「定例会議は無駄」「意味あるの？」——そう感じたことがある方は多いのではないでしょうか。週次会議、月次会議、朝礼、1on1ミーティングなど、あなたの会社にも何らかの定例会議があるはずです。
結論から言うと、定例会議は仕組み化して運営することで、確実に良い結果を生み出せる、というのが私たち「仕組み経営」の見解です。逆に言えば、多くの会社で定例会議が無駄になっているのは、会議そのものが悪いのではなく、”やり方”が属人的で仕組み化されていないからです。
この記事では、定例会議とは何かという意味から、あり方・種類・ルール・アジェンダ（議題）・進め方、そして時間を無駄にしないための効率化のコツまで、実務で使えるレベルで解説していきます。
定例会議とは？意味を整理する
定例会議とは、あらかじめ決めた日時・曜日・メンバーで、定期的に繰り返し開催する会議のことを指します。「定例」は”定まった例（決まりごと）”という意味で、その都度必要に応じて招集する臨時会議とは対になる考え方です。
具体的には、次のような会議が定例会議にあたります。
- 毎朝の朝礼
- 週次の進捗会議
- 月次の営業会議・部門会議
- 四半期・年次の経営会議
- 上司と部下の1on1ミーティング
臨時会議が「その場の問題を解決するため」に開かれるのに対し、定例会議は「継続的に情報を共有し、経営にリズムを持たせるため」に開かれる、という点が本質的な違いです。だからこそ、定例会議は”やって当たり前”になりやすく、目的が曖昧なまま形骸化しやすいという落とし穴があります。
定例会議の言い換え表現
社内文書や案内メールを書くとき、同じ言葉の繰り返しを避けたい場面があります。定例会議には次のような言い換えがあります。
- 定例会…最も一般的な短縮形です。「営業定例会」のように部門名と組み合わせて使います
- 定例ミーティング／定例MTG…社内チャットや予定表でよく使われます
- 定期会議…「定例」より硬い印象で、規程や議事録の表題に向きます
- レギュラーミーティング…外資系企業やIT企業で使われることがあります
- 週次会議／月次会議…頻度そのものを名前にする方法です。何の会議かが一目で分かります
おすすめは最後の書き方です。「定例会議」という名前は、何のための会議かを隠してしまいます。「月次数値レビュー」「週次進捗ミーティング」のように中身が分かる名前を付けると、それだけで参加者の準備が変わります。
定例会議が「無駄」だと思われる理由
ネット上でも「定例会議は無駄」という意見は少なくありません。その理由としてよく挙がるのが次のようなものです。
- 集まっても結局何も決まらず、時間の無駄になる。
- ダラダラ長引き、終わる時間が読めない。
- 上司や社長の話を一方的に聞くだけ。メールやチャットで済ませてほしい。
- 参加する意味がわからず、自分の作業時間が削られる。
私自身、会社員時代に「こんな会議は無駄だ」と何度も感じた経験があります。時間だけが過ぎ、結論も次のアクションも決まらないまま解散する——そんな会議に出るたびに、正直うんざりしていました。
ただ、これらの不満が生まれるのは、繰り返しになりますが定例会議そのものが悪いのではなく、進め方が仕組み化されていないからです。裏を返せば、やり方さえ整えれば、定例会議は会社を前に進める強力な武器になります。
定例会議のあり方｜形骸化する会社と機能する会社の違い
「定例会議のあり方を見直したい」という相談をよく受けます。そのとき、まず確認していただきたいことがあります。
形骸化した会議と機能している会議の差は、参加者のやる気ではありません。3つの設計項目が決まっているかどうかです。順番に見ていきます。
違い1｜会議ごとに「何を決める場か」が定義されているか
形骸化している会議は、目的が「情報共有」で止まっています。情報共有は目的ではなく手段です。共有した先に何を決めるのかが書かれていないと、参加者は聞くだけの立場になります。
機能している会議は、会議ごとに決める対象が違います。週次なら「今週やることの優先順位」、月次なら「未達の数字に対する打ち手」、四半期なら「注力する領域を変えるかどうか」。この会議で決まるものを一文で書けるか。書けないなら、その会議は議題ではなく存在自体を見直す対象です。
違い2｜決定事項が文書として残っているか
2つ目は記録です。決まったことが残らない会議は、同じ議論を毎月繰り返します。参加者が「前回どうなったんでしたっけ」と言い出したら、その会議は成果を積み上げていません。
