている言葉なので、外部の専門家と話すときにも通じます。
等級制度の3つの効果
等級制度は、人事制度の根幹をなす制度です。社員に求める行動能力要件を明確にし、等級に合わせて人材育成や能力開発の方向性、キャリアパスが決まり、評価制度や給与の幅も決まります。等級制度では、階層別に社員に求める行動や能力の要件を明示します。
そんな等級制度には大きく３つの効果があります。
1つ目は、人事管理や労務管理の基準となることです。等級制度があることによって人事は社員に役割を与え、会社を人材面でどのようにしていくか決めることができます。
2つ目は、社員の分類基準が明確となるために適材適所に人事配置が可能になることです。能力のある人、役職ごとにやるべき仕事をこなせる社員を配置することで、
会社全体としての成長に大きく繋がり、組織もより強固なものへ発展していきます。
3つ目は、社員自身が会社の理想とする社員像を理解でき、モチベーションが上がることです。等級制度は各役職につくためには何が必要なのかを明確にするため、社員は目指すべきもの、注力すべきことがわかるので、モチベーションや生産性が向上します。
等級制度の事例
まず、そのまま自社に当てはめて考えられる標準的なモデルを示します。そのあとで、実際に使われている等級制度の事例を3つ紹介します。
等級制度の一覧例｜9段階の標準モデル
もっとも標準的なのは、社員のレベルを大きく3つに分け、それぞれを3段階に刻む形です。合計9段階になります。
- 上級管理職レベル（L-1／L-2／L-3）……部門を越えた範囲に責任を持つ
- 管理職レベル（M-1／M-2／M-3）……担当部門の成果と部下の育成に責任を持つ
- 一般社員レベル（R-1／R-2／R-3）……自分の担当業務の成果に責任を持つ
管理職レベルの代わりに、専門職コースを用意することもあります。人をまとめるのは得意ではないが、技術や専門性では社内で抜きん出ている、という社員は必ずいます。その人たちの行き先が管理職しかない会社では、優秀な職人を無理に管理職にして、両方とも失うことになります。
管理職に何を求めるのかは、あらかじめ言葉にしておいてください。「管理職の役割とは？仕事内容と種類、求められるスキル」で整理しています。
段階の数に正解はありません。社員20〜30名の会社なら、まず5〜6段階で十分です。段階を細かくしすぎると、隣り合う等級の違いを説明できなくなります。説明できない段階は、社員から見れば無いのと同じです。
一般的な等級制度
1つ目の等級制度の事例は、職能資格的な等級制度です。複雑なモデルかつ年功序列的な要素を残すので従来型の大企業向けのモデルとも言えます。
５段階等級制度
2つ目の事例は、階層を５段階で設定した等級制度です。全社・組織・チーム・自己・育成期間というステップが、階層別に求められる概念となります。
ノーフォーツ株式会社のB-CAVモデル
3つ目の等級制度の事例は、ビジネスマネジメント上必要になる職務行動（コンピテンシー）を45に分類したフレームです。
等級制度の種類とそれぞれのメリット・デメリット
等級制度には3つの種類があります。
職能資格制度、職務等級制度、役割等級制度（ミッショングレード制度）です。
違いは「何を基準に格付けするか」の一点です。
- 職能資格制度……人の能力で格付けする
- 職務等級制度……仕事の内容で格付けする
- 役割等級制度……会社が期待する役割で格付けする（上の2つの中間）
職能資格制度（年功序列）
職能資格制度とは、”人”を中心に考える制度のことで、社員がどれだけ仕事に対する能力を持っているかを見極める制度です。評価や昇進は能力を持つ社員自身の価値で決まります。職能資格制度では、「会社がその人に対して求める能力」を基にランクづけがされます。しかし、能力は勤務年数に比例するという考え方が強いため、年功序列的な等級制度でもあるのです。
職能資格制度のメリットは、以下の4つです。
- 年功序列なのでジョブローテーションを行いやすく、ゼネラリストを育成する大企業に向いている
- 柔軟性のある組織づくりができる
- 人材育成面の強化ができる
- 優秀な社員を確保できる
一方デメリットは、以下の2つです。
- 年功序列を嫌う優秀な若手がやめてしまう
- 従業員の高齢化がそのまま人件費高騰につながる
職務等級制度（成果主義）
