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高値での会社売却(外部承継、第三者承継)には何が必要か?

清水直樹
清水直樹
会社を売却して次のステージに行きたい、という経営者が増えてきています。せっかく会社を売却するならなるべく高い値段で売りたいですよね。でもその方法について教えてくれる人はほとんどいません。そこで本記事では、高値での会社売却(外部承継、第三者承継)には何が必要か?について解説していきます。

 

社長にとって、絶対に逃げられない事実は、

”いつか自分の会社を離れる時が来る”

ということです。

高齢による廃業、事業承継、会長職への勇退、事業売却、病気/死亡など、理由は、いつか会社を離れるときが来るのが事実です。

現役の経営者にとって、最後にして最大の大仕事は、そのときに向けた仕組みづくりをする、ということです。

その仕組みづくりが出来なければ、自主廃業ということになり、顧客、社員、関係各社への義務を果たせなくなり、経営者自身も、そのキャリアの最後において口惜しさが残るに違いありません。

そこで、この記事では「高値での会社売却(外部承継、第三者承継)には何が必要か?」と題して、仕組みづくりのための具体策をご紹介していきます。

以下からどうぞご覧ください。

 

内容の信頼性

この記事は世界No.1の中小企業アドバイザー(米INC誌による)、マイケルE.ガーバー氏著「はじめの一歩を踏み出そう」の内容をベースにしています。世界700万部のベストセラーの内容を日本の会社に当てはめてご紹介していきます。執筆者である私はマイケルE.ガーバー氏のメッセージをおそらく日本で最も多く翻訳したり、代理となって発信してきました。私たちのクライアントの中にも実際に会社売却に成功した経営者もいます。

なお、会社売却については、以下にもまとめ記事を書いていますのでご覧ください。

会社売却(外部・第三者承継)完全ガイド

 

会社売却にも2種類ある

永遠に所有していけるように、しかし、明日にでも売却できるように今日のビジネス構築に臨め。

これはビジネス界で語られ続けている格言です。

経営者、特に創業社長にとって、絶対に逃げられない事実は、いつか自分が創業した会社を離れるときがくる、ということです。

そして、経営者の引退に向けて出来る「準備」とは、社長が交代しても成長できる仕組みづくりをするということなのです。

その必要性は会社を第三者に売却する場合であれ、家族に承継する場合であれ、社内のだれかに承継する場合であれ、変わりません。

ビジネス界で語られるもう一つの格言として、

経営者としての真の価値は、その人が去って数年たってから測られる

というものがあります。

カリスマ的な経営者は、その個人的な能力によって現役時代に業績を伸ばすことが出来ます。しかし、その人が去ってしまったら、業績が下がってしまう、というのでは本当に優れた経営者とは言えません。

本当に優れた経営者は、自分がいなくなっても、それまでと同じように、またはそれ以上に成長していけるような仕組みを会社に残します。

たとえば、アップル社の業績推移をご覧ください。

・スティーブ・ジョブズがアップル社に復帰したのは1997年
・同氏が引退したのは2011年
・iPod発表は2001年
・iPhone発表は2007年

スティーブ・ジョブズは、確かにカリスマ的なリーダーで、現役時代に卓越した実績を残しました。しかしこのグラフを見ると、彼のすごさはそれだけでは語れません。彼がいなくなった後も、会社が成長しています。彼がいなくても成長していけるようなリーダーシップチーム、市場でのブランド価値、競争優位性、それらが彼が残した最大の遺産なのです。

言い方を変えれば、彼が作った最大の作品は、iPhoneでも、iMacでもなく、アップルという会社そのものだったのです。

これはホンダを創った本田宗一郎氏、パナソニックを創った松下幸之助氏にも同じことが言えます。

世界No.1のスモールビジネスアドバイザー、マイケルE.ガーバーの著書「はじめの一歩を踏み出そう(原題:E-Myth Revisited)」には、

起業家にとっての最大の目的は、会社を売れるようにすることである

と書いてあります。

正直、本書が日本で出版された当時(2003年)には、この発想は大半の経営者にとって馴染みがない発想だったに違いありません。

“自分が作った会社を売るなんて考えられない。この会社は自分の人生そのものなんだから”

“会社を売るって、それはだれか知らない奴らに乗っ取られるということでしょ?“

と思われた読者もいたことでしょう。

その反応もごもっともなことです。当時は、M&Aという言葉も今ほどメジャーではなく、会社売却といえば、外資系ファンドが敵対的に会社を買収しに来る、というイメージしかなかったからです。

