なお、属人化を排除し、仕組み化を進めていく全体像については、こちらの記事で詳しく解説をしています。
属人化とは？意味と読み方をわかりやすく解説
属人化（ぞくじんか）の意味とは、「仕事のやり方が特定の個人にしかわからない状態」のことです。その人にしか手順や判断基準が見えておらず、代わりがきかない。これが属人化した業務の典型的な姿です。
読み方は「ぞくじんか」です。「俗人化」と書かれることがありますが、これは変換ミスによる誤字です。正しくは「属人化」で、「人に属している」という意味になります。
同じ仕事をしていても、Aさんがやると回るのにBさんに引き継いだ途端に止まる、という会社は少なくありません。それは能力の差というより、仕事のやり方が特定個人の頭の中にしか存在しない、つまり属人化しているサインです。
属人化と属人性の違い
「属人化」とよく似た言葉に「属人性」があります。この2つは指しているものが違うので、分けて理解しておくと社内での議論がぶれません。
- 属人性……その仕事が個人の能力や経験にどれくらい依存しているかという性質・度合い。高い・低いで表す
- 属人化……属人性が高いまま放置され、その人でなければ回らなくなった状態。進む・解消するで表す
大事なのは、属人性そのものは悪ではないという点です。職人の技術や営業担当の判断力など、個人の力に依るからこそ価値が出る仕事はあります。問題になるのは、属人性が高いことに会社が何の手当てもせず、結果として業務が止まる状態、つまり属人化したときです。
「属人性を下げる」と「属人化を解消する」は似ていますが、前者は仕事そのものを作り変える話、後者は状態を戻す話です。実務では、属人性を完全にゼロにしようとせず、下げられるところは下げ、下げられないところは基準で支えるという進め方が現実的になります。
属人化の対義語・反対語と言い換え表現
「属人化の反対は何か」は、社内で説明するときに必ず必要になる部分です。ここでまとめて整理しておきます。
属人化の対義語（反対語）は「標準化」
属人化の反対語（対義語）は、標準化です。仕事のやり方が人に依らず標準化されており、誰が担当しても同じようなプロセスで同じ成果が出せる。この状態が「標準化された状態」であり、属人化の解消が目指すゴールです。裏を返せば、属人化とは「標準化されていない状態」だと言い換えることもできます。
進め方の具体は業務標準化の記事にまとめています。
標準化のほかに使われる対義語・反対の言い方
文脈によっては、標準化以外の言葉が使われることもあります。指している範囲が少しずつ違うので、使い分けの目安を挙げておきます。
- 標準化……やり方をそろえること。もっとも一般的な対義語
- 非属人化・脱属人化……属人化した状態から抜け出すこと。「属人化を解消する」とほぼ同じ意味で使われる
- マニュアル化……手順を文書にすること。標準化の手段の一つであり、標準化そのものではない
- 仕組み化……標準化に加えて、教育・チェック・改善までを含めた広い言い方
- 平準化……本来は業務量や負荷をならすという意味。属人化の対義語としては正確ではない
- 汎用化……特定の用途に限らず使えるようにすること。人ではなく物や仕組みに使う言葉
社内文書で使うなら「標準化」がもっとも通りがよく、誤解も少なくなります。
「属人化」そのものの言い換え表現
属人化という言葉自体が硬く、現場に伝わりにくいことがあります。同じ状態を指す別の言い方も知っておくと便利です。
- ブラックボックス化……中で何が行われているか外から見えない状態。IT部門や経理でよく使われる
- 個人依存・人依存……特定の人がいないと回らない状態。経営の文脈ではこの言い方が多い
- その人しかできない仕事……もっとも伝わりやすい言い方。現場に説明するならこれで十分
- 一人しか触れない業務……対象が作業やシステムのときに使いやすい
社員に向けて話すときは、「属人化を解消しよう」ではなく「この仕事、いま○○さんしかできない状態になっていませんか」と具体的に言うほうが伝わります。抽象語のままだと、自分の仕事のことだと気づかれません。
属人化は英語で何と言うか
属人化にぴったり対応する単一の英単語はありません。状態を説明する形で表現します。
- 「person-dependent」……個人に依存している状態
- 「siloing」……部署や個人が情報を抱え込み、サイロのように分断される状態
- 「key person dependency」……特定の人物への依存。リスク管理の文脈で使われる
