「やることが多すぎて、何から手をつければいいかわからない」
この状態を抜け出すために、もっとも広く使われているのが優先順位マトリックスです。ただ、マトリックスの存在を知っていても、実際に使いこなせている人は多くありません。というのも、マトリックスは仕分けの道具であって、何が重要かを決めてくれる道具ではないからです。
この記事では、まず優先順位マトリックスの4領域と使い方を具体例つきで解説し、そのうえで「マトリックスを使っても優先順位が決まらない」という、多くの経営者・管理職がぶつかる壁の正体をお伝えしていきます。
仕事の優先順位マトリックスとは
仕事の優先順位マトリックスとは、抱えているタスクを「緊急度」と「重要度」の2軸で4つの領域に分類し、どこから手をつけるべきかを可視化するフレームワークです。
『7つの習慣』を世に出したフランクリン・コヴィー社が「時間管理のマトリックス」として広めた考え方で、元をたどればアメリカ大統領ドワイト・アイゼンハワーの仕事の進め方に由来するため「アイゼンハワー・マトリクス」とも呼ばれます。呼び名は違っても、中身は同じものと考えて差し支えありません。
このフレームワークが優れているのは、頭の中でぐるぐる回っていたタスクが、紙の上で4つの箱に分かれるという一点に尽きます。人は「全部大事に思える」状態のときに、もっとも判断を誤ります。マトリックスは、その「全部大事」という感覚を強制的に解体してくれる道具です。
緊急度と重要度の違い
使い始める前に、2つの軸の定義をはっきりさせておきましょう。ここが曖昧なままだと、マトリックスは機能しません。
- 緊急度：締め切りが迫っているか。今日・今週中に対応しないと支障が出るか。時間軸で測る指標です。
- 重要度：目標や成果に直結するか。やらなかったときに、中長期でどれだけの損失が出るか。価値軸で測る指標です。
やっかいなのは、緊急度は誰の目にも見えるのに対して、重要度は自分で定義しない限り見えてこない、という非対称性です。締め切りは向こうからやってきますが、重要かどうかは誰も教えてくれません。だから多くの人は、知らず知らずのうちに「緊急度だけで動く」状態に陥ります。
アイゼンハワーはこう言い残しています。「重要なことが緊急であることはめったになく、緊急なことが重要であることもめったにない」。この一文が、マトリックスの本質を言い当てています。
優先順位マトリックスの4領域と具体例
それでは、4つの領域をそれぞれ見ていきましょう。
| 緊急度：高 | 緊急度：低 | |
| 重要度：高 | 第1領域 すぐやる |
第2領域 予定を入れる |
| 重要度：低 | 第3領域 任せる |
第4領域 やめる |
第1領域：緊急かつ重要（すぐやる）
クレーム対応、納期直前の納品物、設備トラブル、締め切り当日の提出物などが該当します。放置すれば確実に損害が出るため、最優先で処理します。
ここで注意したいのは、第1領域のタスクで一日が埋まっている状態は健全ではない、ということです。第1領域が多いということは、本来もっと前に手を打てたことを、直前まで放置したという証拠でもあります。火消しに追われている人ほど「自分は忙しく働いている」と感じますが、実際には計画不足のツケを払っているだけ、というケースが少なくありません。
第2領域：緊急ではないが重要（予定を入れる）
仕組みづくり、人材育成、業務マニュアルの整備、経営計画の策定、新規事業の準備、顧客との関係構築、そして自分自身の学習。いずれも今日やらなくても誰にも怒られませんが、やらなければ数年後に確実に効いてくる仕事です。
マトリックスを使う目的は、突き詰めればこの第2領域の時間を確保することにあります。第2領域に投資すれば、第1領域の火事そのものが減っていくからです。逆に言えば、第2領域を後回しにし続ける限り、永遠に第1領域に追われ続けます。
実務上のコツは、第2領域のタスクを「時間があるときにやる」ではなく、カレンダーに先に予定として入れてしまうことです。第2領域は緊急ではないため、空き時間に回した瞬間、必ず他のタスクに侵食されます。