時は過ぎ、いまでは日本でもだいぶ状況が変わっています。

いま伸び盛りなのは、スモールM&Aの市場です。つまり、中小・スモールビジネスを対象とした企業売買の市場なのです。

この市場が伸び盛りである理由には、なんといっても、日本の経営者の高齢化があります。

経営者が高齢化(東京商工リサーチによれば、平均61.9歳)しているせいで、会社が存続できなくなり、自主廃業せざるを得ない会社が増えているのです。

自主廃業するくらいなら、社員のためにも他の誰かに会社を売って、存続させたいという経営者が増え、スモールM&Aが増えているのです。

あなたが会社を売るとなった時、2つのパターンがあります。

ひとつは意図した売却です。会社を売却できるように準備をし、計画立てて売却する場合です。この場合、会社を売れるようにしていく過程で、企業価値が高まり、オーナーの希望するような売却額で売れる可能性が高まります。また、残った社員に対する配慮もされるため、いわゆるハッピーリタイアとなります。

もうひとつが、強制売却です。これは後継者を育成できなかった経営者や、病気や死亡などの理由で急に経営者が働けなくなった場合に生じるケースです。この場合、売却金額も二束三文にしかなりません。

あなたがどちらの道を選ぶことになるかは、あなたが今取る選択肢、すなわち、今のまま経営を続けるか?社長が交代しても経営できる仕組みを作るか?それ次第と言えるでしょう。

ここから、この記事では、これまでの我々の経験に加え、この分野の専門家であり、我々のビジネスパートナーでもあるアレックス・スケープルトン氏に学んだことをご紹介していきます。

アレックスはカナダ出身の起業家で、これまでに自ら5社創業し、4社を売却しているプロ起業家です。また、家族も有名な雑誌の創業一族です。

彼からのアドバイスは、いますぐ会社を引退するつもりがない方であっても会社経営の大きなヒントになるはずですので、ぜひ最後までご覧ください。

 

なぜ社長が交代しても成長する会社をつくる必要があるのか?

理由その1.すべての経営者はいずれ会社から身を引くときがくる。

冒頭でも申し上げた通り、すべての経営者は、いつか自分が創業した会社を離れるときがきます。

その時に、社長が交代しても大丈夫な状態になっているかどうか?があなたがハッピーリタイアできるかどうかの境目なのです。

そして、その境目を決定づけるのは、“その時”が来る何年も前なのです。

仕組みづくりはすぐ出来るものではありません。

あなたが会社を離れたい、または離れなくてはならない、と考え始めるよりも何年も前から準備をしなくてはならないのです。

理由その2.会社を作るという決断やリスクに対して、最大の経済的リターンを得ることが出来る。

アレックスは、2002年、MIT(マサチューセッツ工科大学)で行われた起業家向けのプログラムに参加しました。そのプログラムの講師陣は、日本でも有名な著者たちでした。

ただ、一人だけアレックスの知らない講師がいました。その講師は最近、創業した会社を売却したエンジェル投資家(初期段階の企業に投資する投資家)でした。

アレックスは、そんな人の自慢話など聞いても仕方ないと思い、気持ち半分で聞いていたのです。

しかし、実際、その講師の一言がアレックスの今後の起業家人生を一変させることになったのです。
その言葉とは、

「君たちはセールスやマーケティングのスキルが非常に高い。でも、残念ながら売るものを間違っているために、大した収入が得られないのだ」

というものでした。

アレックスはそれまで、優れた営業能力や自分の人間性を活用して「商品やサービスを売ること」に必死になっていました。そして、自分の能力によって商品が売れることに最大の喜びを見出していました。

しかし、その講師が言いたかったことは、その売る能力を「会社を売ること」に使えば、桁違いのリターンが得られるということだったのです。

マーケティングや広告にお金をかければ、商品が売れて、すぐに現金が入ってきます。しかし、せいぜい数百万円のリターンです。

一方、長期的な視点で仕組み化への投資を行えば、「会社が売れる状態」になり、実際に売却、または上場すれば、オーナーには、数億円から数十億円の資産がもたらされます。

経営者は、売れるような会社を作ることによって、はじめて、これまでの人生を仕事に費やしてきたという行為に対して、最大の経済的リターンを得ることが出来ます。

その講師はこうも言いました。

「商品を売ってくれる営業担当者を雇いなさい。君たち自身の仕事は、商品を売ることではなく、売れるような会社を構築することなんだ」

この講義を受けて以来、アレックスは自分の能力や人間性に頼った営業手法をやめ、自分ではなくても売れるサービスづくりに注力し、当時運営していた会社を自分の希望通りに売却することに成功したのです。

理由その3.価値が高い自律的組織を作ることが出来る。

あなたが実際に会社を売るかどうかは別にして、「高値で売れるような会社づくりに取り組む」という行為自体に大きな価値があります。

高値で売れる会社というのは、企業価値が高いということです。そして、どのようにすれば“買い手が高い値段を払ってでも買いたい”と思えるような会社が作れるか?という質問に答える必要があります。