職務等級制度とは、仕事を詳細に分解し、それぞれが会社に与える効果や重みなどの価値別に分類した上で支払う賃金を決める制度です。仕事の内容で賃金が決まるため、社員の価値は加味されません。雇用形態やキャリアなどに関わらず仕事のみで序列化するので、いわゆる成果主義的制度だと言えるでしょう。
メリットとしては、以下の4つが挙げられます。
- 難易度や重要性の高い仕事を担当すれば処遇に直結するため、スペシャリストが育ちやすい
- 求人募集時のミスマッチを防ぐ
- 採用や配置の判断が早くなり、結果として無駄な人件費が減る
- 社員のスキルアップ促進
一方デメリットは次の3つです。
- 全従業員のこなした仕事をチェックしなくてはいけない
- 複雑でまとまらない
- 仕事の成果以外の評価を加えることが困難（同一業務を真面目に取り組み続けることに対する評価など）
役割等級制度（ミッショングレード制度）
役割等級制度とは、職能と職務を掛け合わせた役割という考えをもとにランクづけをおこなう制度のことです。仕事の難易度と人の能力を合わせて、会社が社員に期待したい役割の序列化を行います。職務等級制度のように仕事を元にした制度ですが、ポジションに応じた臨機応変な行動や業務もランクに反映させることができることと、会社が社員に求める理想的な行動を示すのが特徴です。
役割等級制度のメリットは、以下3つです。
- 企業理念の浸透と社員の意思統一
- ポジションに応じた評価
- 社員の向上心アップ。（スキルはもちろん、行動面の評価も加わるから）
一方デメリットとして次が挙げられます。
- 年功序列ではない
- 自社独自の評価基準とグレード分けを検討しなくてはならない
- 配置転換や組織変更によって従業員に課される役割が変化し、結果として等級が下がってしまうケースがある→モチベーションダウンにつながる
中小企業はどの制度を選ぶべきか
結論から言うと、中小企業には役割等級制度をおすすめします。
職能資格制度は、能力が勤務年数に比例するという前提で動きます。人が増え続けている会社なら成り立ちますが、採用が難しい時代にこの前提を置くと、人件費だけが上がっていきます。
職務等級制度は、仕事を細かく分けて一つひとつに値段を付ける制度です。これを全職種分そろえる作業量は、中小企業にはかなりの負担になります。そもそも中小企業では一人が複数の職務を兼ねているので、仕事を切り分けること自体が実態に合いません。この考え方をどこまで取り入れるかについては「ジョブ型人事制度とは？メリットと導入方法、中小企業の判断」で詳しく扱っています。
役割等級制度なら、兼務を前提にしたまま「この人にはこの範囲を担ってほしい」という形で格付けできます。会社が社員に求める行動を等級の基準に入れられるのも、この制度の利点です。
等級制度の作り方
等級制度の作り方についてです。
今回は５ステップで設計する等級制度の作り方を紹介しますが、設計開始前に事前準備として「現状分析」を行ってください。
等級制度設計前の事前準備
現状分析とは、その名の通り現行の人事制度の特徴を調べることです。
次のような項目を表にしてまとめ、キャリアパスの傾向や課題などを見つけ、理想の状態とのギャップを認識することが目的です。
- 役職
- 部門
- 給与
- 年齢
- 勤続年数
現状分析によって理想の状態に近づけるにはどんな制度が必要かわかるため、制度設計に大変参考になります。
では、次から具体的な等級制度の作り方です。
ステップ１：概要設計
まずは等級制度の大きな枠組みを決めます。
このステップでは大きく2つを考えます。
1つ目は役職と等級の基本方針です。現状を踏まえて、ざっくりとした役職の数、その役職内での等級の数をイメージします。この時、社員のモチベーションを上げようとむやみやたらに役職数を増やし、簡単に付与するのはやめましょう。本来必要のない役職を増やすと、将来制度を見直した際に役職廃止となり、社員がダウングレードし、結果退職者が増えてしまう可能性があるため要注意です。
2つ目は、「総合職」「専門職」「一般職」といった職種ごとの役職と等級をイメージし、それぞれのキャリアコースを用意することです。また、役職といえばマネージャー職が一般的ですが、マネージャー的仕事に向いていないが、他分野で非常に優れている人もいます。会社が社員に何を求めるのか、どんな会社にしたいのか、を考えながらマネージャー職以外の役職を考えてみるのも良いでしょう。
ステップ２：どの制度を活用するか
ステップ２では、どの制度をどのように活用するかを決定します。
