今回のテーマはSL理論（状況対応型リーダーシップ）です。
多くの経営者は、リーダーシップの在り方について常に悩みを抱えています。
強いリーダーシップで社員を導こうとしても、「自由にやらせてくれ」と付いてこない社員。はたまた、皆んなをサポートするタイプのリーダーシップを取っても、牽引力が足りなくなり、迷ってしまう社員がいたり。固定されたスタイルのリーダーシップを取り続けると、必ずそれに合わない社員が出てきます。
それならば、社員の状態・状況・属性によってリーダーシップのスタイルを柔軟に変えて見ればいいじゃないか。こうして生まれたのがSL理論 (状況対応型リーダーシップ)です。
本記事では、SL理論とは何か、SL理論の4つのリーダーシップスタイル、SL理論におけるリーダーの役割についてわかりやすく解説していきます。
是非最後までご覧ください！
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SL理論とは？
SL理論とは、Situational Leadershipの略で、日本語で状況対応型リーダーシップと言われ、従業員の状況や成熟度に合わせてリーダーシップやマネジメントのスタイルを変えることによって組織としてのパフォーマンスを向上させられる、という理論です。
SL理論は、P. HerseyとK. Blanchardによって1977年に提唱されました。
SL理論では、従業員を４レベルに分け、それぞれのレベルに合った4つのリーダーシップのスタイルを定義しています。
SL理論における4つの従業員タイプ
SL理論では、
- どのくらいの知見・経験・スキルを持ち合わせているか？
- どれほどの自信・コミット・モチベーションを持っているか？
という2つの観点より従業員を大きく4つのタイプに分類します。
従業員の4つのタイプ
R1：何をすべきかわからないし、ミスをするのが怖い
R2：何をすべきかはわからないが、積極的に学びたい
R3：何をすべきかはわかるが、一人で出来るかどうかは不安
R4：自分が何をすべきかよく理解し、それを楽しんでやっている
上記４つの従業員のタイプに合ったリーダーシップを提供するために、
- タスク・指導的行動→リーダーがどの程度までやるべきことを指示し、細かく教えてあげる必要があるのか
- 関係・サポート的行動→リーダーがどのくらいコミュニケーションを取り、積極的に耳を貸してあげなくてはいけないのか
という2つの観点を軸に、リーダーシップのスタイルも4つに分類されます。
リーダーシップの4つのスタイル
R1タイプの従業員⇨S1教示的リーダーシップ
R2タイプの従業員⇨S2コーチ的/説明的リーダーシップ：
R3タイプの従業員⇨S3参加型リーダーシップ：
R4タイプの従業員⇨S4委任的リーダーシップ：
このように従業員のレベルに見合った4つのリーダーシップのスタイルを明示しているところがSL理論の大きな特徴です。
SL理論における4つのリーダーシップタイプ
上記で紹介したSL理論における4つのリーダーシップのスタイルをより具体的に説明していきます。
それぞれのリーダーシップスタイルは、タスク的行動と関係・サポート的行動、それぞれの程度の組み合わせのパターンによって定義されています。
- タスク・指導的行動→リーダーがどの程度までやるべきことを指示し、細かく教えてあげる必要があるのか
- 関係・サポート的行動→リーダーがどのくらいコミュニケーションを取り、積極的に耳を貸してあげなくてはいけないのか
（出典：The center for leadership studies, https://situational.com/）
S1：教示的リーダーシップ
教示的リーダーシップは図の右下のR1タイプの社員向けで、タスク・指導的行動を多く求められ、関係・サポート的行動はあまり必要ありません。
教示的リーダーシップは、社員のタスクを作り出すことを目的とした短期的なアプローチであり、経験/スキルが足りず、心配性/モチベーションの少ない社員向けに取るべきスタイルです。
このスタイルにおいてリーダーは、短期間で完了できる業務について社員に具体的で詳細な指示を与え、部下の経験値を上げていきます。
コミュニケーションの流れは、通常リーダー→社員となります。