必要なのは立派な議事録ではありません。決定事項と「誰が・何を・いつまでに」の2つだけを、決まった場所に残せば足ります。そして次回の冒頭で、前回のそれを読み上げます。この往復があるだけで、会議は前に進みます。
違い3｜出席者が役割で決まっているか
3つ目は参加者です。形骸化した会議では、出席者が「いつものメンバー」で決まっています。誰も抜けられません。関係のない議題を聞いている時間が発生します。
機能している会議では、出席者が役割で決まっています。「この会議は各部門の責任者が出る」「この議題のときだけ経理が同席する」という形です。役割で決めておけば、人が入れ替わっても会議は続きます。逆に人で決めていると、その人が辞めた瞬間に会議が止まります。
この3つはどれも、参加者の意識とは関係ありません。書いて決めるだけの話です。会議が形骸化するのは人の問題ではなく、設計が空欄のままになっている構造の問題です。
なお、社内にどんな会議を置くかという全体設計は会議体の考え方で整理できます。個々の会議のあり方を直す前に、会議の一覧を作って重複を消すほうが早い場合もあります。
定例会議で、コミュニケーションの属人化を防ぐ
定例会議に反対する意見のなかでも、特に多いのが次の2つです。
「メールやチャットで済ませてほしい」
わざわざ同じ時間に集まらなくても、メールやチャットで情報を流せばいつでも見られるし、時間も削減できる、という意見です。
「定例ではなく、必要な時に話せばいい」
毎回そんなに話すことがあるのか。必要な時に、必要なメンバーだけ集まればいいのでは、という意見です。
どちらも一見もっともに思えます。私自身も、内容によってはチャットで十分ですし、話すことがなければ会議を飛ばしてもいいと考えています。
一方で、このやり方には大きな落とし穴があります。それはコミュニケーション（情報のやり取り）が属人化することです。
思い出してみてください。あなたの会社には、自分の仕事を積極的に共有・相談する「交流積極派」もいれば、放っておくとほとんど発信しない「消極派」もいませんか。
- コミュニケーション積極派：メールやチャットで積極的に情報を共有し、放っておいても他メンバーと話す人
- コミュニケーション消極派：メールやチャットでほとんど発言せず、他メンバーと交流しない人
上司や社長が積極派なら情報はよく流れますが、消極派だった場合、大事な情報がメンバーに届かなかったり、共有が遅れたりします。つまり組織は放っておくと、コミュニケーションが特定の人柄や気質に依存してしまうのです。
こうなると「え、そんな話聞いてないよ」という不満が生まれたり、特定の人だけが知っている情報がはびこったりして、組織内に不信感が蔓延します。メールやチャットで流しても、全員が確実に見ているとは限りませんし、文章での表現力にも個人差があります。情報を発信する仕組みが人任せである限り、いずれ情報の断絶が起き、組織に悪い結果をもたらす——これが私たちの見解です。
定例会議は、この属人的なコミュニケーションを”仕組み”で補正する装置なのです。仕事そのものの属人化と同じ構造が、情報のやり取りにも起きていると考えてください。
定例会議の意味・目的とは？
定例会議を行う意味・目的を、あらためて3つに整理します。
1. コミュニケーションの属人化を防ぐ
先に述べた通りです。定期的に集まる場を仕組みとして持つことで、知らされるべき情報を、知らされるべき人に確実に届けられます。誰かの気質や忙しさに左右されず、情報が流れる状態をつくれます。
2. 全メンバーの知恵を結集する
一方通行で情報を流すだけでなく、メンバーの意見やアイデアを引き出す場にもなります。ここで参考になるのが、野中郁次郎氏らが提唱したSECIプロセスという理論です。これは、マニュアルのような形式知だけでなく、経験に根ざした暗黙知を共有・変換する場を設けることで、組織全体の知識創造を促すという考え方です。暗黙知は言語化しにくいため、チャットのやり取りだけでは伝わりにくく、実際に顔を合わせて話す定例会議が有効に働きます。
3. 経営にリズムを持たせる
定例会議には、経営に”リズム”を与える役割もあります。経営のリズムとは、考える・計画する・実行する・振り返るという経営に必須の活動を、決まったサイクルで回すことです。週次・月次・四半期・年次という定例のサイクルを持つことで、これらの活動を「忙しくて後回し」にせず、確実にこなせるようになります。
定例会議の種類｜週次・月次・年次の使い分け
まず、どんな定例会議を行うかを決めましょう。各社ごとで設計してよいですが、私たちのおすすめは以下の通りです。開催頻度によって扱うテーマの粒度が変わるのがポイントです。