属人化の原因は5つに分けられる
属人化を引き起こす要因として一番大きなものが、特定の経験やスキル、立場などを持つ人材の存在です。特に経験やスキルという側面においては、知識やノウハウの共有がなされていないことの結果として属人化が引き起こされます。これは会社の事業承継・後継者育成といった部分において、大きなネガティブ要素となります。属人化した仕事は、その人が抜けた瞬間に丸ごと失われてしまうからです。
一般的な事務系やバックオフィス系の場合でも、知識やスキル、経験が必要とされたり、ある種の責任を伴う判断が求められる場面はあります。しかし、誰にでもできる作業と、その人でなければできない業務との見極めを怠ってしまうと、本来は共有できるはずの仕事まで不必要に属人化が引き起こされ、知識やノウハウが個人に抱え込まれてしまうのです。
原因をもう少し細かく分けると、次の5つになります。自社がどれに当てはまるかを見てから手を打つと、遠回りしなくて済みます。
- 書く時間が業務として確保されていない……手順を残す作業が「余裕があるときにやること」になっていると、永遠に着手されません
- 人が足りず、一人に任せるしかない……中小企業でもっとも多い原因です。本人の抱え込みではなく人員配置の問題です
- 引き継ぎの機会が制度になっていない……担当替えや異動が起きないと、引き継ぎのきっかけ自体が発生しません
- やり方を共有すると本人が損をする……代わりがきくようになると評価が下がる、と本人が感じている状態です。これはわざと属人化する人の記事で詳しく扱っています
- そもそも属人化していることに誰も気づいていない……回っているうちは問題になりません。担当者が休んだ日に初めて発覚します
5つのうち4つは、本人の性格ではなく会社側の設計の問題です。属人化を「抱え込む人が悪い」という話にすると、原因の大半を見落とすことになります。
属人化のデメリット・リスク
一般的に、仕事の属人化に対しては否定的なイメージがあります。実際、仕事の属人化が進むと次のようなデメリットが生じます。
- 仕事内容がブラックボックス化し、担当が辞めたり休んだりすると業務が止まる
- 人によって仕事の品質が変わり、成果が安定しない
- チェックが効かず、不正やミスの原因になる可能性がある
- やり方が見えないため、仕事内容の改善ができない…等々
特に見落とされがちなのが、最後の「改善ができない」という点です。やり方が個人の中に閉じていると、その仕事は良くも悪くもならず、進化が止まります。属人化は「今のリスク」であると同時に、会社が伸びなくなる「未来のリスク」でもあるのです。
属人化にメリットはある？あえて残すべきケース
一方で、属人化は必ずしも「悪」とだけ言い切れない側面もあります。特定の人に任せているからこそスピードが出る、専門性が深く育つ、責任の所在が明確になる、といったメリットが働く場面も確かにあります。だからこそ「属人化＝すべて禁止」と考える必要はありません。
大切なのは、「なくすべき属人化」と「活かすべき属人性」を分けて考えることです。誰でもできるはずの定型業務が特定個人に抱え込まれているなら、それは解消すべき属人化です。一方で、スペシャリストの高度な判断のように、完全に標準化しきれない領域については、後述するように「最低限の基準を決めたうえで自由に動いてもらう」という発想が有効になります。
この線引きについては、属人化とスペシャリストの違いの記事で、見分け方のチェックリストとあわせて解説しています。
【体験談】私自身も「属人化＝作業量依存」の天井にぶつかった
属人化の限界を、私は身をもって経験しています。
会社員を辞めて起業した私は、事業の失敗や借金生活を経験するなかで、海外のノウハウを買いあさり、マーケティングのスキルを必死に磨きました。その甲斐あって、あるプロモーションでは短期間で1億円近い売上を上げられるまでになり、コンサルティングの依頼も次々と舞い込むようになったのです。
ところが、しばらくして大きな壁にぶつかります。売上のすべてが「私自身が動くこと」に依存していたのです。私が手を動かせば売上は上がるけれど、動きを止めれば止まる。スキルを磨けば磨くほど、かえって「自分がいないと回らない」状態が強まり、成長は自分の作業量という天井で頭打ちになりました。まさに、私自身が完全に属人化した存在になっていたわけです。
