中期経営計画とは？中小企業の作り方6ステップと運用のコツ

中期経営計画とは、3〜5年後に会社がどこに着いていたいかを決め、そこまでの道筋を描いた計画です。毎年の経営計画よりも先を見て、「この数年で何を優先するか」を決めるためのものです。

一方で、中期経営計画を作ったのに未達に終わった。社員が一体となって動いている気がしない。そんな声もよく聞きます。原因の多くは、計画の中身よりも作り方にあります。3年後の数字が、現場の毎日の仕事とつながっていないのです。

この記事では、中期経営計画の意味と単年度の計画との違いを整理します。そのうえで、中小企業が自社で作るときの項目と6つの手順を解説します。最後に、作った計画を「作って終わり」にしないために、数字を現場の指標と会議につなげる方法を紹介します。

1. 中期経営計画とは？

3〜5年後の目標と、そこまでの道筋

中期経営計画は、略して「中計（ちゅうけい）」とも呼ばれます。期間は3年から5年が一般的です。中身は大きく分けて次の2つです。

• どこに着くか……3〜5年後に達成していたい目標。売上や利益、顧客数など、できるだけ数字で表す
• どう着くか……目標までに埋めるべき差と、そのために優先して取り組むこと

仕組み経営では、この3〜5年後の目標を「戦略的目標」と呼んでいます。会社が最終的に目指す姿（ビジョン）に向かう途中の、中間地点という位置づけです。ビジョンは遠くにある青写真なので、それだけでは今日の仕事とのつながりが見えにくい。そこで、手の届く距離に中間の目標を置くわけです。

長期・中期・単年度の計画の違い

経営の計画は、見る期間によって役割が分かれます。

• 長期（ビジョン）……10年以上先も見据えた、会社の最終的な姿。方向を決める
• 中期（中期経営計画）……3〜5年後の到達点と、そこまでの優先順位。何に力を注ぐかを決める
• 短期（単年度の経営計画）……今期1年の目標と予算、具体的な施策。何をいつ誰がやるかを決める

著書『仕組み化の経営術』では、会社経営を「思考する（長期）」「計画する（中期）」「実行する（短期）」の3つの要素で整理しています。中期経営計画は、この真ん中の「計画する」にあたります。

単年度の計画だけで経営していると、どうしても「今年の数字をどう作るか」に頭が向きます。中期の計画があると、今年の計画を「3年後の目標に向けた1年目」として組み立てられます。単年度の経営計画書の書き方や入れる項目は、経営計画書の書き方で詳しく解説しています。

上場企業の中期経営計画との違い

検索で出てくる中期経営計画の多くは、上場企業が投資家に向けて公表しているものです。株主に対して「この会社はこれから伸びます」と約束する役割があるため、売上高や利益率、配当の方針などが中心になります。

中小企業の中期経営計画は、読み手が違います。読むのは社員です。外に約束するためではなく、社内の向きをそろえるために作ります。そのため、数字の見栄えよりも「社員が読んで、自分の仕事とのつながりが分かるか」が大事になります。上場企業の資料をひな形にすると、数字は立派でも現場から遠い計画になりやすいのはこのためです。

なお、金融機関への説明や補助金の申請に使う計画書では、求められる書式が決まっていることがあります。その場合は提出先の書式に合わせ、社内向けの計画とは分けて考えると混乱しません。

2. 中小企業が中期経営計画を作る意味

何を優先するかが決まる

会社のお金と時間と人には限りがあります。すべてに同時に手を付けることはできません。中期の目標が決まると、「この3年はこれを優先する」「これは今はやらない」と決められるようになります。

優先順位がないと、力の入れどころが別の理由で決まってしまいます。以前からやっているから。得意だから。いま問題が起きているから。どれも自然な判断ですが、3年後の目標に一番効くものとは限りません。中期経営計画は、この「つい」の判断から会社を守る役割も持っています。

組織と採用の計画が立てられる

3年後に売上が今の1.5倍になっているなら、そのとき必要な人数や役割も変わります。目標が決まって初めて、「どんな機能を持つ会社になっている必要があるか」を考えられます。

仕組み経営では、今の組織図ではなく、目標を達成した時点の「未来の組織図」を描くことを勧めています。未来の組織図があれば、誰をいつ採用し、誰に何を任せていくかを逆算できます。作り方は会社の組織図の作り方で紹介しています。

社員に会社の行き先を説明できる

社員にとっていちばん見えにくいのは、会社がどこへ向かっているかです。社長の頭の中にしかない行き先は、社員からは見えません。行き先が見えなければ、日々の判断は目の前の仕事を片づける方向に寄っていきます。

