アマゾンのビジネスモデルと強み｜収益構造を図で解説

今回のテーマは、アマゾンのビジネスモデルです。

コロナ禍の中で売上を伸ばしている数少ない企業の一つであるアマゾン。

「ポチる」だけで簡単に買い物ができる世界的ECサイトのアマゾンですが、実はその事業範囲は通販だけではありません。

PrimeやKindle、Amazon Web Service(AWS)など、事業は大きく多角化しています。2019年のアマゾンの総収益は2800億ドル（約30兆円）に達し、純利益は115億ドル（約1兆2300億円）となりました。

そんなアマゾンのビジネスモデル、マネタイズ方法について、図と共にわかりやすく解説していきます。

本記事を読めば成長し続けるアマゾンの成功の秘訣と、利益を生み出す仕組み、各事業のつながりなどがよくわかるでしょう。

是非最後までご覧ください！

アマゾンCEOジェフ・ベゾスのビジョン

自社でビジョンを言葉にする手順は経営ビジョンとは、価値観を行動レベルまで落とす方法はコアバリューにまとめています。
アマゾンのビジネスモデルを理解する上でCEOであるジェフ・ベゾスのビジョン知っておくことはとても大切です。

アマゾンにはリーダーシッププリンシプルという社員が共有する価値観があります。

• 「Customer Obsession」（顧客中心）
• 「Ownership」（オーナーシップ）
• 「Invent and Simplify」（開発とシンプルさ）
• 「Are Right」「A Lot」（正しい判断と多様な考え方）
• 「Learn and Be Curious」（学びと好奇心）
• 「Hire and Develop the Best」（最高を雇い、育てる）
• 「Insist on the Highest Standards」（最高水準に投資する）
• 「Think Big」（大きく考える）
• 「Bias for Action」（素早い行動力）
• 「Frugality」（倹約）
• 「Earn Trust」（信頼を勝ち取る）
• 「Dive Deep」（深く関わる）
• 「Have Backbone」「Disagree and Commit」（信念を持ち、時に異議を唱え、しっかりコミットする）
• 「Deliver Results」（結果をもたらす）

（出典：アマゾン公式サイト「リーダーシップ・プリンシプル」）

また、ジェフベゾスは「Being on Day One」、「常に1日目でいる！」という価値観を重要視しています。

衰退やスローモーションを避け、日々進み続けるには毎日が初日であるべきだと彼は言います。

ベゾスは2016年のシェアホルダーレターで以下のように述べています。

Day 2 is stasis. Followed by irrelevance. Followed by excruciating, painful decline. Followed by death. And that is why it is always Day 1.

「２日目は停滞している。無意味に追われる。耐え難く、痛みを伴う衰退に追われる。死に追われる。だからこそ常に1日目であるべきなのだ。」

「毎日が初日である」この価値観によってアマゾンは巨大企業となった今でもスタートアップのマインドセットを失わずにいられます。

顧客に常にフォーカスし、一度成功したサービスに固執せず、常により良い価値を提供するため実験と新サービス展開を繰り返します。

さらに、アマゾンは最新のトレンドを常に受け入れて実践し、時代の波に抗おうとすることは決してありません。

トレンドに逆らうことは未来を拒絶することだとベゾスは語っています。

常に変化し続けることこそがアマゾンの成長の秘訣であり、その裏には”Being on Day One!”という価値観が隠れていました。

アマゾンのビジネスモデルの概要

では、アマゾンのビジネスモデルの概要を紹介します。

1994年にアマゾンは書店として始まってから扱う商品を増やし続け、現在の姿に至ります。

アマゾンのコアビジネスモデルはオンラインストアですが、アマゾンはアメリカで実店舗も構え、2017年にはその収益は50億ドルに達しています。

また、サブスクリプションサービスであるアマゾンプライムも重要な位置づけにあります。顧客のアマゾンへの依存度を高め、利用者の定着率を上げることに大きく寄与しています。

その他にも、アマゾンは企業向けクラウドサービスであるAWSや広告サービスも取り扱っており、法人ITソリューション業界でもプレゼンスを高めています。

このようにアマゾンのビジネスは非常に多角化しているのです。

そしてアマゾンの成功を支えているのは、最高の顧客体験、低価格化、安定した技術基盤、そして豊富な手元資金の4つです。

アマゾンの収入源と収益構造｜どこで儲けているのか

細かい話に入る前に、収益構造の全体像を押さえておきましょう。アマゾンの収入源は大きく4つに分かれます。

• オンラインストア（自社販売と出店手数料）……いちばん売上が大きい。ただし利益率は低い
• AWS（企業向けクラウド）……売上の割に利益が大きい。会社全体の利益を支えている
• 広告……検索結果に商品広告を出す事業。利益率が高い
• プライム（定額のサブスクリプション）……毎月決まって入る収入

アマゾンの仕組みを一言で言うと

アマゾンは、利益の薄いオンラインストアで人と店舗を集め、そこに集まった人と店舗に対して利益の厚い商品（広告・AWS・プライム）を売っています。
オンラインストアだけを見ていると「安売りしているだけの会社」に見えます。しかし安売りは目的ではなく、人を集めるための工程です。集まった人そのものが、次の商品の材料になっているという構造です。