このとき痛感したのが、「人（＝自分）に依存した働き方には、必ず限界が来る」という事実でした。個人の馬力で走り続けるのではなく、誰がやっても成果が出る仕組みをつくらなければならない——。そう気づかせてくれたのが、マイケル・E・ガーバーの「E-Myth（エミス）」の考え方でした。
成功のカギは「最初から属人化させない」働き方だった
ガーバーの考え方に出会った私は、その後に新しく講座ビジネスを立ち上げたとき、最初から属人化させないことを徹底しました。現場で講座をやりながら、「どうすればこの仕事を、自分以外の人でも同じ成果を出せるか」を常に考えていたのです。
たとえば、講座の各パートにどれくらい時間がかかるのかをスマホのストップウォッチで測り、自分にしか語れないような話はあえてしない、といったことを心がけました。すべては、あとから講座の開催方法をマニュアル化し、他の人に渡せるようにするためです。
言い換えれば、「自分の仕事は他の人に渡す」という前提で、仕事の“試作モデル”をつくりながら働くということ。これは現場業務にかぎらず、あらゆる仕事に当てはまります。この意識を持って働くだけで、現場を任せる準備は着実に進んでいきます。属人化の解消が私にとって理屈ではなく切実なテーマなのは、こうした原体験があるからです。
属人化を解消・排除する具体的な方法
属人化の解消方法は、その仕事が「定型業務」か「非定型業務」かによって大きく変わります。まずはこの2つに分けて考えるのが、属人化を排除する第一歩です。
定型業務の属人化は「マニュアル化」で標準化する
定型業務とは、やり方が決まっていて、特に高度な判断や思考を必要としない業務のことです。たとえば、私がこうしてブログを執筆している業務は思考を必要とするので定型業務とは言えませんが、書いた記事をウェブサイトにアップする作業は判断を必要としないので定型業務と言えます。
定型業務の属人化を解消する方法はズバリ、マニュアル化（手順書化）です。定型業務は、手順の長さに差はあれど、ステップバイステップの手順に落とし込むことができます。
例）記事をウェブにアップする
- ワードプレスにログインする
- 「投稿」⇒「新規追加」をクリックする
- タイトルと本文をコピーし入力する
- 「公開」ボタンをクリックする
- 記事が公開されているか目視で確認する
このような手順書があれば、今日入社した新人でもベテラン社員と同じ結果を出せます。これが、属人化を解消するもっともシンプルで強力な方法です。
▶マニュアル作成に関してはこちらの記事で詳しく作り方を解説しています。
▶マニュアルの成功事例として有名なムジグラムについては、こちらの記事で詳しく解説をしています。
非定型業務の属人化は「工夫」して解消する
一方の非定型業務は、定型業務のように簡単な手順書にすることが難しい仕事です。たとえばブログ執筆の手順は「テーマを考える→リサーチ→タイトルを考える→構成を考える→執筆→校正」と書けますが、この手順を知っただけで新人がいきなり良い記事を書けるわけではありません。テーマを考える、タイトルを考えるという1ステップだけでも、創造力や過去の知識の積み上げがなければ良いものは生まれないからです。
そのため、非定型業務の属人化を解消するには、以下のようなちょっとした工夫が必要になります。マニュアル化できない仕事の委任方法もあわせてご覧ください。
1. 仕事を分解する
仕事を分解し、非定型業務のなかに隠れている定型業務を切り出して、非定型の比重をできる限り下げる方法です。たとえば先の執筆の例なら、「リサーチ」「校正」は定型業務にしやすいので、他の人でも担えます。こうして大きなブロックのまま属人化していた非定型業務を、少しずつ分解していくことができます。
2. 複数人でやる
仕事が属人化してリスクが高まるのは、その仕事を一人でやっているからです。たとえ属人化していても、同じ仕事を2人でやっていればリスクは減らせます。もちろん人件費が増えるデメリットがあるので、属人化を避けるメリットとのバランスが大切です。担当を計画的に広げていく方法は多能工化の記事で解説しています。たとえば某社では、社員の評価が上司の属人性に依存しないよう、複数人で評価する仕組みにしています。以下の動画でも解説しています。
3. 報告システム＆情報共有
報告や情報共有の仕組みを整え、仕事のブラックボックス化を防ぐ方法です。仕事の状況をリアルタイムで他のメンバーも見られるようにしたり、定期的に成果物を共有してフィードバックし合う仕組みを整えます。いまは様々な情報共有ツールがあるため、比較的取り組みやすい方法です。
4. 会議の仕組み