そのような質問をしたことがある経営者は、ほとんどいないでしょう。

後からご紹介しますが、企業価値を高めるには会社をこれまでとは違った視点で会社をとらえ、これまでと違った働き方をする必要があります。その過程で、会社もあなた自身も経営者として一段違うレベルに到達することになります。

売れる会社作りに取り組み、実際に会社を売らなかったとしても、その時点での会社は、いまとは全く異なる、自律して成長していける会社になっているでしょう。

理由その4.自分の人生について見つめなおす。

自分が離れても大丈夫な会社づくりに取り組む過程で、あなたは“もし本当に会社を離れたら、その後どんな人生を送ろうか?”という質問をすることになります。

中小・スモールビジネス経営者の中で、意図的にいまのビジネスを選択した人は想像以上に少ないものです。

多くの人は受け身的選択で起業します。つまり、デザイナーはデザイン事務所になり、美容師は美容室の経営者になり、エンジニアはIT企業をつくり、税理士は税理士事務所をつくるというように、どのような事業を行うかをほとんど考慮せずに会社をつくります。

ビジネスとは、関わる人の人生を豊かにするための乗り物です。

まず人生の目的や計画があり、その後にビジネスが来ます。

にも拘わらず、大半の中小・スモールビジネス経営者は、本当は自分がどんな人生を望んでいるか?を考慮せずに起業し、何十年も経営を続けています。これはある意味不幸と言えるでしょう。

本当は違うことをやりたいと思っていながら、これまでやってきたから、という理由だけで、いまのビジネスにこだわり続けている経営者も意外と多いです。

経営者として、ひとつの会社を経営し続けることが必ずしもベストな人生とは言えません。ある時点では、そのビジネスに情熱を注いでいたとしても、年齢を重ねるうちに、情熱が別の分野へと移っていくのはごく自然なことです。

ジョワドヴィーヴルという世界的に有名なデザインホテルを創業した、チップ・コンリー氏もその一人でした。

彼はホテルの経営に情熱を持ち、世界的に知られるビジネスを作り上げました。彼は自分のビジネスを売却するなど頭にありませんでした。それが天職だと思っていたからです。

しかし、時が経ち、何冊かの書籍を上梓したり、講演を依頼されるうちに、いままで天職だと思っていたホテル経営が「仕事」と思えるようになってしまい、講演や執筆活動のほうに、より情熱を感じ始めたのです。

彼は何度もホテルの買収提案を受けるうちに、自分の人生の目的を見つけなおし、最終的にホテルを売却することに決めます。その後、彼は新しい人生としてAirBnBを手伝ったり、講演、執筆活動に精力的に活動をしています。

売れる会社づくりの準備をする過程で、あなたは、自分の人生の目的は何だったのか?価値観は何だったのか?計画は何だったのか?を思い出すことになります。

いまの会社を経営し続けるにしても、それらが経営者としてのあなたの軸になるのです。

 

なぜ今すぐ会社売却に向けて取り組む必要があるのか?

こちらの図をご覧ください。

これはイグジットタイマー(出口までのタイマー)のサンプルです。いまあなたが仕組み作りに取り組み始めたとして、完全に引退するまでにどれくらいかかるか?を図示したものです。

この図は実際に40代の経営者に試してもらったものです。

将来的に会社を売るという前提で、いまから2032年までは自分が働き続けるという仮定で、その後1年間(2032年-2033年)が会社を売るための交渉、そして、完全引退までの3年間(2033年-2036年)は、アーンアウト/移行期間となっています。

アーンアウトとは、売却金額を分割で支払う時の期間、移行期間というのは、会社の経営を引き継ぐための期間(どれだけ売れる準備ができているかによる)です。

これを見ると、あなたが思っているよりも、売却まで時間がかかるということがわかると思います。

この例では2032年まで働き続けるという仮定になっていますが、実際、売れるような会社を作るためには、最低でも数年かかります。場合によっては10年かかるかもしれません。

マイケルE.ガーバーも著書の中で、次のように書いています。

真の競争は、あなたが会社を売りたいと思った時に発生する。これは大半のビジネスオーナーにとって、冷水を掛けられるような瞬間だ。

会社を売却したいと思い始めた瞬間、99%のビジネスオーナーは、”なんてこった!”と言い、いままで間違った方法で会社を運営してきたことに気が付くのである。彼らが人生の大半を注いできたハードワーク、大変な苦労、あらゆる仕事、”どうやってここから抜け出せばいいのか?どうやって会社を売ればいいのか?”