- 朝礼：その日の予定・コアバリューの共有。数分〜10分程度で短く。
- 1on1ミーティング：上司と部下の個別対話。育成・キャリア・悩みの共有。
- 週次ミーティング：直近の進捗確認と、今週やることの合意。
- 月次ミーティング：数値目標の進捗と課題の掘り下げ。
- 四半期ミーティング：戦略の振り返りと次の3か月の計画。
- 年次ミーティング：ビジョン・年間計画の共有と合意形成。
「少し多いな」と感じるかもしれませんが、それぞれ時間を区切り、アジェンダを工夫すれば、いずれも有意義な時間になります。頻度の高い会議ほど短く、頻度の低い会議ほど本質的なテーマを扱う、と覚えておくとバランスが取りやすくなります。
年次ミーティングで扱う年間計画は、経営計画書としてまとめておくと、月次・週次に降ろしやすくなります。
朝礼と1on1のやり方は以下で詳しく解説しています。
月次定例会（月次ミーティング）の進め方
定例会議のなかで、最も設計が難しいのが月次です。週次ほど頻繁ではなく、四半期ほど大きな話でもない。この中途半端さから、月次定例会は「先月の数字を読み上げるだけの会」になりがちです。
月次定例会とは
月次定例会（月次定例・月次MTG）とは、ひと月を単位として、数値の進捗と課題への打ち手を確認する会議です。多くの会社では、月初の数営業日以内に前月分を扱います。
月次を置く理由は、月が会社にとって自然な区切りだからです。試算表が出るのも、給与が締まるのも、多くの目標が設定されるのも月単位です。数字が確定する周期に会議を合わせる。これが月次定例会の存在理由になります。
月次のアジェンダ例と時間配分
60〜90分で組む場合の例です。時間を先に割り振っておくと、報告が長引いて打ち手の議論が消える、という事故を防げます。
- 前回の宿題の確認（5分）…前月に決めた「誰が・何を・いつまでに」の結果だけを確認します
- 数値の確認（10分）…読み上げません。資料は事前配布し、差異のある項目だけを扱います
- 未達項目の掘り下げ（30分）…ここが月次の本体です。なぜ届かなかったのかを、人ではなく工程で特定します
- 打ち手の決定（20分）…来月に何を変えるかを決めます。変えないという決定も記録します
- 共有事項（10分）…他部門に知らせるべきことを回します
- 次回までの宿題の確認（5分）…決まったことを読み上げて解散します
配分の要点は3番です。月次の価値は、数字の報告ではなく未達の原因分析にあります。ここに30分を確保できていない月次会議は、報告会になっています。
週次と月次はどう分けるか
両方あると、内容が重複しがちです。分け方の原則は次のとおりです。
- 週次…「今週やること」を決める場。対象は行動です。数字は先行指標だけを見ます
- 月次…「やり方を変えるかどうか」を決める場。対象は打ち手です。結果の数字を見ます
週次で結果の数字を追いかけ始めると、月次と同じ議論を4回することになります。逆に月次で個別の行動を細かく確認すると、週次の意味がなくなります。週次は行動、月次は打ち手。この一行を会議の資料の先頭に書いておくだけでも、混線を防げます。
定例会議は仕組み化しよう
定例会議を意味あるものにする大前提は、会議そのものを仕組み化することです。開催日時を決めるのは当たり前として、会議の流れ・開催場所・進行役・議事録の取り方まで、すべてを型として決めておきます。
そして、社内のすべての定例会議をその型に沿って進めます。こうすることで、上司や部署によって会議のやり方がバラバラ、という状態を防げます。せっかくコミュニケーションの属人化を防ぐために定例会議をやっているのに、その会議のやり方自体が属人化していては本末転倒だからです。会議の型を決めることは、業務標準化の一部だと考えてください。
定例会議のグラウンドルール（共通ルール）
次に、社内のすべての会議に共通する「グラウンドルール」を決めます。たとえば次のようなものです。
- 参加者は全員が必ず一度は発言する
- 冒頭でその会議のゴール（何を決める場か）を共有する
- 資料は事前に配布し、会議中に読み上げない
- 終了時に「誰が・何を・いつまでに」やるかを明確にする
- 開始・終了時刻を厳守する
このグラウンドルールを設定するだけでも、多くの人が定例会議に感じるストレスを大きく減らせます。ただし決めただけでは守られません。社内のルールが定着しない原因の多くは、周知の不足ではなく、守られなかったときに誰も指摘しない構造にあります。
定例会議の進め方とファシリテーター