第3領域：緊急だが重要ではない（任せる）
定例の報告書作成、確認だけの会議、緊急と銘打たれた社内依頼、日常的な問い合わせ対応などです。締め切りがあるので急かされますが、あなた自身の目標達成にはほとんど寄与しません。
ここは委任・自動化・仕組み化の対象です。「自分がやったほうが早い」という理由で第3領域を抱え込んでいる管理職は非常に多いのですが、これは第2領域を犠牲にして第3領域を守っている状態にほかなりません。一度誰かに教える手間をかければ、以後は自分の手から離れます。
第4領域：緊急でも重要でもない（やめる）
目的のない情報収集、惰性で続いている定例会議、必要以上の資料の作り込み、なんとなく開いてしまうSNS。ここは削減対象です。
とはいえ、第4領域をゼロにしようとする必要はありません。人間は緊張状態を続けられませんから、意識的な休息はむしろ第2領域に近い価値を持ちます。問題なのは、無自覚に第4領域へ時間が流出していることです。
優先順位マトリックスの使い方【4ステップ】
ステップ1：タスクをすべて書き出す
まず、抱えている仕事を残らず書き出します。期限が決まっているものは日付を、おおよその所要時間もあわせて記入しておくと、後の判断が楽になります。メールやチャットも見返して、細かいものまで拾い上げてください。
この工程は面倒に見えますが、じつは効果の大半がここで生まれます。頭の中に散らばっているタスクは、実際の量よりも重く感じられるからです。書き出して「思ったより少なかった」と感じる人は珍しくありません。
ステップ2：重要度の基準を先に決める
ここが、多くの解説記事で飛ばされている工程です。仕分けを始める前に、「自分にとって重要とは何か」を言葉にしておきます。
個人であれば、今期の目標や評価される成果。管理職であれば、部門として達成すべき数字。経営者であれば、会社のビジョンと現在の成長ステージです。この基準がないまま4領域に振り分けようとすると、結局は「気になっているもの」が上位に来るだけで、緊急度による並べ替えと変わりません。
ステップ3：4領域に振り分ける
ステップ2で決めた基準に照らして、各タスクを4つの箱に入れていきます。迷ったときは「これをやらなかった場合、3ヶ月後に何が起きるか」を考えてみてください。何も起きないなら重要度は低い、というのが実務的な判断基準になります。
ステップ4：領域ごとに扱いを変える
第1領域は即実行、第2領域はカレンダーに予定として確保、第3領域は委任先または仕組み化の方法を決める、第4領域はやめる。ここまでやって、はじめてマトリックスは意味を持ちます。
分類して終わりにしてしまうと、翌週にはまた同じ状態に戻ります。マトリックスは、週次でのレビューとセットで運用してください。
マトリックスを使っても優先順位がつけられない本当の原因
ここからが、この記事でもっともお伝えしたい部分です。
優先順位マトリックスは非常に有益なフレームワークですが、活用にあたって一つ大きな注意点があります。それは、何が重要かがわかっていなければ、何の意味もないということです。当たり前のようですが、実際にはここでつまずいている人が大半です。
特に経営者の場合、タスクレベルの仕分けができても、そもそも会社として何に注力すべきかが定まっていなければ、マトリックスは動きません。そして何が優先順位が高いかを知るためには、ビジョンと成長ステージについて理解しておく必要があります。
優先順位を決めるにはビジョンが必要
優先順位とは、ビジョン（目標）を達成するために、自分の注意とリソースを集中させる場所（活動や仕組み）のことです。
ビジョンとは、会社が5年後、10年後、または20年後に向かう目的地です。優先順位とは、そのビジョンにどうたどり着くかを示す道の中で、現在もっとも注力すべき部分を指します。目的地が決まっていない旅で「どの道を先に進むべきか」を議論しても、答えは出ません。
優先順位は会社のステージによって変わる
さらに、優先順位は会社の成長ステージによって変化します。ビジネスは仕組み（システム）の集合体であり、それぞれが関係し合っています。しかし、だからといってすべての部分が同じように大切、というわけではありません。
