「何度言っても覚えてくれない」「こちらの意図をまったく汲み取ってくれない」「明らかに能力が不足していて、周りの社員の負担になっている」「高いコストをかけて採用したのに、期待したパフォーマンスを全く発揮してくれない」
これらは、私が日々、多くの社長からお聞きする、尽きることのない悩みです。
はじめに：なぜ「使えない社員」はあなたの会社からいなくならないのか？
人を雇い、組織を運営する経営者であれば、社員の能力について頭を抱える瞬間は、必ず訪れます。特に、特定の社員のパフォーマンスが著しく低い場合、その存在は周りの社員の士気を下げ、チーム全体の生産性を蝕み、最悪の場合、会社の成長を阻害する要因にすらなり得ます。
こうした状況に直面したとき、社長の頭には「無能」「使えない」といった、強い言葉が浮かんでしまうかもしれません。その心中は、察するに余りあります。
言葉の危険性：「無能」というレッテルがもたらす弊害
しかし、一度立ち止まって考えてみてください。一人の社員に「無能」というレッテルを貼ることは、問題の解決につながるでしょうか。多くの場合、答えは「いいえ」です。
レッテル貼りは、私たちの思考を停止させます。その社員が「なぜ期待される成果を出せないのか」という本質的な原因を探ることをやめさせ、「彼（彼女）は無能だから仕方ない」という安易な結論に導いてしまいます。これは、問題の先送りにしかなりません。
さらに、そのレッテルは本人だけでなく、周囲にも伝染します。「あの人はできない人だ」という空気が職場に蔓延すれば、本人はいっそう萎縮し、本来持っているかもしれない能力さえ発揮できなくなります。周りの社員も、その人への協力をためらったり、過度な負担を感じて不満を募らせたりするでしょう。結果として、組織全体の雰囲気が悪化するという負のスパイラルに陥ってしまうのです。
日本の雇用環境と「解雇できない」という現実
ここで問題をさらに複雑にしているのが、日本の雇用環境です。欧米、特にアメリカでは、職務内容を明確に定義した「ジョブディスクリプション」に基づいて雇用契約が結ばれます。その職務を遂行できないのであれば、それは契約違反と見なされ、比較的スムーズに解雇のプロセスに進むことができます。雇用の流動性が高く、会社と個人の関係はよりドライであると言えるでしょう。
しかし、ご存知の通り、日本では労働契約法によって労働者が手厚く保護されており、客観的に合理的な理由を欠き、社会通念上相当であると認められない限り、会社が一方的に社員を解雇することはできません。能力不足を理由とした解雇が認められるハードルは非常に高く、複数回の指導や教育、配置転換など、会社側が「やれることをすべてやった」と証明する必要があります。
この「簡単には解雇できない」という現実が、多くの経営者を袋小路に追い込んでいます。では、私たちはこの根深い問題と、どのように向き合っていけばよいのでしょうか。本記事では、3つの基本的な考え方と、具体的な解決策について、深く掘り下げて解説していきます。
考え方1：組織の現実を受け入れる「ダム式経営」の知恵
まず経営者が持つべき最も重要な心構えは、パナソニック創業者である松下幸之助氏が提唱した考え方です。それは、「人を雇う以上、どうしても2割の人は会社の求める基準に合わない」という、ある種の「覚悟」を持つことです。
100人の会社であれば、20人は期待通りのパフォーマンスを発揮できないかもしれない。これは、経営の神様とまで言われた松下氏でさえ、避けられない現実だと捉えていたということです。この考え方は、完璧な組織など存在しない、という事実を私たちに教えてくれます。
この前提に立つと、経営のやり方が変わってきます。「全員が100点の働きをすること」を前提に組織を設計するのではなく、「8割の人員で会社が問題なく運営できる状態」を作っておく必要がある、ということです。
「2:6:2の法則」から見る組織の自然な姿
この松下氏の考え方は、組織論でよく語られる「2:6:2の法則（働きアリの法則）」とも通じます。どのような集団であっても、人材の構成比率は、以下のようになると言われています。