会議には必ずファシリテーター役（進行役）を置きましょう。できれば上司や社長以外の人が望ましいです。なぜなら上司や社長は、無意識に自分の意見を通そうとしてしまう傾向があるからです（もちろん人によりますが）。
ファシリテーションの講座もありますが、参加しなくても基本さえ押さえれば大丈夫です。ファシリテーターの基本的な役割は次の3つです。
- タイムキーパーとして時間通りに進める
- 全員から意見を引き出す
- 意見をまとめ、議論を結論へ導く
定例会議のアジェンダ（議題）の例
最後にアジェンダ（議題）です。これも各社で工夫してほしいですが、たとえば次のようなものがあります。
コアバリューの共有
コアバリューを体現した出来事や考えを共有します。理念を象徴するエピソードを持ち寄ることで、価値観が日常に根づきます。
目標への進捗状況
目標に対する進捗を確認し、次に取るべき行動を話し合います。
部・課によるプレゼンテーション
各責任者が、うまく進んでいること・停滞していることを共有し、他チームや経営陣からのサポートが必要な点を特定します。
教育
特定のスキルや知識のトレーニングを行います。議題が少なく時間に余裕があるときに実施します。
キャリア・プライベート
仕事以外の面での成長目標や課題について話し合い、メンバー理解を深めます。
定例会議のネタが尽きたときの議題リスト20
「毎回同じ話になる」「今回は話すことがない」。定例会議を続けていると、必ずこの壁に当たります。ネタが尽きたときに使える議題を挙げておきます。上から順に使う必要はありません。その月に合うものを1つ選んで足してください。
- 先月いちばん良かった顧客対応の共有
- 先月いちばん困った出来事と、そのとき欲しかった情報
- 直近で受けたクレームの一次原因
- 他部門にお願いしたいことを1つずつ
- 今の仕事で「毎回やっているのに手順書がない」作業
- やめても誰も困らない業務を1人1つ挙げる
- 先月に読んだ本・記事から使えそうな話
- 競合他社で気づいた変化
- 顧客から言われた「意外なひと言」
- 自分の仕事を来月1時間短くする案
- 新人が最初につまずく場所はどこか
- コアバリューを体現していた人の紹介
- 会社の数字のうち、意味が分からないものの質問
- 3か月後に困りそうなことの予告
- 過去に決めたのに実行されていないことの棚卸し
- この会議自体で、やめたい進め方
- 取引先から学べる仕組みの紹介
- 失敗した施策の振り返り（責任追及はしない）
- 自分の担当業務を他の人に渡すとしたら何が必要か
- 今期の目標に対して、今いちばん不安なこと
このリストのうち5番・6番・15番・19番は、そのまま仕組み化の材料になります。ネタ切れは、会議が報告だけになっているサインです。議題の在庫を持っておくと、会議は情報共有の場から改善の場に変わります。
【事例】定例会議を仕組み化したら、社長の仕事が半分以下になった
実際に、定例会議を仕組み化することで大きく変わった会社さんの例を紹介します。
ある資産運用サービスを提供している会社さんの話です。そこでは、毎週の営業会議に社長自身が出席し、進行も社長が引き受けていました。ところが、その会議が社長にとっては大きなストレスになっていたのです。毎週その時間を確保しなければならず、自分が仕切らないと会議が進まない——まさに、コミュニケーション（会議の進行）が社長に属人化している状態でした。
そこで、これまで紹介してきたように定例会議そのものを仕組み化し、社長以外のメンバーでも会議を仕切れる状態を整えていきました。アジェンダ、進行の型、ネクストアクションの決め方をルールとして固めた結果、社長が出席しなくても営業会議がきちんと回るようになったのです。
こうして社長は、この会議に出席する必要がなくなりました。そして、これは一つの会議だけの話にとどまりません。同じように他の業務も仕組み化を進めていった結果、社長ご本人の実感として、社長の仕事は半分以上減ったといいます。
定例会議の仕組み化は、単に会議を短くする話ではありません。社長が現場に張り付かなくても会社が回る——その具体的な第一歩になり得るのです。
定例会議を無駄にしない！時間短縮・効率化のコツ
「定例会議＝長い・退屈」というイメージを変えるために、すぐ実践できる効率化のコツを紹介します。
アジェンダを事前に共有する
何を話すかが当日わからない会議は、必ず間延びします。アジェンダと関連資料を事前に配布し、参加者が考えた状態で臨めるようにするだけで、会議時間は大きく短縮できます。
「決める会議」と「共有する会議」を分ける