たとえば、会社をスタートして初期の段階では、会社を安定させられるだけの資金を得る必要があります。次のステージでは商品開発やデリバリーが重要になり、さらに次のステージでは新しい市場への参入、競合との競争、マーケティングなどが優先順位の高い活動になるでしょう。
会社経営における優先順位は、会社のステージや戦略、市場環境によって異なるため、定期的なレビューと改定が欠かせません。
優先順位が常に明白とは限らない
問題は、優先順位が常に明白だとは限らないことです。あなたはもっとも大切に見えるものに時間と注意を注いでいるかもしれませんが、実はそれが間違っているかもしれない、ということです。
優先順位を誤った例
企業向けにサービスを提供している会社が、商圏を全国に広げようとしていました。これはとても大きな機会であり、そのためCEOはマーケティングと商品開発にフォーカスを置いていました。
彼女はサービスを7つのバージョンに拡大し、新規顧客を獲得するために、インターネット広告やダイレクトメールなどの新しいチャネルにも手を出しました。
しかし、あまりにも多くのことに手を出していたため、会社から現金が流れ続けていました。実のところ、会社はすでに破産間近の状態にまでなっていたのです。当時、彼女の戦略的フォーカスは、マーケティングや商品開発よりも、現金の管理と資金調達に置かれるべきでした。
もっと賢い方法は、商品のバージョンを1つか2つに絞り、複数あるチャネルの中からもっとも効果の良いチャネルを探すことでした。そして安定したキャッシュフローをつくり、そこから新しい商品開発やチャネル開拓の資金を捻出することだったのです。
興味深いのは、この経営者のタスクリストを緊急度×重要度で仕分けたとしても、この誤りは発見できなかったということです。マトリックスは与えられた選択肢を整理する道具であって、選択肢そのものの妥当性は問わないからです。
すべてを同時に得ることはできない
「すべてを得ることができる。しかし、それは一度にではない」という言葉があります。
もしかしたらすべてを同時にできるかもしれませんが、普通はできません。優先順位を上げるべき活動は、現在の会社の強い点を最大化するものであるか、弱い点を最小化するものである必要があります。
経営レベルの優先順位を決める4ステップ
タスクレベルではなく、経営レベルで現在の優先順位を決めるステップをご紹介していきます。
1．ビジョンを見直す
まず会社のビジョンを見直しましょう。どこに行きたいのかがわからなければ、優先順位を決めることができません。ビジョンがすでにある方は、それを見直してみてください。もちろん、ビジョンは簡単に変えるべきではありません。しかし、あなたがビジネスについて詳しくなり、可能性や限界について理解するにつれて、ビジョンは拡張されたり調整されたりすることがあります。
ビジョンを見直すための質問
- 当初の想定や仮定はまだ正しいか？新しい想定や仮定は必要か？
- ビジョンは十分に深く、細かいものになっているか？全体像を描写できているか？付け足すもの、削除するものはないか？
- ビジョンや指標は整合性や一貫性が取れているか？
- ビジョンはやる気を生み出すものになっているか？それに対して本当にコミットメントできるものになっているか？
2．現在の計画を見直す
ビジョンと同じように、現在取り組んでいることや計画を見直してみましょう。
- 当初の想定や仮定はまだ正しいか？新しい想定や仮定は必要か？
- 計画はビジョンと一貫性があるか？ビジョンをサポートするものになっているか？
- 予算計画や予測は、合理性があり、達成可能か？
- 計画のスケジュールは妥当か？
- 計画に対して、本気でコミットしているか？
- 社員は計画に対して、本気でコミットしているか？もししていないのであれば、どうすれば良いか？
3．レバレッジポイントを洗い出す
会社の中でのある活動や、ある仕組みは、レバレッジがかかり、結果に大きく影響を与えます。そのような活動やシステムをレバレッジポイントといいます。優先順位は、レバレッジポイントを最大限活用できるように設定しなくてはなりません。