- 上位2割： 非常に優秀で、積極的に成果を出す人材
- 中位6割： 指示されたことをきちんとこなす、ごく普通の人材
- 下位2割： 期待される成果を出せない、あるいはあまり働かない人材
興味深いのは、仮に下位2割の人材を組織から排除したとしても、残った8割のメンバーの中で、また新たに2:6:2の構成比が生まれる、という点です。つまり、能力のばらつきは、組織に内在する自然な現象なのです。
この法則を知るだけでも、経営者の心は少し軽くなるのではないでしょうか。「なぜウチにはできない社員がいるんだ！」と嘆くのは、自然現象に対して怒っているようなものかもしれません。重要なのは、この現実を嘆くことではなく、この現実を前提として、いかに強い組織を作り上げるかを考えることです。
人材のダムを持つということの本当の意味
松下氏の「ダム式経営」は、よく資金繰りの文脈で語られます。売上が良い時でも、そのお金をすべて使ってしまうのではなく、ダムに水を蓄えるように内部留保を厚くし、不況という渇水期に備えなさい、という教えです。
しかし、この「ダム」の考え方は、資金だけでなく、設備、在庫、そして「人」に対しても当てはまります。常にカツカツの人員で業務を回している会社は、一人が病気になったり、退職したりするだけで、事業全体が立ち行かなくなる危険性をはらんでいます。
「下位2割」の人材がいることを前提とし、8割の人員で事業が回るようにしておくこと。これが「人材のダム」を持つということです。この余裕があるからこそ、会社は急なトラブルに対応でき、新しい事業に挑戦することも可能になります。また、能力不足の社員に対して、焦らずに教育を施す時間的な猶予も生まれるのです。
まず、この「2割は能力不足である」という現実を、経営者が静かに受け入れること。それが、すべての対策の出発点となります。
考え方2：社員の可能性を信じ抜くための条件と関わり方
組織の現実を受け入れた上で、次に大切にしたいのが、社員一人ひとりの可能性と向き合う姿勢です。私自身が最も大切にしている価値観でもありますが、「本人が成長を諦めない限り、会社もその社員の成長を諦めてはいけない」ということです。
人には、無限の可能性があります。今は期待される成果を出せていなくても、何かのきっかけで大きく成長することは、決して珍しいことではありません。経営者や上司が早々に見切りをつけてしまえば、その可能性の芽を摘むことになります。
ただし、この原則には、無条件に適用されるわけではありません。そこには一つ、極めて重要な条件が存在します。
見極めのポイント：「向上心」がある社員の具体的なサイン
その条件とは、その社員に「向上心」があるかどうか、です。
会社や顧客、そして共に働く仲間のために役に立ちたい。自分自身も成長して、もっと貢献できるようになりたい。この純粋な意欲があるかどうかで、その社員への向き合い方は180度変わってきます。
では、その「向上心」は、どのように見極めればよいのでしょうか。いくつかの具体的なサインがあります。
- 質問の質と量： 指示待ちではなく、「なぜこの作業が必要なのですか？」「もっと良くするためには、どうすればいいですか？」といった、本質を理解しようとする質問や、改善提案につながる質問をしてくるか。
- メモを取る姿勢： 同じことを何度も聞かないように、真剣にメモを取っているか。そのメモを後から見返しているか。
- 素直さと行動： フィードバックやアドバイスを素直に受け入れ、まずは「やってみよう」と行動に移しているか。
- 失敗後の態度： 失敗した際に、言い訳や他責にするのではなく、自分の非を認めて「次はどうすれば成功できるか」を考えているか。
こうした前向きな姿勢が見られる社員は、今はまだ能力が不足しているだけです。成長の種を内に秘めています。このような社員に対しては、会社は全力でその成長を支援すべきです。
成長の個人差を理解し、辛抱強く伴走する
ここで理解すべきは、人の成長スピードには大きな個人差がある、という事実です。
