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企業文化と仕組み化

実は企業文化と仕組み化は結構関連性があります。

仕組み経営の大きなテーマの一つは、”組織から人の問題を無くす”ことです。

Aさんが悪い、Bさんのせいだ、Cさんは仕事が出来ない・・・

このような人を責める文化を無くし、仕組みを改善することでビジネス上の問題を解決するような文化に変えていきます。

つまり、”人依存文化から仕組み依存文化への変革”です。

そこで今日はこの企業文化というものについて解説したいと思います。

企業文化とは?

企業文化の定義については、いろいろと解釈がありますが、ざっくりいうと、次のような感じです。

第一に、社員が共通して持つ信念や価値観の集合体であり、

第二に、組織と社員の活動を特徴づけるものである。

また、Paypalの共同創業者であり、「Zero to One」の著者であるピーターティール氏は、次のように言っています。

企業にとって文化とは持つモノじゃない。企業そのものが文化だ。
-ピーターティール

人が集まるところには文化が出来る。そして、会社ができれば文化が出来るというわけです。

風土と文化の違いは何か?

企業文化と並んで、よく出てくる言葉が「企業風土」です。組織風土、または社風などと言ったりします。

一般的に、企業文化と企業風土は同じような意味合いとして使われています。

しかし、英語で言えば、文化はCultureであり、風土はClimateであることから、正確には区別されて使われています。

会社を一人の人間と捉えたとき、

・風土はその人の感情

・文化はその人の人格

という例えがあります。

これは両者の違いをうまく表していると言えるでしょう。

風土は人の感情のように変わりやすく、一方の文化は人格のごとく変えがたいもの、ということです。

社内の雰囲気が明るいとか暗いとか、そういった表面上で判断できることは風土と考えられます。

風土も確かに重要ですが、風土を変えたところで、根本的な変化は起きないこともあります。

 

なぜ企業文化を気に掛ける必要があるのか?

それは、企業文化は業績に直結するからです。

これを良く表した例が、無印良品です。

ご存知の方もいると思いますが、無印良品には、MUJIGRAM(ムジグラム)という立派なマニュアルがあります。

実はこのマニュアルが出来る前は、「セゾン文化」と呼ばれる”先輩の背中を見て育て”という文化があったそうです。

仕事は見て盗むもの、という典型的な職人文化です。

これは創業者であるカリスマ、堤さんから生まれた感性主義の文化だったのです。

そのため、カリスマがいなくなると、仕事にばらつきが生まれ、38億円の赤字という業績悪化へと繋がっていきました。

それを変えたのが、松井会長です。

松井会長は感性主義から脱却し、仕組み主義へと脱却させ、MUJIGRAMを創りました。

結果、現場力が高まり、人材育成のスピードも高まり、過去最高の業績へと繋がったのです。

このように、職人志向の会社を起業家志向に変えていくには、企業文化も気に掛ける必要もあるのです。

もうひとつ、企業文化を気に掛けるべき理由があります。

それが、「採用」です。

海外の成長企業の間では、採用する際に、その人の能力や資質のみならず、その人が自社の企業文化に合うかどうか?が重要視されています。

これは以前お伝えした通り、採用した人が100%、またはそれ以上の能力を発揮できるかどうかは、その人が働く環境に左右されるからです。

グーグル社の元CEOエリック・シュミット氏は、著書「How Google Works」の中で次のように書いています。

スマートクリエイティブは職を探す時に重視するリストの一番上に文化を持ってくる。実力を発揮するには、どんな環境で働くかが重要だとわかっているからだ。

※スマートクリエイティブというのはグーグルが定義する優秀な人材の呼び名。

このように、採用の際、自社の企業文化に合う人かどうかを見極めるのがとても大切なのです。

 

企業文化はどこから生まれるか?

成功体験・失敗経験

企業文化は、その会社が直面してきた、過去の課題や挑戦、それにどう対処してきたか?その成功体験、失敗体験を経て形創られるとされています。

例えば、私が以前在籍していたマイクロソフトは、創業当時から、ライバルを蹴落として売上を上げてきました。

その経験が成功体験となり、”これが私たちのやり方だ”と新入社員に伝承されていくことになります。

さらに会社の歴史を振り返っていけば、そもそも、創業者自身の価値観や信念が企業文化の構築に大きな影響を与えていることがわかります。

特に創業当初の企業文化は、創業メンバーの個人的な性格や背景、価値観が強く反映されています。

創業後、だいたい10人までのメンバーが持っている信念や価値観によって初期の企業文化が形作られると言われています。

彼らの仕事のやり方、ビジネスのやり方が組織のルールや構造になります。そして新しくチームに加わるメンバーは、そのやり方に従うことになります。

創業者の価値観によって会社が成功し続ければ、同じ価値観で運営され続け、逆に、その価値観では時代の環境についていけなければ、変革の必要性に直面します。

先ほどの無印良品の話はまさにその実例ですね。

リーダーシップスタイル

経営者や管理職のリーダーシップのスタイルも企業文化に影響を与えることがわかっています。たとえば、インスピレーションを与えるような話をするリーダーの場合、チーム重視、協力関係重視の文化になります。一方、報酬でやる気を出させるリーダーの場合、競争関係重視、結果重視の文化になります。

これは一例ですが、ともかくリーダーの言動が企業文化に影響を与えます。

ロールモデリングという言葉がありますが、他のメンバーはリーダーの言動を見て、この組織内では何が許され、何が許されないのか?どんな決断が良いとされ、何が悪いとされているのか?そういったことを自然と判断するようになります。リーダーがロールモデルとして、他のメンバーにその会社の価値観や何が重要なのかを示していることになるということです。

私が師事する世界No.1のスモールビジネスの権威、マイケルE.ガーバーは次のように言っています。

あなたのやるべきことは、単に仕事を終わらせるのではなく、導くことなのだ。社内で枯れない井戸となり、そこから価値観を生み出し、浸透させ続けていることを忘れてはならない。組織図の上に行くにしたがって、あなたは何をしているか?よりも、どんな人物であるか?が大切になる。これはリーダーの大きな責任でもあり、チャンスでもある。あなたは意識しているかどうかにかかわらず、常に、周りの人たちをトレーニングしているのである。

ここに書いてある通り、特にリーダーとしての役割を担う人は、自らが文化の体現者となっていることを忘れてはいけません。

人事評価制度

会社の人事評価制度も企業文化に影響を与えます。どんな行動や結果を生み出せば、評価されるのか?または評価されないのか?
人事評価制度は企業文化を目に見える形にしたものだと言えるでしょう。

最近では、売上数字などの目に見える要素だけではなく、目に見えない要素も評価項目に加える会社が増えています。

有名なのは、米GEが採用していた評価のマトリックス。彼らは業績と同様に、GEバリュー(現在はGEビリーフ)に基づいて評価を行う方法を創りだしました。

一方、文化を重視している会社であっても、競争重視、結果重視の文化を持つ会社は、数字成果のみで評価をしていることがあります。

このように、評価制度を創る際に重要なのは、企業文化との一貫性です。いくらうちの文化はこうです、推奨される行動はこうです、と口で言っていても、評価制度がそれと矛盾する行動を促進するようなものであれば、ちぐはぐさがすぐに露呈し、社員は何を基準に行動、判断していいのかわからなくなってしまいます。

 

 

以上、企業文化について概要をご紹介しました。

より良い企業文化づくりのために仕組み化に取り組みたい方はこちらからプログラムをご覧ください。

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