ネガティブなレバレッジポイントをリストする
会社の中で、ネガティブな影響を与えるレバレッジポイントを5〜10リストしてみましょう。すなわち、現在その部分がうまく機能していないために、顧客にとって、自社にとってネガティブな影響を与えている活動やシステムを挙げてみましょう。
ポジティブなレバレッジポイントをリストする
逆に、会社の中でポジティブな影響を与えるレバレッジポイントを5〜10リストしてみましょう。すなわち、その部分はうまく機能しているが、さらに改善すれば顧客にとって、自社にとってポジティブな影響を与える活動やシステムを挙げてみましょう。
4．もう一つのマトリックスで絞り込む
3でリストしたもののうち、もっともニーズが高いもの、またはもっとも機会が大きいものを1つか2つ選択しましょう。それが現時点において、優先順位が高い活動になります。
ここで使うのは、緊急度×重要度とは別のマトリックスです。
横軸は実行が容易かどうか。縦軸は顧客にとって、自社にとって価値があるかどうか。
このマトリックス上に、「3．レバレッジポイントを洗い出す」でリストアップした項目をプロットしてみましょう。マトリックスの右上、つまり価値が高く実行も容易なものが、優先順位の高いものです。
経営レベルの意思決定では、緊急度で並べると必ず判断を誤ります。会社の未来を左右する打ち手ほど、緊急ではないからです。個人のタスク管理は緊急度×重要度、経営の打ち手の選定は価値×実行容易性、と使い分けてください。
優先順位を間違える8つの盲点
最後に、優先順位を間違えてしまう原因を探っていきます。
大半の経営者は、何にフォーカスすべきかを既に知っていると思っていますが、物事はそう簡単ではありません。経営者にとっての盲点がいくつか存在し、優先順位を間違えてしまうことがあります。
以下に示すのは、経営や仕事の優先順位を決めるときの8つの盲点です。あなたの考えがどれかに当てはまっていても安心してください。ほぼ100％の経営者がいずれかの考え方に偏向しています。あなたもこれらの盲点に当てはまっていないかどうか、確認してみましょう。そして、盲点を無視せず、頭の中に留めておくようにしましょう。
1．癖や惰性で決めている
- 「いつもこの部分を強調してきた」
- 「上手く行っているから続けよう」
という考え方。未来が過去の延長線上にあるとは限りません。優先順位をつけるのに、いつもの考え方で取り組んでいることはないか？と自問し、再検討しましょう。
2．間違った情報、情報不足で決めている
- 「どの部分が大切かはっきりしないから、とりあえず今のまま続けよう」
という考え方。これも意思決定を放棄することにつながります。優先順位をつけるのに、十分な情報はそろっているか？それらは正しい情報か？と自問し、再検討しましょう。
3．好き嫌いで決めている
- 「これをやるのが楽しくて好きだから、力を入れよう」
という考え方。好き嫌いは確かに大事ではありますが、経営は外部環境の変化も考慮に入れて意思決定をしなければいけません。ビジネスや仕事の中で、好きな部分と嫌いな部分は何か？それらの好き嫌いによって、優先順位が左右されていないか？と自問し、再検討しましょう。
4．快適空間で決めている
- 「この部分が得意だから力を入れよう」
という考え方。いわゆるコンフォートゾーンにとどまったままの状態です。ビジネスや仕事の中で、心地よい部分と不快な部分はどこか？それらがどう優先順位に影響しているか？と自問し、再検討しましょう。
5．説得されて決めている
- 「税理士がここが大切だと言ったからそれに従おう」
という考え方。外部のアドバイスを得ることは大事ですが、盲目的にそれに従っていては、経営者としての重要な仕事である意思決定を怠っていることになります。意思決定に影響を与えている人物はいるか？それがどう優先順位に影響しているか？と自問し、再検討しましょう。
6．業界常識で決めている
- 「競合はみんなこのようにやっているから、それに従おう」