中期経営計画は、社長の頭の中にある行き先を言葉と数字にしたものです。文字になれば、社員にも共有できます。「社員が一体となって動いている気がしない」という悩みの多くは、社員の意識の問題ではありません。行き先が共有される形になっていないという、会社の構造の問題です。

3. 中期経営計画が未達に終わる4つの理由

計画を立てても未達に終わる会社には、共通する作り方の特徴があります。

理由1. 目標が数字だけで、現場の仕事とつながっていない

「3年後に売上10億円」という目標だけでは、営業以外の社員は自分が何をすればいいのか分かりません。売上は結果の数字です。結果だけを掲げても、毎日の仕事の何を変えればその数字に近づくのかが見えないのです。

理由2. 施策が「やることリスト」で、測る物差しがない

計画書に「顧客満足度を高める」「人材育成を強化する」と書いてあっても、どうなったら達成なのかが決まっていなければ、進んでいるかどうかを判定できません。判定できない施策は、忙しい時期に真っ先に後回しになります。

理由3. 見直す場が決まっていない

計画を作ったあと、いつ誰がどこで進み具合を確かめるのか。これが決まっていない計画は、発表した翌月から読まれなくなります。作った時点では完璧でも、市場や社内の状況は毎月変わるからです。

理由4. 社長が一人で作っている

社長が一人で作った計画は、社員から見ると「上から降ってきた数字」になりがちです。行き先は社長が示すとしても、そこへの道のりを考える工程に現場が入っていないと、計画は自分たちのものになりません。

どれも、社員の能力ややる気の話ではありません。計画と日々の仕事をつなぐ部品が欠けている、という作り方の問題です。次の章からは、この部品を最初から組み込んだ作り方を紹介します。

4. 中期経営計画に入れる項目

中小企業が社内向けに作る中期経営計画なら、次の項目で十分です。分厚い資料にする必要はありません。

• ビジョン……会社が最終的に目指す姿。中期の目標がどこへ向かう途中なのかを示す
• 中期の目標（戦略的目標）……3〜5年後にどこに着いているか。期限と数字で一つに絞る
• 現在地との差……目標に対して、今の会社に何が足りないか
• 活動テーマ……差を埋めるために、この期間で優先して取り組む3〜5個のテーマ
• 指標と目標値……進み具合を何で測り、いつまでにどこまで上げるか
• 未来の組織図……目標を達成した時点で必要な機能と体制
• 数値計画……目標達成までの売上と利益の推移。各年の単年度計画の土台になる
• 見直しの時期と担当……いつ、どの会議で、誰が進み具合を確かめて更新するか

最後の「見直しの時期と担当」を入れない計画書は少なくありません。しかし、計画を「作って終わり」にしないための一行はここです。省かずに書いておきます。

5. 中期経営計画の作り方6ステップ

ここからは、実際の作り方を6つの手順で紹介します。最初から完璧を目指す必要はありません。一度作って、毎年書き直していく前提で進めてください。

手順1. ビジョンを確かめる

中期経営計画は、ビジョンに向かう途中の地図です。行き先が決まっていなければ、途中の地点も決められません。

すでにビジョンがある会社は、今の状況に照らして見直します。最初に立てた前提はまだ正しいか。事業や市場について分かってきたことで、広げたり調整したりする部分はないか。ビジョンがまだ言葉になっていない会社は、ここから始めます。作り方は経営ビジョンの作り方にまとめています。

手順2. 3〜5年後の目標を一つに絞る

ビジョンから逆算して、3〜5年で必ず達成したい目標を決めます。ポイントは次の4つです。

• 期限をはっきりさせる……「〇年〇月までに」と書く
• できるだけ数字にする……達成したかどうかを誰が見ても判定できるようにする
• 自社のビジョンと筋が通っている……同じ業界でも、会社によって伸ばす軸は違う
• その時点の会社の姿が思い浮かぶ……社員が読んで、3年後の職場の様子を想像できる

目標は一つに絞り、短く言い切ります。たとえば「〇年までに、地域の法人顧客を300社にする」のような形です。売上や利益が分かりやすい目標ですが、自社のビジョンによっては顧客数や継続率、市場の中での位置づけを軸にすることもあります。