まさにそうなった時にしか彼らは気が付かない。そこから抜け出す方法はないということに。なぜなら、誰も彼らの会社を買いたいと思わないからだ。それが悲劇的な真実だ。

ほとんどのスモールビジネスは売却されることがない。買いたいという人がいたとしたら、彼らは”仕事”を探している人だけである。そして、彼らは実際にビジネスを買うだけのお金を持っていない。会計士は会計事務所を、カイロプラクターはカイロプラクターの店を、プードルのトリマーはトリマーの店を持ちたいと思っている。

彼らは自分がボスになりたいと思っているが、それをするためのお金がない。そうすると、会社を畳むまで、残りの人生を過ごすことになる。その後は、生き残りのための生活になる。何とかして蓄えた年金などの社会保障制度に頼ることになる。これまで会社にすべてを捧げてきたビジネスオーナーにとって、それは悲しく悲劇的なストーリーではないだろうか。あなたはそうなるために、いま仕事をしているのだろうか?

もちろんそうではないだろう。しかし、もしこれからお伝えすることを無視していれば、まさにそのとおりのストーリーが待っている。それがスモールビジネスの市場における悲哀の現実なのだ。会社を売れるように設計すること。そうでなければ、あなたのキャリアの最終段階で失敗することになる。そして、まさにその時が、何か対処するための余力が最も無い時なのだ。

では、会社を売却しようと思ったら、どんなことに時間がかかるのでしょうか?

実際の売却交渉以外に、時間がかかることとしては次のようなものが挙げられます。

・現在のビジネスモデルの妥当性を確認する。
・成長の機会を探す。
・経営チームを構築する。
・後継者候補の育成。
・社員が高いパフォーマンスを出すための企業文化構築。
・買い手が将来のキャッシュフローを正確に評価できる財務システムの構築。
・売却後も規律を持って運営できるための仕組み。

このように、やることは多岐に渡ります。そして、それはこれまであなたがやっていた仕事とは性格の異なるものかも知れません。

ですから、仕組みづくりは、始めるのが早ければ早いほど良いのです。これには例外がありません。

 

高値で会社売却するためのバリュードライバー(価値創造要因)

アレックスは、価値の高い会社を作るために必要な要素を8つに集約させました。ここではその8つの要素を簡単にご紹介いたします。

1. 財務状況
2. 成長のポテンシャル
3. 自立度
4. キャッシュフロー
5. 売上安定性
6. 市場支配力
7. 顧客満足度
8. 経営チーム

これらの要素の詳細については、以下でご紹介していきます。

 

財務実績

 

価値に貢献する8つの要因の1つは、財務実績です。具体的には、過去の収益と予想される収益と、売上自体の大きさです。

あなたの会社を将来売却すると想定してみましょう。ファイナンシャルバイヤー(財務的リターンをメインの目的に買収を行う買い手)は、将来の利益のためにあなたのビジネスを購入します。そのため、通常はマルチプル法を使用して価値が算出されています。

企業を買収するときには、将来その企業が生み出すかもしれない利益に対して、いまいくら払えるか?を計算することになります。年間5%の利息を提供する債券に10万円を投資するということは、1年後に10万5000円になるかも知れないものに、いま10万円を投資するということです。

来年度に税引き前利益で1000万円を生み出すと予想される会社があるとします。買い手は、年間15%のリターンを期待するとします。この場合、買い手が払う金額は、1000万円を15%で割り引いて869万円です。(869万円×115%≒1000万円)実際には、一年後だけではなく、予測可能な将来すべてを計算に入れて企業価値を算出します。

二年後の価値は、869万円をさらに15%で割り引いた金額になります。下記表を見ると、買い手は、その会社を5018万円で手に入れようとすることになります。

 

年数 税引き前利益 : 15%の割引
1 1000万円 : 869万円
2 1000万円 : 756万円
3 1000万円 : 657万円
4 1000万円 : 571万円
5 1000万円  497万円
6 1000万円 : 432万円
7 1000万円 : 375万円
8 1000万円 : 326万円
9 1000万円 : 284万円
10 1000万円 : 247万円
現在価値   5018万円

 

リスクとリターンの関係

買い手があなたの会社に支払う価格は、将来の利益の流れがどれほど危険であるか、に関係します。すなわちその投資がリスクが高いほど、投資家が要求するリターンは高くなります。投資家は比較的安全な債券に投資し、数%のリターンを得ることもできます。また、大企業株を購入し、7〜8%のリターンを期待することもできます。

しかし、比較的リスクの高いビジネスを買うときは、はるかに高い利益を期待します。たとえば、あなたの会社の過去3年間の業績に安定性が欠けるとき、投資家は年間50%のリターンを期待するかも知れません。その場合、年間利益が50%ずつ割引され、現在価値は次のようになります。あなたの事業のリスクが大きければ、企業価値は半分以下になります。

年数 税引き前利益 : 50%の割引
1 1000万円 : 666万円
2 1000万円 : 444万円
3 1000万円 : 296万円
4 1000万円 : 197万円
5 1000万円 : 131万円
6 1000万円 : 87万円
7 1000万円 : 58万円
8 1000万円 : 39万円
9 1000万円 : 26万円
10 1000万円 : 17万円
現在価値 1965万円

 

サイズとリスクの関係

中小企業は大企業よりもリスクが高いという理解のために、「中小企業割引」がされることがあります。会社が大きくなるほど、会社の成長がビジネスオーナーの能力や努力に依存しにくいため、企業規模がスコアに影響を与えます。

考えてみましょう

  • 個人的にメリットがあるからといって、人為的に会社の利益を減らしていませんか?
  • 会計や財務をよりプロフェッショナルな方法で行う方法はありますか?
  • 毎月の経費のリストを見て、カットできるものを探しましょう。
  • すべての供給元から、最高のレートで仕入れできていますか?