例えば、営業の仕事で、優秀な人が1ヶ月で商品知識をすべて覚え、自信を持って顧客に提案できるようになったとします。しかし、ある人は、それを覚えるのに3ヶ月かかるかもしれません。3ヶ月間は、なかなか成果が出ずに苦しむでしょう。
しかし、重要なのは、3ヶ月かければ同じレベルに到達できる可能性がある、ということです。私たちは、この習熟度合いのスピードの違いを理解し、短期的な成果だけで判断してはいけません。
社長や上司に求められるのは、辛抱強い伴走です。定期的に1対1で話す時間を設け（1on1ミーティング）、どこでつまずいているのかを一緒に考え、具体的なアドバイスを与え、小さな成功体験を一つずつ積ませてあげる。こうした地道な関わりが、成長の遅い社員を、やがては会社の貴重な戦力へと変えていきます。
向上心が見られない社員への段階的な対応
一方で、向上心がまったく見られない社員に対しては、どうすればよいのでしょうか。何度フィードバックしても響かず、学ぶ姿勢もなく、周りに悪影響を与えている。このような場合は、残念ながら、会社として毅然とした対応を取る必要があります。
まずは、明確な目標設定と警告です。具体的な数値目標や行動目標を設定し、達成できなかった場合の人事的な措置（降格や減給など）についても、事前に明確に伝えます。これは、本人に最後のチャンスを与えるとともに、会社として正当な手順を踏んでいることを記録に残す意味もあります。
それでも改善が見られない場合は、本人の適性や希望を考慮した上での配置転換を検討します。現在の仕事が合っていないだけで、別の部署であれば能力を発揮できる可能性があるからです。
そして、最終手段として、退職勧奨という選択肢も視野に入れなければなりません。これは、あくまで会社都合の解雇ではなく、本人に自発的な退職を促すものです。会社に残ることが、本人にとっても会社にとっても不幸であるという事実を冷静に伝え、合意の上で雇用契約を終了する道を探ります。組織全体の健全性を守るためには、時にこうした厳しい判断も経営者には求められます。
考え方3：「人を直す」から「仕事を直す」への大転換
「あいつの性格を変えたい」「もっとやる気を出させたい」。経営者ならずとも、誰もが一度はそう願ったことがあるでしょう。しかし、結論から言えば、他人を変えることは、ほとんど不可能です。
人の性格や価値観は、その人が生まれてから何十年とかけて形成されたものです。会社という比較的短い時間の中で、それを根本から変えようとするのは、あまりにも非効率で、現実的ではありません。
では、どうすればよいのか。ここで発想を大きく転換する必要があります。
変えられない「人」を無理に変えようとするのではなく、変えられる「仕事のやり方」を変えるのです。「人を直す」のではなく「仕事を直す」。これこそが、能力不足の社員問題を解決する、最も効果的で再現性のある方法であり、私たちが提唱する「仕組み経営」の核となる考え方です。
「仕事を直す」ための3つの具体的な処方箋
具体的に「仕事を直す」とは、どういうことでしょうか。ここでは、3つの処方箋をご紹介します。
処方箋①：仕事を徹底的に「簡単」にする
まず疑うべきは、「その仕事、そもそも難しすぎませんか？」ということです。特定の個人の才能や経験、勘に頼らなければ完遂できないような仕事は、属人性が高く、非常に不安定です。
- 判断業務をなくす： 「この場合はA、あの場合はB」といった複雑な判断が必要な業務は、できる限りチェックリスト化します。「YES/NO」で答えられる質問をいくつか用意し、それに沿って進めれば誰でも同じ結論に至るように設計します。
- ツールを導入する： 手作業で行っている計算やデータ入力を自動化するツール、顧客情報を一元管理するシステム（CRM）などを導入し、ヒューマンエラーが起こる余地を減らします。
- 言葉を統一する： 専門用語や社内だけで通じる略語の使用をやめ、誰が聞いても理解できる平易な言葉でコミュニケーションを取るルールを徹底します。