目標をいくつも並べると、結局どれも優先されません。複数の目標を持ちたくなったら、それは次の手順の「活動テーマ」に回します。

手順3. 現在地との差を分野ごとに書き出す

目標が決まったら、今の会社との差を書き出します。分野ごとに分けると、抜けが少なくなります。

• 財務……利益率が低く、投資に回すお金が出ない、など
• ブランド……対象の顧客に知られていない、など
• 組織……現場をまとめる人が足りない。採用がうまくいかない、など
• 営業・集客……問い合わせの数が月によってばらつく、など
• 顧客への価値提供……解約や離脱が多い。担当者によって品質に差がある、など

この段階では、できるだけたくさん挙げるのがコツです。社長一人で考えず、各部門の責任者や現場をよく知る社員にも聞きます。現場の困りごとは、現場の人がいちばんよく知っているからです。自社の強みと弱みを整理したいときは、SWOT分析のやり方も使えます。

手順4. 優先課題を3〜5個に絞り、活動テーマにする

書き出した差のうち、優先して取り組むものを3〜5個に絞ります。迷ったら、次の問いで比べてみてください。

• それを解決すると、目標にどれだけ近づくか
• 自社の強みを生かせるか
• 今ある人やお金で取り組めるか
• 早く手を付けられるか
• ほかの課題も一緒に解決するか

絞った課題は、「何をどこまで」が分かる活動テーマに書き直します。「採用を強化する」ではなく「現場リーダーを3年で5人育てる」。「顧客満足を高める」ではなく「月の解約率を〇％以下にする」。このように、達成したかどうかが判定できる形にしておきます。

絞り込みで気をつけたいのは、社長の得意分野や、いま目の前で起きている問題に引っ張られることです。それが本当に3年後の目標に一番効くのか。この問いを一度はさんでから決めてください。

手順5. 指標と目標値を決める

活動テーマが決まったら、それぞれの進み具合を何で測るかを決めます。仕組み経営では、目標に向けて測るべき数字を「戦略的指標」と呼んでいます。『仕組み化の経営術』では、指標を8つほど設定することを勧めています。

指標の決め方は、目標の決め方よりも難しいものです。どの指標を選ぶかで、会社が取る行動が変わるからです。

同じ「半年で10キロやせる」という目標でも、毎日の摂取カロリーを測る人と、毎日の運動時間を測る人では、日々の行動がまったく違います。会社も同じで、「新規の顧客数」を追う会社と「既存顧客の継続率」を追う会社では、現場がやることが変わります。指標を選ぶことは、戦略を選ぶことでもあるのです。

選ぶときは、財務の数字だけに偏らないようにします。財務・顧客・社員・業務の4つの視点から、バランスよく選ぶのが基本です。利益率だけを追うと、人件費を削って一時的に数字が良くなり、そのあと人が辞めて落ち込む、ということが起こりえます。

数字にしにくいものの測り方は、数値化とは？数値化できないものの測り方で解説しています。

手順6. 組織図と数値計画に落とし、今期の計画につなぐ

最後に、目標を達成した時点の組織図と、そこまでの売上・利益の推移を描きます。組織図から必要な人数と人件費が分かり、それが数値計画と合っているかを確かめられます。合わなければ、どちらかを直します。

そのうえで、中期の計画の1年目を今期の経営計画にします。今期の重点施策は、「今期の指標の目標値を達成するには、どんな仕組みが必要か」という問いから導きます。仕組みづくりと運用を、誰が・いつまでに・どういう状態にするのかまで決めておきます。

ここまでできたら、全社員に向けて発表します。発表の場の作り方は、経営計画発表会とは？で紹介しています。

6. 「作って終わり」にしない。数字を現場の指標と会議につなぐ

中期経営計画は、作るよりも回すほうが難しいものです。ここでは、計画を毎日の仕事につなげるための4つの工夫を紹介します。

「結果の数字」と「原因の数字」をセットで持つ

売上や利益、市場の中での順位は、目に見える結果の数字です。一方で、その結果を生む原因には、目に見えにくいものが多くあります。対応の早さ、品質、店内のきれいさ、社内の連携のよさなどです。

目に見えにくいものは、そのままでは人によって受け止め方が変わります。社長が感じる「素早い対応」と、社員が感じる「素早い」と、お客様が感じる「素早い」は同じではありません。「どういう状態なら良いのか」を言葉にして、点数や回数で測れる形にしておきます。たとえば「お問い合わせに当日中に返信した割合」のように、現場の動作に降ろします。

原因の数字が上がれば、少し遅れて結果の数字が動きます。原因の数字を毎週追うことで、結果が出る前に手を打てるようになります。

部門と個人の目標まで落とす

全社の指標が決まったら、各指標の担当者を決めます。担当者は、その指標を上げるための計画を部門の計画に、さらに個人の計画に落とし込んでいきます。

こうしておくと、一人ひとりの仕事が「全社のどの数字につながっているか」が見えるようになります。社員が一体となって動く状態は、精神論ではなく、このつながりが見える形で作られます。目標を個人まで落とす考え方は、OKRとは？も参考になります。