 

成長の可能性

 

当然ながら成長する可能性のある企業には高い価値が付きます。第三者があなたの会社を引き継ぐにしろ、家族に承継するにしろ、社員が承継するにしろ、成長の可能性がどれだけあるか?は極めて重要な要素です。

成長可能性と価値との関係を理解するために、将来10年間で毎年20%の利益の伸びを期待している会社があるとしましょう。(研究者デビッド・バーチによると、アメリカ企業の2%未満が3年連続年間20%増)。下記の表は、15%の収益率を求めている買い手が、この会社をどのように評価するかを示しています。

年数 税引き前利益 : 15%の割引
1 1200万円 : 1043万円
2 1440万円 : 1088万円
3 1728万円 : 1136万円
4 2073万円 : 1185万円
5 2488万円 : 1237万円
6 2985万円 : 1290万円
7 3583万円 : 1347万円
8 4299万円 : 1405万円
9 5159万円 : 1466万円
10 6191万円 : 1530万円
現在価値 12732万円

このように、今後10年間で20%の成長率が期待される事業は、収益が横ばいで推移すると予想される事業の倍以上の価値があります。成長可能性は、既存の顧客にもっと多くの製品やサービスを販売できるか、新しい顧客をすばやく獲得することが出来るかなど、ビジネスが将来拡大する可能性があるかどうかによって決定されます。成長可能性を目指すには、次のような方法を検討してください。

地理拡張

あなたのビジネスコンセプトは別の地域でも通用しますか?シンクレールとジュリアンという大学の同僚は、ビジネス経験の不足にもかかわらず、1986年にロンドンにサンドウィッチの最初の店をオープンしました。その店で需要の増加していることに気付いたとき、彼らは地理的に拡大し、今日では世界中で295以上のプレタ・マンジェ(高級サンドウィッチチェーン)があります。

水平拡張

特定の顧客層に共感されるブランドはありますか?そうであれば、既存の顧客にもっと多くのものを売ることが出来ます。リチャードブランソンが創業したヴァージン・ブランドは、特定の心理を持った顧客に共感を呼び、鉄道から携帯電話、クレジットカードまであらゆるものを提供するブランドになりました。

垂直拡張

既存のインフラ(スタッフ、機械、オフィススペース)に追加費用をかけることなく、より多くの顧客を処理できるならば、垂直拡張できます。たとえば、200部屋あるホテルで、今現在1日平均75人しか予約がないのであれば、インフラへの大きな投資をすることなく、2倍以上に拡大する可能性があります。

文化的拡張

あなたのビジネスは、他の文化でも同じ成功を収めることができますか? 1889年に、シャルマーニュ・マヨはフランにポール・ベーカリーを設立しました。彼の新鮮なパン(日単位ではなく分単位の新鮮さ)は、過去1世紀にわたって着実に成長し、シアトルにおけるスターバックスのようにフランスで普及しています。さらに興味深いのは、新鮮なフランスパンの文化的魅力が国境を越えて拡大していることです。現在、ポールはスペインからドバイ、日本まで19カ国で新鮮なフランスパンを提供しています。

 

考えてみましょう

  • 別の都市や別の文化であなたのビジネスを再現して、同じように機能させることができますか?
  • 優良顧客に提供できる他の製品やサービスには何がありますか?
  • 10倍の顧客数を処理するためには、何を変えなければならないでしょうか?
  • 新しい顧客層にアプローチするために何が出来ますか?
  • セルフサービスなどを利用することで、より小規模な顧客を対象にして利益を増やすことができますか?
  • 製品やサービスを他社にライセンスして利益を上げることはできますか?
  • もし誰かが10億円をあなたに渡し、「それを使ってできるだけ早くあなたの会社を成長させてください」と言われたら、どこに投資をしますか?