現在、主流は役割等級制度（ミッショングレード制度）ですが、会社の基本方針の中で求める人材像をどうやったら育てられるのか、という観点から制度を決めるのが一番良いでしょう。
この時も制度の活用の仕方は、職種ごと（総合職・専門職・一般職）にいくつかのコースを用意するよう意識してください。
ステップ３：要件の洗い出し
ステップ３では、具体的に評価するポイントを洗い出してください。本ステップは評価制度とも関わってきます。会社として何を評価し、期待するのかを評価制度と共に考えてみましょう。
評価する項目そのものの決め方は「人事評価制度とは？作り方5ステップと評価項目の例」で詳しく解説しています。
ステップ４：具体的な等級作成
では、具体的な等級を定めていきます。概要設計で決めた枠組みに沿って具体的な等級を考えていきます。具体的に何役職・何等級作り、どのように昇級するのか。
ステップ３で洗い出した要件とランクを紐づけていきましょう。
ステップ５：シミュレーション
等級制度の作り方、最後のステップでは出来上がった等級に実際の社員を当てはめてシミュレーションを行います。
例えば、部長になれそうな課長Aさんを部長の１グレードに当てはめてみて、制度・評価が妥当かどうかチェックします。
各役職に社員１人ずつを当てはめ、ズレがあれば要因を探って検討し直します。シミュレーションを行わないと、適材適所に人を配置できない状況に陥ることがあるのでシミュレーションはかなり大切です。さらに、シミュレーションを行うことで等級制度と評価制度・賃金制度との整合性も確認することが可能です。全制度がバランスよく調和している状態がベストです。
等級定義（等級要件）の書き方
等級を何段階つくるかを決めたあと、多くの会社が手を止めるのがここです。段階の枠はできたが、その枠に何を書けばいいのか分からないという状態です。
等級定義（等級要件）とは、それぞれの等級に「この等級の人には、こういう状態でいてほしい」と書いた文書のことです。これが無いと、昇格は結局その場の印象で決まります。
等級定義に入れる4つの項目
- 期待する成果の範囲……自分の担当だけか、チームか、部門か、全社か
- 決めてよいことの範囲……金額や、上司に確認せず判断してよい事柄
- 求める行動……その等級の人にとってほしい具体的な行動
- 下の等級との違い……一つ下と何が変わるのかを一行で
4つ目がいちばん抜けます。そして、4つ目が書けない等級は、たいてい必要のない等級です。「M-2とM-3は何が違うのですか」と社員に聞かれて答えられないなら、その2つは分ける意味がありません。
書き方のコツは、抽象語を行動に降ろすこと
等級定義でいちばんよくある失敗は、抽象的な言葉だけで埋めてしまうことです。
- 悪い例……「高い専門性を持ち、主体的に業務を遂行できる」
- 良い例……「担当業務の手順書を自分で書き直し、後輩に教えられる」
悪い例の問題は、評価する人によって判定が変わることです。「その等級にいる人が実際にやっていること」を思い浮かべて、それをそのまま書いてください。いま社内にいる人を思い浮かべながら書くと、現実に合った定義になります。
なお、個々の職務について何を期待するかを書くのは、等級定義とは別の文書です。粒度が一段細かくなります。「職務記述書とは？書き方5ステップとテンプレート・記入例」を参照してください。
等級制度が機能しない3つの原因
等級制度を作ったのに機能していない、という相談は少なくありません。原因はだいたい次の3つに分かれます。
原因1：昇格の基準が決まっていない
誰を管理職にすべきか、この管理者で本当にいいのだろうか。そう悩むことがあると思います。悩む原因は、昇格・降格の考え方と基準がないことにあります。
基準がないと、勤続年数の長い人から順に上がっていく運用になります。それは等級制度ではなく、年功序列を等級という名前で呼んでいるだけです。
原因2：等級が給与とだけつながっている
等級が上がれば給与が上がる。これは正しいのですが、それだけだと社員から見て「給与の階段」にしか見えません。
等級は本来、期待の階段です。上がったら何を任されるのかがセットになって初めて、社員は次の段を目指す理由を持てます。給与の設計は「給与制度とは？給与体系の種類と見直し・設計6ステップ」で扱っています。
原因3：作ったあと誰も見直していない
等級定義は、事業が変われば合わなくなります。3年前に作った定義が、いまの仕事の実態と合っていないことはよくあります。