会議のリズムに組み込む

指標は、決めただけでは誰も見ません。見る場を、会議の予定として先に決めておきます。目安は次のとおりです。

• 年に1回……中期の計画を見直し、次の1年の計画を立てる。全社員に向けて発表する
• 四半期に1回……指標の進み具合を確かめ、活動テーマの優先順位を見直す
• 月に1回……経営会議で指標の数字を確認し、遅れている項目の対策を決める
• 週に1回……部門の定例会議で、原因の数字と今週やることを確認する

会議の終わりには、誰が・何を・いつまでにやるかを必ず決めます。指標の数字を確かめるだけで終わる会議は、計画を前に進めません。会社に必要な会議の全体像は、会議体とは？で整理しています。

現場が作る部分を残す

会社の行き先と中期の目標は、社長が示します。一方で、活動テーマの中身や、指標を上げるための仕事のやり方は、その仕事をよく知っている社員と一緒に作ります。

外から型を持ち込んだり、上から数字を降ろしたりするやり方は、早く形になります。ただ、自分たちで考えていない計画は、圧力がなくなると元に戻りがちです。上から入れるのではなく、現場が作る。自分たちで作った計画と仕組みは、自分たちで守り、直していけます。

7. 中期経営計画のよくある質問

中期経営計画は何年で作ればいいですか？

3年が扱いやすい長さです。5年先は、市場や社内の状況が大きく変わる可能性があり、細かく描くほど外れやすくなります。中小企業なら、3年先の目標を決め、今期の1年に落とす形で十分です。

計画は毎年見直し、そのたびに3年先までを描き直す方法がおすすめです。いつでも「3年後」が見えている状態を保てます。

中期経営計画と経営計画書は何が違いますか？

中期経営計画は、3〜5年後の目標とそこまでの優先順位を決めたものです。経営計画書は、理念や今期の目標、数値計画などをまとめて、社員に配る文書を指すことが一般的です。中期経営計画の内容は、経営計画書の中の一つの章として載せることもできます。経営計画書全体の作り方は、1章で紹介した「経営計画書の書き方」の記事をご覧ください。

社員が10人に満たない会社でも作るべきですか？

作る意味はあります。むしろ人数が少ないうちのほうが、全員で行き先を共有しやすい時期です。資料を厚くする必要はありません。ビジョン、3年後の目標、活動テーマ、測る指標の4つがA4一枚にまとまっていれば、まずは十分に機能します。

途中で計画どおりに進まなくなったら、どうすればいいですか？

計画は変えてかまいません。前提が変わったのに計画を変えないほうが、現場は混乱します。四半期ごとの見直しで、遅れている指標の原因を確かめ、活動テーマや目標値を調整します。

ただし、ビジョンは簡単には変えません。変えるのは行き先までの道のりであって、行き先そのものではない、と考えると判断しやすくなります。

中期経営計画は誰が作るべきですか？

ビジョンと中期の目標は、社長が責任を持って決めます。現在地との差の洗い出しや、活動テーマの中身、指標を上げるための仕事のやり方は、部門の責任者や現場の社員と一緒に作ります。社長が一人で全部を書く必要はありません。

まとめ

中期経営計画とは、3〜5年後に会社がどこに着いていたいかを決め、そこまでの道筋を描いた計画です。中小企業にとっては、投資家への約束ではなく、社員と行き先をそろえるための道具になります。

作り方は、ビジョンを確かめ、3年後の目標を一つに絞り、現在地との差を書き出し、優先課題を活動テーマにし、指標を決め、組織図と今期の計画に落とす。この6つの手順です。

そして、計画が未達に終わるかどうかを分けるのは、作ったあとです。結果の数字と原因の数字をセットで持ち、部門と個人の目標まで落とし、会議のリズムで毎月・毎週見ていく。この仕組みがあれば、3年後の目標は社長の頭の中だけのものではなくなります。

社員には、この計画を「この会社がお客様の役に立ち続けるための道のり」として説明できます。社長が現場にいなくても計画が回る会社は、社長がいつか現場を離れたあとも続いていく会社です。

まず一つ、書き出してみましょう。3年後に必ず達成したい目標を一行で書き、それを測る数字を一つ決めるところからで十分です。計画を毎日の仕事につなげる仕組みづくりの全体像は、無料のガイドブックで順を追って紹介しています。