仕事そのものがシンプルになれば、多くの人が迷わず、間違えずに業務を遂行できるようになります。
処方箋②：手順と基準を「明確」にする（マニュアル化の真髄）
次に、仕事の「やり方」を標準化します。これが、いわゆるマニュアル化です。しかし、ただ手順書を作ればよいというわけではありません。優れたマニュアルには、以下の要素が含まれています。
- 手順（Process）： 「誰が」「いつ」「何を」「どのように」行うのかが、具体的なステップとして示されている。
- 基準（Standard）： 各ステップの完了基準、成果物の品質基準が、数値や具体的な言葉で明確に定義されている。（例：「3コール以内に電話に出る」「報告書はA4一枚にまとめる」など）
- 目的（Purpose）： なぜこの作業が必要なのか、この仕事が会社のどの部分に貢献しているのかが書かれている。
この「目的」の記載が非常に重要です。人は、自分が歯車だと感じるとやる気を失いますが、自分の仕事の意味を理解すると、主体的に動けるようになります。
優れたマニュアルは、単なる作業指示書ではありません。会社の品質を守り、教育コストを劇的に下げ、特定の社員がいなくなっても業務が滞らない「属人化の解消」を実現します。そして何より、改善を行う際の「たたき台」となり、組織が継続的に成長していくための土台となるのです。
処方箋③：「教える仕組み」を作り、再現性を確保する
マニュアルが整備されたら、それを使って「教える仕組み」を構築します。
多くの会社で行われているOJT（On-the-Job Training）は、教える側の能力や熱意にバラつきがあり、「あの先輩に教わったからできるけど、この先輩だとさっぱりわからない」といった事態が頻発します。これは、教育が仕組みになっておらず、属人化している証拠です。
「教える仕組み」とは、マニュアルを教科書として、誰が教えても同じ品質の教育が提供できる状態を作ることです。例えば、新入社員向けの研修プログラムを作成し、「1週目はこのマニュアルのここまでを、このチェックリストを使って習熟度を確認する」といったカリキュラムを定めます。
また、先輩社員が指導役となるメンター制度を導入し、定期的に進捗を確認する場を設けることも有効です。教える側も、マニュアルがあることで「何をどこまで教えればよいか」が明確になり、心理的な負担が軽減されます。
仕組みが人を育て、組織を強くするメカニズム
「仕組み化なんて、人を機械の部品のように扱うことではないか」という批判を聞くことがあります。しかし、それは大きな誤解です。
仕組み化の本質は、人を単純作業から解放し、より付加価値の高い、人間にしかできない「考える仕事」に集中させることにあります。
仕組みによって業務が標準化されれば、社員は「やり方」で悩む時間がなくなり、代わりに「どうすればもっと良くなるか」を考える余裕が生まれます。マニュアルという共通言語があるからこそ、具体的な改善提案もしやすくなります。
そして、仕組みに沿って行動することで、これまで「できなかった」社員が「できる」ようになります。この「できた！」という小さな成功体験の積み重ねが、本人の自信を育み、仕事への主体性を引き出していくのです。仕組みは、人を一方的に管理するものではなく、人の成長を後押しする、強力なエンジンなのです。
社員を責める前に…経営者自身が振り返るべき4つのチェックポイント
ここまで、能力不足の社員への向き合い方について解説してきましたが、最後に、経営者自身が振り返るべき重要な視点があります。問題の原因は、本当に100%社員側にあるのでしょうか。もしかしたら、会社のあり方や、経営者自身の言動に原因の一端があるのかもしれません。
そもそも「採用」は適切だったか？
「無能だ」と嘆く前に、採用のプロセスを思い出してください。会社の理念やビジョン、求める人物像を明確にした上で、採用活動を行っていたでしょうか。面接で、相手のスキルだけでなく、価値観や人柄が自社の文化に合っているかを慎重に見極めていたでしょうか。採用のミスマッチは、入社後の不幸の最大の原因です。