「報告システム＆情報共有」に近いですが、会議を定期開催して仕事内容を共有する仕組みです。日本では会議＝時間のムダというイメージが強いですが、正しく運営すれば、逆に“後から発生する時間のムダ”を大幅に削減できます。
5. トレーニングシステム
社員トレーニングの仕組みを整え、その仕事を他の人でもできるようにすることで、属人化・ブラックボックス化を避けられます。たとえば私たちの仕組み経営コーチでも、トレーニング制度を設け、属人化によるリスクを減らす取り組みをしています。
6. 品質管理の仕組み（基準の設定）
品質管理の仕組みを取り入れることも、属人性を解消する方法の一つです。やり方は業種によって変わり、製造業なら顧客に成果物を提供する前に品質管理ができますが、中小企業の大半を占めるサービス業では、サービスの生産と納品が同時に行われます。そのため、納品時に上司が仕上がりを確認できる仕組みが必要です。私たちの仕組み経営コーチも、トレーニング後すぐに独り立ちさせず、最初は既存コーチのサポート付きでセッションを行うようにしています。
7. 下限をコントロールする
もう一つ大切なのが、仕事の基準の「下限」をコントロールすることです。つまり「ここさえ守ればあとは自由にやっていい」、逆に言えば「自由にやっていいけど、これは守ってね」という基準を決め、それが守られているかを管理します。
たとえば私たちの「仕組み経営コーチ制度」は社長向けコーチを育てる制度ですが、専門性が高く属人化しやすい仕事です。コーチングの一言一句を手順書にすることはできず、ある程度の属人性は避けられません。とはいえ各人の自由に任せてはブランドを維持できないため、コーチとして働く際の最低限の基準を設けています。
8. ビジョン・価値観・ブランドという大きな枠組みを共有する
スペシャリストやクリエイティブな人は、自分なりの仕事のやり方を持っているのが普通で、特に中途採用ではその傾向が強くなります。ただ、その場合でも、自社のビジョンや価値観、ブランドに沿って働いてもらわなければ困ります。「自社が目指す姿は何か」「大切にしている価値観は何か」「顧客に届けたい約束（ブランド）は何か」を共有しましょう。逆に、これを共有できない人は、いくらスキルが高くても採用しないほうが得策です。
9. 縛るのではなく、支援するインフラを提供する
最後は考え方の問題ですが、属人化を解消して標準化する際、働く人の行動を縛り付けるのではなく、「いかに彼らの仕事を支援できるか」という観点で取り組むことが大切です。海外のデータに、都市は人口が増えるほど一人当たりの生産性が上がるのに、組織は人が増えるほど一人当たりの生産性が下がる、というものがあります。違いは、都市は人が増えると生活を支えるインフラを提供するのに対し、組織は人が増えるほど人を縛るルールを増やして官僚的になる点です。新しいタイプの組織は都市型を目指し、人の能力を解放するインフラを提供することに努めています。
属人化を防ぐ4つの方法（起きる前に手を打つ）
ここまでは、すでに属人化してしまった仕事をどう解消するかという話でした。しかし本来は、属人化してから直すより、属人化する前に手を打つほうがはるかに楽です。日々の運営に組み込める防止策を4つ挙げます。
- 新しい仕事を始めるときに「誰に渡すか」を先に決めておく……渡す前提で始めると、手順を残す動機が自然に生まれます
- 担当者を定期的に入れ替える……年1回でも担当が変わる前提があれば、引き継ぎが制度として発生します
- 休みを取ることを前提に運用する……その人が1週間休んでも回るかを試すのが、いちばん確実な点検方法です
- 手順を書く時間を業務時間に入れる……「空いた時間にやっておいて」では絶対に進みません。会議の中に書く時間を確保します
4つとも、本人の意識ではなく業務プロセスの側を変える打ち手です。属人化は放っておくと必ず進むので、進まない形をあらかじめ作っておくという考え方をします。
属人化を解消した事例「獺祭（旭酒造）」
「獺祭」という日本酒ブランドを販売する旭酒造は、職人仕事の属人化を解消し、年商一億弱から108億円まで成長しました。数ある日本酒メーカーの中で、なぜ獺祭はこれほど有名になったのか。その秘密を、前社長であり今の獺祭を作り上げた桜井博志さんが書籍で語っています。
きっかけは、業績不振のなかレストラン事業に活路を求めてコンサルタントに巨額を払ったものの大失敗し、会社の将来を危ぶんだ杜氏が辞めてしまったことでした。ここで旭酒造は、杜氏に依存するのではなく、自分たちでお酒を造っていく道を選びます。「経験と勘でしかできない」というのは言い逃れだと捉え、酒造りの見える化・データ化を進めた結果、杜氏時代は最大2億円ほどだった売上が、仕組みにしたことで108億円にまで成長したのです。