 

会社の自立度(スイス構造)

社長が交代しても成長できるかどうかは、ビジネスが特定の顧客、社員またはサプライヤに過度に依存しないことで決まります。 「スイス構造」という名前はスイスの中立性に焦点を当てたものです。 スイスは1847年以来、戦争状態を宣言しておらず(世界戦争やイラク戦争には一度も参入していない)、欧州連合に加盟することを拒否し、全国民投票の後にのみ国連に入りました。

ビジネスのすべての分野におけるスイス構造を考えてみましょう:

サプライヤー
あなたのビジネスが1つまたは2つの主要なサプライヤー(企業または独立事業主)に依存している場合、あなたは生殺与奪権を握られていることになります。サプライヤーの幅を広げることで、特別な価格割引を失ったとしても、そうするべきです。自立度には割引価格以上の価値があります。

社員
いずれかの社員にあまりにも依存している場合、彼らが離職を選択した場合、または給料の交渉をしてきた場合、重大なリスクにさらされます。このような状況を避けるには、常に採用候補者の「ベンチ」を作っておくことです。経営幹部専門の紹介会社とネットワークを作っておくこともひとつの手です。

顧客
売上が特定の顧客にあまりにも依存している場合、あなたのビジネスは非常に不安定になります。最大の顧客からの売上が、全体の15%以上を占めることのないようにしてください。そうすれば、あなたは日常のストレスも軽減され、会社を売却する際には、より高値で売れるでしょう。

 

考えてみましょう

  • 社員のリストをつくり、リプレースするのが最も簡単な人から最も難しい人までランク付けしてみましょう。リプレースが最も難しい人にあまり依存しないようにするために何ができますか?
  • 重要な役職に関して、採用候補者のベンチを作るにはどうすればよいでしょうか?
  • 最も重要な原材料(仕入れる商品)は何ですか?それを他のサプライヤーから仕入れることはできますか?他のサプライヤーから同じ割引料金を引き出すにはどのように交渉すればよいでしょうか?
  • 売上に対する割合で、顧客をランク付けします。まだ少額しか買っていない顧客からの売上を増やすために、または新しい顧客を見つけるために何が出来ますか?

 

キャッシュフロー(シーソーゲーム)

1つの端が下がったときにもう一方の端が上がるシーソーゲームを想像してみてください。それはあなたの会社の価値にも当てはまります。第三者があなたの会社を引き継いだと想定しましょう。

彼らがあなたの会社を運営しはじめるために必要とする現金が大きければ大きいほど、あなたが会社を離れる時に受け取れるするために使える現金(売却金や退職金)は少なります。逆もまた真です。引き継ぎ手があなたの会社を運営しはじめるために必要とする現金が少なければ少ないほど、あなたが受け取れる額は高くなります。

ここでのあなたの目標は、成長するにつれ現金を蓄積できるビジネスを創ることです。そのための1つの方法は、お客様からの入金を可能な限り早くし、費用の支払いを可能な限り遅くし、正のキャッシュフローサイクルを作り出すことです。あなたの全体的な収益性を最大化することに加えて、銀行にお金を蓄積していることで、ビジネスの運営自体がずっと楽になります。

 

考えてみましょう

  • 分割払いが多い場合、一定割合を前払いにしてもらうことはできますか?
  • あなたのビジネスをメンバーシップモデルやサブスクリプションモデルへと進化させることができますか?
  • サービスを販売している場合、サービスを「製品化」して前払いにしてもらうことはできますか?
  • 抱えないといけない在庫の量を減らすには何が出来ますか?
  • ベンダーへの支払いの時間を長くすることができますか?

継続課金(サブスクリプション)

企業価値を判断する上で最も重要な要素の1つは、売り上げの予測可能性です。毎月ゼロから始めなければならないビジネスの場合、将来の収益をあらかた予測できるビジネスよりも、価値は低くなります。継続課金からの売上は、数年後まで見通すことができます。したがって、継続課金の流れを創ることがビジネスの価値を高める最良の方法です。継続課金にはさまざまな形があります。以下のリストは、買い手の視点で見た時、最も価値が低いものから最も価値の高いものまでのリストです。

No.6:消耗品(例えば、歯磨き)
消耗品は、顧客が定期的に購入するシャンプーや練り歯磨きのような使い捨てのアイテムですが、ブランドに対するロイヤリティは高いといえず、リピートする動機に欠けます。

No.5:サンクコスト消耗品(例えば、剃刀の刃)
簡単な消耗品よりも価値が高いものは、サンクコストを中心としたものです。顧客はまず「プラットフォーム」への投資を行います。たとえば、カミソリを買うと、プラットフォームにお金を払ったことになり、そのカミソリと互換性のある刃を購入し続ける傾向にあります。

No.4:定期購読(雑誌など)
消耗品をリピートしてくれる顧客を抱えるよりも、定期購読の形で将来的に収入を確保しているほうが価値が高いです。通常、定期購読は事前に支払われており、キャッシュ・フロー・サイクルを良好なものにし、銀行融資に依存しないようにするための優れた方法です。

No.3:サンクマネー定期購読(ブルームバーグ端末など)
ブルームバーグの顧客は、まずブルームバーグの端末を購入またはリースしてから、ブルームバーグの財務情報を定期購読する必要があります。自社のプラットフォームに忠実な顧客を持つことにより、ブルームバーグは価値の高い会社となりました。