単なる報告・共有はチャットや議事録で済ませ、定例会議では意思決定や議論が必要なテーマに絞る、という発想も有効です。すべてを会議で扱おうとしないことが、時間を無駄にしないコツです。決める会議の質そのものを上げたい場合は、経営の意思決定のプロセスとバイアスの整理も参考になります。
終了時に必ずネクストアクションを確定する
「誰が・何を・いつまでに」を決めずに解散すると、その会議は”やっただけ”で終わります。終了5分前を振り返りとアクション確定の時間に固定しておくと、会議が成果につながります。
定期的に会議そのものを見直す
一度決めた定例会議も、時間が経つと目的がずれたり、不要になったりします。四半期に一度など、「この会議は今も必要か」「頻度は適切か」を点検する場を設けると、無駄な会議が増え続けるのを防げます。
オンライン定例会議で気をつけたいこと
リモートワークの普及で、定例会議をオンラインで行う会社も増えました。オンラインならではの注意点も押さえておきましょう。
対面より発言のハードルが上がりやすいため、ファシリテーターが意識的に一人ひとりへ話を振ることが重要になります。また、雑談や表情から伝わる情報が減るぶん、暗黙知の共有はどうしても薄くなりがちです。そのため、重要な意思決定や、価値観のすり合わせが必要な会議は対面、進捗共有中心の会議はオンライン、といった使い分けも一つの方法です。画面共有でアジェンダと議事録をリアルタイムに映しながら進めると、認識のズレを防ぎやすくなります。
定例会議に関するよくある質問（FAQ）
Q. 定例会議は本当に無駄ではないのですか？
やり方次第です。目的が曖昧で、報告を聞くだけの会議は無駄になりがちですが、アジェンダ・ルール・進行役・ネクストアクションを仕組み化すれば、情報共有と意思決定の質を高める有効な場になります。無駄なのは会議そのものではなく、仕組みのない会議です。
Q. 定例会議の適切な頻度・時間はどれくらいですか？
扱うテーマによって変わります。朝礼は毎日数分、週次会議は30〜60分、月次会議は60〜90分程度が一つの目安です。大切なのは「頻度の高い会議ほど短く、頻度の低い会議ほど本質的なテーマを扱う」という設計です。
Q. 話すことがない日は定例会議を飛ばしてもいい？
基本的には、決めた頻度で開催することをおすすめします。「話すことがない」と感じる日でも、進捗確認や小さな課題の共有には意味があります。ただし明らかに議題がなければ短時間で終える、という運用にしておけば柔軟に対応できます。前掲の議題リストから1つ足すのも一つの手です。
Q. 議事録は必要ですか？
必要です。決定事項とネクストアクション（誰が・何を・いつまでに）を記録し、次回冒頭で前回の宿題を確認すると、会議が”やりっぱなし”になりません。議事録のフォーマットも仕組みとして統一しておきましょう。
Q. 月次定例会は月初と月末のどちらがよいですか？
月初です。試算表や売上の集計が確定してから開くほうが、議論の土台が固まります。月末に開くと、まだ確定していない数字を予測で話すことになり、翌月にもう一度同じ話をすることになります。
Q. 参加者が発言しない会議はどう直せばいいですか？
発言を促す前に、順番を決めてください。「全員が一度は発言する」というルールだけだと、結局は話しやすい人が話します。議題ごとに指名する順番をあらかじめ決め、資料を事前に配ると、準備した状態で来てもらえます。
Q. 定例会議が多すぎる場合、どう減らせばいいですか？
まず全部の会議を一覧にして、それぞれ「何を決める場か」を一文で書いてみてください。書けない会議と、決める対象が重なっている会議が減らす候補になります。感覚で減らすと、必要な会議まで消えます。
まとめ：定例会議は「仕組み」で運用する
以上、定例会議とは何かという意味から、あり方・種類・ルール・アジェンダ・月次の進め方、効率化のコツまで解説してきました。定例会議は、目的とやり方を仕組み化すれば、決して無駄なものではなく、会社を前に進めるための強力なエンジンになります。
要点をもう一度整理します。形骸化する会議と機能する会議を分けるのは、参加者のやる気ではありません。「何を決める場か」が定義されているか、決定事項が残っているか、出席者が役割で決まっているか。この3つが空欄かどうかです。どれも書けば埋まります。
そして、定例会議に限らず、会社で行われる仕事はすべて仕組み化できます。仕組み化することで属人性を排除し、社長があれこれ指示しなくても成長する会社をつくれます。仕組み経営では”属人経営から脱却し、仕組みで成長する会社づくり”を支援していますので、ぜひ以下から仕組み化ガイドブックをダウンロードして詳細をご覧ください。