清水直樹 本記事ではカルチャーフィット®採用の意味と面接での質問例などをご紹介していきます。対象読者は中小・成長企業の経営陣の方になります。ぜひご活用ください。 ポッドキャストでもカルチャーフィット採用について扱っていま[…]
「配置」は本人の適性を見極めていたか？
人は誰でも、得意なことと不得意なことがあります。コミュニケーションは苦手でも、地道なデータ分析は誰よりも正確に行える人。創造的なアイデアを出すのは苦手でも、決められたルールを完璧に守れる人。その社員の特性を見極めず、不得意な仕事に配置して「できない」と嘆いていないでしょうか。適材適所は、マネジメントの基本です。
会社の「理念や目的」は浸透しているか？
社員がなぜこの仕事をしているのか、その目的を理解していなければ、モチベーションは上がりません。会社の理念やビジョンが、ただ額縁に飾られているだけになっていませんか。経営者が、日々の朝礼や会議、面談の場で、繰り返し会社の目指す方向性を自分の言葉で語り、社員の仕事と結びつけてあげているでしょうか。目的意識の欠如が、パフォーマンスの低下を招いている可能性は十分にあります。
「コミュニケーション」は一方通行になっていないか？
社長がトップダウンで指示を出すばかりで、社員の声に耳を傾けているでしょうか。社員が安心して意見を言えたり、悩みを相談できたりする心理的な安全性は確保されているでしょうか。コミュニケーションの不足は、誤解や不信感を生み、社員が本来の能力を発揮することを妨げます。
まとめ：無能な社員はいない。「普通の人が輝ける仕組み」こそが会社の最大の資産である
本記事では、いわゆる「無能な社員」の扱い方に悩む経営者に向けて、3つの基本的な考え方と具体的な解決策を詳しく解説してきました。
- 組織の現実を受け入れる： 2割の社員は期待通りに働かないものだと覚悟し、8割で回る余裕のある経営を心がける。
- 可能性を信じ抜く： 向上心のある社員に対しては、成長スピードの個人差を理解し、根気強く伴走する。
- 人を直さず、仕事を直す： 人を変えようとせず、仕事のやり方を「簡単」「明確」にすることで、誰でも成果を出せる「仕組み」を構築する。
「無能な社員」というレッテルを貼るのは簡単です。しかし、そう見える社員がいるのだとしたら、それは本人の能力だけの問題ではなく、その能力を「活かしきれていない会社側にも原因がある」と考えるべきではないでしょうか。
あなたの会社は、社員の力を引き出す場所になっているか
多くの経営者は「なぜ言われた通りにやってくれないのか」と悩みます。しかし、本質は違うところにあります。人は誰でも本来、何かを生み出し、貢献したいという創造する力を持っています。しかし、それを発揮できる環境がなければ、その力は眠ったままになってしまいます。
真に成功している会社は、一部の天才的な社員の集まりではありません。ごく普通の人が、その人らしく輝き、当たり前に成果を出せる「人の力を引き出す仕組み」を持っています。
その仕組みとは、意見が尊重される文化であり、挑戦と失敗から学べる環境であり、自分の仕事が誰かの役に立っていると実感できることです。
明日からできる、はじめの一歩
経営者の役割は、社員の一挙手一投足を管理し、コントロールすることではありません。社員一人ひとりが持つ力を最大限に引き出すための場所をつくること、つまり「人が生きる土壌」を整えることなのです。
この記事を読んで、もし思い当たることがあれば、ぜひ明日から行動に移してみてください。
まずは、あなたが「できない」と感じている社員と、1対1で30分、じっくり話す時間を作ってみましょう。先入観を捨て、彼らが何に悩み、何を感じているのかを聞くことから始めてください。
あるいは、一つの業務を選び、その手順をすべて書き出してみてください。そこに、曖昧な部分や、個人の勘に頼っている部分がどれだけあるか、客観的に見つめ直してみてください。
その小さな一歩が、社員を見るあなたの目を変え、会社の未来を大きく変えるきっかけになるはずです。