No.2:自動更新サブスクリプション(文書保存など)
アイロンマウンテン(文書保管、シュレッダーサービス)を使用して書類を保管する場合、書類を引き取るまで毎月料金が請求されます。顧客が購読継続の決断を意図的にする雑誌購読とは異なり、アイアンマウンテンはあなたが止めるよう指示するまで請求します。

No.1:契約(例:携帯電話)
自動更新サブスクリプションよりも価値が高いものは、期間契約です。携帯電話会社は、この方法をマスターしています。顧客が2年または3年の契約を締結するならば、彼らはタダでも携帯電話を提供します。

これら6段階はハシゴのようなもので、アイデア次第で上の階層まで登っていくことが出来ます。

 

考えてみましょう

  • どのようにして継続課金のハシゴを上ることができますか?
  • 販売しているものに消耗要素(リピート販売の機会)を追加できますか?
  • 年間契約してもらうために、顧客にどんなメリットを提供できますか?
  • どのようにして顧客に長期契約を結んでもらえますか?
  • 手動で支払いをするよりも、自動で請求してもらうことを好む顧客はいませんか?
  • 商品やサービスにメンテナンス契約を提供できますか?

 

市場支配

ウォーレン・バフェット(Warren Buffett)は、”堀”を持つ企業に投資することで有名です。堀が深くて幅が広いほど、競争相手が競争するのは難しくなります。さらに、永続的な競争上の優位性により、その企業は価格をコントロールすることができ、収益性とキャッシュフローが向上します。

事実上、すべてのビジネスはある時点でコモディティ化されるようになります。たとえば、すべてのスポーツストアには、アディダス、アシックス、ブルックス、ニューバランス、ナイキといったランニングシューズの主要ブランドがあります。各ブランドはクッション付き超軽量シューズを提供しています。それぞれの靴の違いはほとんどないので、賢い客は、価格に基づいて購入します。

価格競争の方法やビジネスの差別化についてもっと考えてみましょう。差別化のポイントが何であるか分からない場合は、顧客にとって何がユニークで意味のあるものなのかを見つけ出し、それを主張しなくてはなりません。

例えば、パナソニックがノートPC市場に参入したかったとき、アップルは「セクシーさ」、デルは「直販」、HPは「イノベーション」を主張していました。既にノートPC市場に隙はないと思われていました。しかし、一定数の顧客は、頑丈なノートPCを欲していました。警察は、警察車両の過酷さに耐えられるノートPCを求めており、出張中の営業マン、空港のセキュリティチェックに耐えるノートPCを必要としていました。

そこでパナソニックは、市場で最も耐久性の高いToughBookを開発することで、小さくても有益なニッチ市場を見つけました。耐久性は市場でユニークなものであり、かつ一部の顧客にとっては重要な要素だったのです。

 

考えてみましょう

  • あなたのサービスを差別化するために追加できることはありますか?
  • どのようにして商品やサービスをより良いブランドにすることができますか?
  • 顧客が最も気にしていることは何ですか?
  • あなたのビジネスはユニークですか?そのユニークさをどのように活用できますか?
  • あなたが提供しているものがユニークではない場合、競合他社が何をしているのか、そして消費者がまだ他の競合他社から得ていないものを調べ、それを提供する方法を考えます。

 

顧客満足

この属性は、顧客が満足している程度と、顧客満足度を評価する能力の両方を測定します。これは買い手にとって非常に重要です。ほとんどのビジネスオーナーは、顧客満足度を直感的に把握していますが、企業が成長するにつれて、一部のオーナーは顧客との接点を失います。あなたの顧客の満足度を客観的に測定できることは、彼らの忠誠心を維持するために不可欠です。

NPS:既存の顧客があなたの会社を友人や同僚に紹介する頻度

「究極の質問」の著者であるFred Reichheld氏によれば、多くのビジネスオーナーは何らかの顧客満足度調査を利用していますが、これらの調査のほとんどは、顧客のリピート率や紹介頻度を予測するうえで貧弱です。Reichheld氏と彼の同僚であるBain and Satmetrixは、企業が顧客にどれだけうまく対応しているかを定量化するに、Net Promoter Score 手法を開発しました。

これは、「あなたは友人に当社を紹介する可能性はどれくらいあります?0から10の間で評価してください」という質問を投げかける方法です。Reichheld氏は、顧客が9または10と回答したとき、統計的にリピートや、他の人に紹介したりする可能性が高いことを発見しました。