また、このレベルの社員は成長の可能性が十分にあるため、進歩のサインを見逃さないよう、リーダーには注意深い監視が必要とされます。
S2：コーチ的/説明的リーダーシップ
コーチ的/説明的リーダーシップは、図の右上部分に当たるR2タイプの社員向けで、タスク的行動と関係的行動の両方を強く求められます。
コーチ的/説明的リーダーシップは、学びや理解を作り出すことを目的としており、経験/スキルが足りないが、やる気溢れる社員向けに取るべきスタイルです。
このスタイルでは、リーダーが依然、社員が何をすべきか、どうすべきか、いつまでに完了させるべきか、細かく指示する必要がありますが、それと同時になぜこのタスクが大切なのか、全体戦略のどの部分に当たるのかを議論することが重要となってきます。
また、リーダーは社員のやる気や興味、貢献に気づいてあげる必要があります。
S1の教示的リーダーシップと同じで、このアプローチの効果はリーダーによる注意深い監視によって発揮され、小まめなフィードバックや議論は社員の成長を促します。
S3：参加型リーダーシップ
参加型リーダーシップは、”社員ドリブン”⇆”リーダードリブン”という点でS1・S2と根本的に異なります。
参加型リーダーシップは、図の左上に当たる部分で関係的行動を多く必要とし、タスク的行動をあまり必要としません。
このスタイルの対象は、R3タイプ（=タスクを遂行するスキルはあるものの、一人でやり切る自信/モチベーションがない）です。
そのためリーダーは、社員が進んでタスクに取り組みたいかどうかを、オープンクエスチョンを通じて議論し、社員が挑戦しやすいようなサポートをしてあげる必要があります。
S4：委任的リーダーシップ
委任的リーダーシップは、図の右下部分にあたるR4タイプの社員向けで、こちらも”社員ドリブン”のアプローチとなります。
委任的リーダーシップにおいては、タスク的行動も関係的行動もあまり必要ではなく、社員は自信とモチベーションを持ってタスクに取り組み、それなりの結果を出せる人が対象です。
このスタイルは、自主性のある業務の熟練者を作ることを目的としており、コミュニケーションの流れは社員→リーダーとなります。
リーダーが主導となって質問することがあるとしても、社員の自由を尊重するような内容となるのが特徴です。
例）「君の意見では、プロジェクトを前に進めるために何が必要だと思う？」
SL理論で社員タイプ依らないリーダーシップ
SL理論においては、社員のレベルに関係なく、リーダーに最も求められる役割が3つあります。
リーダーシップのあり方①社員の変化を牽引すること
社員のやる気・スキルは日々変化していきます。そして、変化に伴いリーダーシップのスタイルも変える必要が出てきます。
R1からR2レベルに変化した社員にR1用のリーダーシップスタイルを取っても、逆にモチベーションを下げる結果に繋がってしまいます。
そのため、リーダーは常に社員に目を配り、変化に気づき、順応し、変化の芽を育ててあげることがとても大切です。
リーダーシップのあり方②企業文化に影響を与えることです。
成功している会社は、一番の競争優位性は製品ではなく人であると信じています。
このような人中心の企業文化はSL理論と非常に相性が良いのです。
従業員エンゲージメントの研究によると、”人は組織から離れるのではなく、上司から離れる”そうです。
そのためSL理論におけるリーダーは、従業員が自分の価値を感じ、支えられ、力づけられていると感じられるような文化を作っていかなくてはなりません。
信頼関係を気づき、透明性を高め、フィードバックや新たなアイデアを受け入れる姿勢を示しながら、ポジティブな組織文化をリードすることが非常に重要です。
リーダーシップのあり方③エンゲージメントと成果両方に焦点を当てる
成果や結果しか評価しないリーダーもいれば、途中のプロセスやエンゲージメントを評価するリーダーもいます。
SL理論においては、リーダーは両方を評価することで、部下のパフォーマンスにポジティブな影響を与えます。
その結果、リーダーは従業員の行動を変化させ、新たなビジネスチャンスを掴むことができるのです。
いかがだったでしょうか？
SL理論とは何か、SL理論に必要なリーダーシップについて理解が深まれば幸いです。