年に一度、事業計画を立てるときに等級定義も一緒に見直してください。見直す人と時期を決めていない制度は、必ず形骸化します。
昇格・降格の基準を決める2つの軸
昇格と降格の基準は、採用のときと同じくスキルフィットとカルチャーフィットの2つの軸で考えるのが基本です。スキルフィットは結果目標の達成度、カルチャーフィットは自社のコアバリューに沿って行動できているかを指します。
昇格させる順番は次のようになります。
- 1番目……結果もコアバリューの評価も高い人
- 2番目……結果の達成度は低いが、コアバリューの評価が高い人
- 3番目……結果もコアバリューの評価も低い人
- 4番目……結果は出せるが、コアバリューの評価が低い人
意外に思われるのは、結果を出している人がいちばん最後になっている点だと思います。理由があります。結果も行動も伴わない人は、周りに大きな害を与えません。ところが結果だけを出していて自社の価値観に沿っていない人は、力があるだけに、組織を間違った方向へ導いてしまうからです。だから昇格させません。
この基準がないまま数字だけで昇格させ、組織が混乱している会社は少なくありません。すでにそういう人が重要なポストにいる場合は厄介ですが、そのときは理念という大義名分をもって正面から向き合い、話し合うほかありません。
なお、この判断ができるのは評価項目にコアバリューが入っている場合だけです。評価項目の作り方は「人事評価制度とは？作り方5ステップと評価項目の例」で解説しています。
等級制度に関するよくある質問
等級は何段階つくるのが適切ですか？
社員20〜30名なら5〜6段階、50名を超えるあたりから8〜9段階が目安です。ただし段階の数より、隣り合う等級の違いを一行で説明できるかどうかのほうが大事です。説明できないなら、段階が多すぎます。
何人くらいの規模から等級制度が必要ですか？
社長が全社員の仕事ぶりを直接見られなくなった時点です。おおむね20〜30名がその境目になります。人数より確かなサインは、「誰をどう処遇するか」を社長が一人で悩む時間が増えてきたときです。
等級と役職が食い違ってしまいました。どうすればいいですか？
食い違うのは自然なことです。等級は人に付き、役職はポストに付くので、両者は一致しません。問題になるのは、食い違ったときにどちらを優先するかを決めていない場合だけです。給与は等級で決め、決裁権限は役職で決める、というように先に線を引いておいてください。
降格はしてもよいのですか？
制度として降格を設けること自体は可能です。ただし給与の引き下げを伴う場合は、就業規則の定めや不利益変更の問題が関わります。実際に運用する前に、社会保険労務士に確認してください。制度上は、降格の基準を先に決めて全社員に開示しておくことが前提になります。
等級制度を作れば社員のやる気は上がりますか？
それだけでは上がりません。等級制度が効くのは「頑張っても報われないと感じている社員がいる」場合です。次に何を目指せばいいのかが見えるようになる、という効き方をします。やる気そのものを作る制度ではありません。
作るのにどれくらいの期間がかかりますか？
現状分析から等級定義の作成、シミュレーションまでで3〜6か月が目安です。ただし完成させることを目的にしないでください。1年運用して合わないところを直す、という前提で始めるほうが、結果的に早く自社のものになります。
まとめ
等級制度は、社員が社内のどこにいるのかを示す地図です。地図があるから、次にどこへ進めばいいのかが分かります。
そして、等級制度がうまく回らないのは、社員の意欲が低いからでも、制度が複雑すぎるからでもありません。その等級に上がる基準と、上がったあとに何を任せるのかが決まっていないからです。基準がないところでは、判断は毎回その場の印象で行われます。判断する側も、される側も疲れます。
だから、まず一行ずつ書いてください。この等級の人には何を期待するのか。一つ下と何が違うのか。上がるには何が必要なのか。書いてあれば、社長が全員を見ていなくても判断は揃います。等級制度とは、社長の頭の中にある評価基準を、会社の外に出して形にする作業そのものです。
会社の人事的な格付け制度である等級は、会社の大きさやビジョン、バリューにあった最適なモデルを選び、適切に設定していくことが重要です。仕組み経営では、人事制度もふくむ、会社経営の仕組み化をご支援しています。詳しくは以下から仕組み化ガイドブックをダウンロードしてご覧ください。