IntuitやSouthwest Airlinesなどの企業は、顧客体験を定量化する方法としてNet Promoter Scoreを使用しています。さらに重要なことに、多くの買い手は、潜在的な企業価値を評価するためにNet Promoter Scoreを参照しています。Reichheld氏は調査した企業の平均NPSが10〜15%であることを明らかにしているため、定義上、スコアが15%を超えていれば平均以上になり、経済全体よりも早く成長する可能性があります。NPSが50%を超えている企業は、Reichheldが「世界クラス」と定義しています。Net Promoter Scoreを少なくとも50%達成しました。

NPSは Fortune 500(優良企業500社)の中で人気がありますが、中小企業で使用することは、さまざまなメリットがあります。

理由1. 簡単。Survey Monkeyのような調査ツールを使用して5分でアンケートを展開し、答えること顧客に負担にならないため、非常に高い回答率を得ることができます。
理由2.投資家との共通言語。将来的に会社の全部または一部を売却する計画を立てている場合、十分に確立され、よく知られたツールを使用して顧客満足度を測定することは、投資家にとって有益な判断材料になります。
理由3.安価。アンケートの展開、データの分析は社内で簡単にできます。
理由4.予測可能。NPSは、顧客がリピート購入、顧客紹介してくれる可能性を予測するための唯一の質問であり、自社が成長できるかどうかの予測にもなります。

 

考えてみましょう

  • お客様の満足度を定期的に測定する客観的な方法がありますか?
  • 顧客満足度を測定するために使用する方法論は、よく知られており、評判が良いものですか?言い換えれば、顧客があなたの製品やサービスに満足していることを潜在的な買い手に示すことが出来ますか?
  • お客様満足度調査を簡単にすれば、回答率が向上しますか?
  • あなたの顧客は、Amazon、Costcoなどの世界クラスの企業の顧客と比較してどの程度満足していますか?

ハブ&スポークの組織構造

ハブ&スポークとは、業務活動の中心にあなたがいるかどうか?(あなたがハブになってしまっていないか?)を意味しています。社員はあなたに依存せずに行動できるでしょうか。3か月間あなたが働けなくなった場合、あなたのビジネスはどのようになりますか?中小・スモールビジネスオーナーは、顧客に直接サービスを提供し続けるため、この評価が低いことがよくあります。

彼らは顧客の問題を自分の能力で解決することは素晴らしいことだと感じています。顧客は彼らに賞賛を浴びせるため、彼らは感情的な満足を得ることができ、彼ら自身の手でのみ顧客に最高のケアを提供できると信じています。実際のところ、ほかの社員にあなたと同等の仕事させるための訓練には、多くの時間を要し、多くの経費がかかることがあります。しかし、顧客があなたを必要とし、個人的に尋ねてくるほど、ビジネスを成長させるのが難しくなり、長期的には貴社の価値は低くなります。

その状態から抜け出すには、「手放す」ことが必要です。「手放す」には、次の3つのステップを実行することを検討してください。

1.「故障⇒修正」から抜け出す
故障したものを修正するよりも、故障を未然に防ぐ方法を社員に訓練する方がはるかに簡単です。例えば、スイミングプールの運営会社が、毎週プールのゴミを掬い取るよう社員に教えることは簡単です。しかし、ゴミを掬い取ることをせず、排水が詰まってしまった場合、ポンプを交換することは、専門的なスキルを持ったオーナーしかできないかも知れません。

2. 休暇に行く
夜と週末を完全にオフにすることから始めてみましょう。帰宅するとき、オフィスに携帯電話を残して、メッセージに返信しないでください。その後、週末を休みにして、同じことをしてください。社員は、あなたが本当に電話に出ないことを知ると、自分たちで最高の決定を下すようになります。そうすれば、ほとんどの社員があなたが思っている以上に優秀であることを知ることが出来るでしょう。また逆に、能力が低い社員が誰かを知ることが出来、訓練しなくてはいけない人を見つけることが出来ます。

3. 社員に経営者感覚を与える
社員がビジネスオーナーのように考え始めるようにするには、自分で自分の問題を解決するように促すことが必要です。社員が課題や問題に遭遇したときに、あなたがすぐに解決策を提供する前に「あなたがビジネスオーナーなら、何をしますか?」と尋ねてみましょう。この単純な質問は、社員になにが会社にとって良いのかを考える習慣を作ることが出来ます。

 

考えてみましょう

  • あなたは現在どのように日々を過ごしていますか?職場で過ごす時間を表す円グラフを作成し、それぞれの活動にどれだけ使っているか見てみましょう。
  • セールスとマーケティング、または製品/サービスの開発・改善に関して、誰か責任を持てる人を昇格させることはできますか?
  • 企業価値を高めるために、長期的なインセンティブプランをどのように進化させる必要がありますか?
  • 良く起こる問題は、プロセスやマニュアルで解決できますか?業務プロセスのドキュメント化で社員を効率的に指導するようにできますか?
  • お客様はなぜあなた自身にサービスを依頼していますか?答えがわからない場合には、優良顧客に聞いてください。

 

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