という考え方。競合と同じことをやっていては、常に後追いを強いられるだけです。みんながやっているから、常識だから、という理由でやっていることはないか？と自問し、再検討しましょう。
7．日々のプレッシャーで決めている
- 「いま問題が起きている部分に対処しよう」
という考え方。これはもぐらたたき状態であり、物事の根本的な解決につながらず、同じような問題が次々に起こります。マトリックスでいえば、第1領域だけで一日が終わっている状態です。日々のプレッシャーが大きすぎて、思考が混乱したり妨げられたりしていないか？と自問し、再検討しましょう。
8．優柔不断で決められない
- 「全部重要だ。全部やる方法を見つけよう」
という考え方。これも意思決定の放棄と言えます。どれもが重要だ、と周りの人に言ったことはあるか？それは真実か？と自問し、再検討しましょう。
優先順位づけを、個人技から仕組みに変える
ここまで読んで、「結局のところ、優先順位は経営者の判断力次第ではないか」と感じられたかもしれません。半分は正解です。しかし、それを社長個人の能力に依存させたままにしておくと、会社は成長するほど社長がボトルネックになっていきます。
私たちが多くの中小企業を見てきて感じるのは、優先順位で悩んでいる会社のほとんどが、「判断力が足りない」のではなく「判断基準が共有されていない」という状態にあることです。社長の頭の中には基準があるのに、それが言語化されていないため、社員は判断できず、結局すべてが社長のところに集まってきます。
逆に言えば、ビジョンと成長ステージ、そして「今期は何にフォーカスするか」が明文化され、全社で共有されていれば、優先順位の判断は現場に委ねられます。マトリックスという道具が、社長だけでなく全社員の手の中で機能し始めるということです。
これが、私たちの言う「人依存から仕組み依存へ」の一つの形です。
よくある質問
優先順位マトリックスとアイゼンハワーマトリクスは違うものですか？
実質的には同じものです。緊急度と重要度の2軸でタスクを4領域に分ける手法を、アイゼンハワー大統領の逸話にちなんで「アイゼンハワーマトリクス」、『7つの習慣』の文脈では「時間管理のマトリックス」、一般的には「優先順位マトリックス」と呼びます。呼称の違いだけで、使い方に大きな差はありません。
第1領域の仕事ばかりで、第2領域に手が回りません
ほとんどの人がこの状態から出発します。おすすめは、週の中で第2領域専用の時間を先にブロックしてしまうことです。1日2時間が難しければ、週に90分からで構いません。空いた時間にやろうとすると、第2領域は永遠に着手されません。あわせて、第3領域のタスクの委任を進めると、確保できる時間が増えていきます。
すべてのタスクが重要に思えて、仕分けができません
重要度の基準が定まっていないサインです。「今期、自分は何で評価されるのか」「この仕事をやらなかったら3ヶ月後に何が起きるか」という2つの問いを先に通してみてください。それでも絞れない場合は、目標そのものが曖昧である可能性が高いので、上位の目標を確認するところから始めるのが近道です。
チームで優先順位を共有するにはどうすればいいですか？
マトリックスを個人のノートではなく、チームで見える場所に置くことです。そのうえで、重要度の判断基準（部門目標や今期のフォーカス）を最初に全員ですり合わせておきます。基準がそろっていない状態で各自がマトリックスを作ると、人によってまったく違う結論が出ます。
優先順位はどのくらいの頻度で見直すべきですか？
タスクレベルであれば週次、経営レベルの優先順位であれば四半期ごとの見直しが一つの目安です。会社のステージや市場環境が変われば、優先順位も変わります。一度決めたら固定、という運用が、優先順位を誤らせるもっとも一般的な原因です。
優先順位が高い仕組みをつくる
以上、仕事の優先順位マトリックスの使い方と、優先順位を誤らせる原因について見てきました。
仕組み経営では、今ご紹介したような優先順位の決め方も含め、ビジョン達成に必要な仕組みづくりをご支援しています。詳しくは以下から仕組み化ガイドブックをダウンロードしてご覧ください。