仕組みにしたことで、若手の経験量がベテラン杜氏を上回り（旭酒造では若手が1年で杜氏一生分の経験を積めるといいます）、そこから質が生まれました。データ化によって「今よりちょっと良い酒を」と日々改善できるようにもなりました。桜井さんいわく、マニュアル化できるのは98％まで。残り2％は知恵が必要ですが、マニュアルがあるからこそ、その本質的な2％に頭を使えるのだといいます。まさに「職人技を仕組みに変えた」事例であり、職人型ビジネスでも属人化の解消は不可能ではないことを教えてくれます。
属人化の解消・排除は早いほど良い（無印良品の事例）
最後に付け加えておくと、属人性の解消＆排除への取り組みは、早ければ早いほど良いです。属人化された仕事を放置すると、「属人的に仕事をするのが当たり前」という文化が社内に染みついてしまうからです。そうなると、マニュアル作りにしろトレーニングの仕組みにしろ、属人的に働いてきた古参社員の協力が得にくくなり、変革は一気に難しくなります。
たとえばMUJIGRAM（業務基準書）で有名な無印良品も、もともとは“先輩の背中を見て仕事を覚える”という属人的な文化が社内を占めていました。そこからマニュアルをベースに標準化された仕事へ移るまでに、何年もかかっています。無印良品はトップの強力なリーダーシップがあったからできたものの、普通の会社では簡単ではありません。だからこそ、会社の規模が小さいうち、歴史が浅いうちから、属人性のある仕事のやり方を排除していく必要があるのです。
属人化に関するよくある質問（FAQ）
属人化の読み方は？
「ぞくじんか」と読みます。「俗人化」と書かれることがありますが変換ミスによる誤字で、正しくは「属人化」です。「人に属している」状態を表す言葉だと考えると覚えやすくなります。
属人化と属人性は何が違いますか？
属人性は「その仕事が個人にどれくらい依存しているか」という性質・度合いを指し、高い・低いで表します。属人化は「その人でなければ回らなくなった状態」を指し、進む・解消するで表します。属人性が高いこと自体は悪ではありません。手当てをしないまま放置した結果が属人化です。
属人化と標準化の違いは？
属人化は「特定個人にしかやり方がわからない状態」、標準化は「誰がやっても同じプロセスで同じ成果が出せる状態」で、両者は対義語の関係にあります。属人化の解消とは、標準化を進めることそのものだと言えます。
属人化の言い換え表現にはどんなものがありますか？
「ブラックボックス化」「個人依存」「人依存」「その人しかできない仕事」などが同じ状態を指します。反対の意味であれば「標準化」「非属人化」「脱属人化」が使われます。現場に伝えるときは抽象語を避け、「この仕事、いま○○さんしかできない状態になっていませんか」と具体的に言うほうが伝わります。
属人化は英語で何という？
属人化にぴったり対応する単一の英単語はありませんが、業務が個人に依存している状態は「person-dependent」（個人依存）や、部署ごとに情報が抱え込まれる状況を指す「siloing」（サイロ化）といった表現で説明されることが多いです。リスク管理の文脈では「key person dependency」も使われます。
属人化はすべて悪いこと？
いいえ。誰でもできるはずの業務が個人に抱え込まれている属人化は解消すべきですが、スペシャリストの高度な判断のように標準化しきれない領域は、「最低限の基準を決めたうえで自由に動いてもらう」形で活かすのが現実的です。
属人化の解消は何から始めればいい？
まずは自社の業務を「定型業務」と「非定型業務」に分けることから始めます。手順化しやすい定型業務からマニュアル化を進めると、成果を実感しやすく、社内の協力も得やすくなります。
本人が属人化を手放そうとしないときはどうすればいいですか？
まず、やり方を共有すると本人の立場が弱くなる構造になっていないかを確認してください。代わりがきくようになった人が評価で不利になる会社では、抱え込むことが本人にとって合理的な判断になります。手順を残した人が評価される形に変えるのが先で、説得はその後です。詳しくは属人化をわざとする人の理由の記事で解説しています。
仕組み経営では、属人性の解消＆排除から、標準化・マニュアル化までを一貫してご支援しています。