中小企業がこの収益構造から学べること

規模はまったく違いますが、順番の設計は自社にも当てはめられます。集客する商品と、利益を出す商品を分けて考える。この2つを1つの商品で兼ねようとすると、値段を下げれば利益が消え、値段を上げれば人が来ない、という板挟みになります。
最初に何で人に来てもらい、そのあと何で利益を出すのか。ここが決まっていない会社では、値段の話が毎回その場の判断になります。値段の決め方については値決めは経営もあわせてご覧ください。

アマゾンのプラットフォームビジネスモデル

複数の相手をつなぐこの形についてはプラットフォームビジネスでも解説しています。
多角化するアマゾンのビジネスがどのように相互作用しているのかをビジネスモデルマップを用いて見ていきましょう！

アマゾンはプラットフォームビジネスモデルをコアモデルとして採用しています。

例えば、プライムや広告ビジネスはECサイトに繋がっており、ECにより顧客が集まる/定着するよう設計されています。

また、AWSといった他のビジネスはアマゾンの技術インフラを向上させています。

このようにアマゾンはECというプラットフォームを中心に、それぞれの事業のシナジーを最大限活かしているのです。

アマゾンのプラットフォームであるアマゾンのECサイトは、アメリカで1日あたり27億ユーザーが訪れる巨大な市場です。ここで、顧客は使いやすくデザインされたウェブサイトやアプリを活用して豊富な商品を見て回り、簡単に決済することが可能です。

商品の中にはアマゾンのオリジナルブランドのKindleやファイヤースティック、ファイヤーTV、アマゾンエコーといったテック商品も人気を誇っています。

また、外部店舗からのアマゾンへの出品の商品種は多岐にわたり、2018年には外部店舗の売上はアマゾンの商品売上の58%にも上っています。

アマゾンは外部店舗から、固定料金や売上の数%、活動料金、利息などを受け取っています。これが安定した収入になっています。

AWSはデベロッパーや企業向けの開発環境プラットフォームですが、この商材も非常に戦略的な役割を果たしています。

更に、アマゾンは作家や音楽家といったクリエイター向けにKindle Direct Publishing(KDP)と呼ばれるプラットフォームも提供しています。

KDPとは、独立した作家が自身の本をアマゾンのKindleストアを通じて簡単に出版できるプラットフォームのことで、アマゾンは30〜70%のロイヤルティフィーを本の売上から得ています。

このようにアマゾンは、消費者、出店している店舗、開発者や企業の技術者、そして作家。そのすべてにとって欠かせない場所を提供することで収益を上げています。

アマゾンのマネタイズモデル

アマゾンの戦略的なビジネスモデルは「あらゆるプラットフォームになること」であるとわかりました。

しかし、アマゾンは具体的にどのように利益を得ているのでしょうか？

アマゾンの収益モデルを見てみると、オンラインストア（EC）が稼ぎ頭となっていることがわかります。

しかし、ECはコストが高く利益率はよくありません。

そのため、アマゾンはECを、AWSや広告ビジネス、プライムといった利益率の高い商材を売るための土台として位置付けています。

それではそれぞれの商材のマネタイズモデルを詳しく見ていきましょう！

アマゾンECストア：キャッシュマシンモデル

アマゾンは低価格かつ即日配送で商品を提供しているため、ECビジネスのコストが高く、十分なキャッシュフローを生み出せていないのではないかという印象を受けます。

しかし実際はその逆で、キャッシュマシン戦略によってECサイトでは素早くキャッシュを生み出す仕組みができています。

具体的には、顧客からの支払いをすぐに回収し、仕入先への支払いには長めの時間を設定します。これによって手元の資金を保ち、会社の成長のために投資を行える形になっています。

このような、利益率が低くてもキャッシュを手元に保持できるECの仕組みによって、アマゾンは破壊的イノベーション創出に沢山投資ができるのです。

アマゾンの広告ビジネス

アマゾンのデジタル広告の事業規模は年々大きく成長しています。

2017年には29億ドルだった広告収入は、2018年に67億ドルにまで成長しました。

そしてその純利益は2018年に60億ドルとなっており、非常に高い利益を見込める事業であることがわかります。

アマゾンプライム

近年多くの企業がサブスクリプション、いわゆるサブスクモデルを採用していますが、アマゾンもこのトレンドに乗っかって成功した一つです。

アマゾンプライムはアマゾンの成長戦略において重要な役割を果たしています。

理屈は非常にシンプルです。プライム会員が増えれば、オンラインストアを使う人も増えます。ストアの収益が上がるだけでなく、集客にかかる費用も抑えられます。

プライムによって、顧客は即日配達やプライムビデオを楽しめ、アマゾン側はサブスクモデルによる安定的な収入を見込めるWIN-WINな仕組みとなっています。

アマゾンAWS

アマゾンAWSは2000年に実験的に始まり、2019年には400億ドルに達し、その純利益は99億ドルと高い利益率の見込める商材です。

また、アマゾンはAWSを将来の主力事業として非常に重要視しています。

マネタイズまとめ

アマゾンの強み｜4つの視点で整理する

ここまでの内容を「強み」という切り口で括り直しておきます。新しい事実を足しているわけではなく、同じ話を別の角度から並べたものです。

強み1　お金が先に入ってくる

顧客からの支払いを先に受け取り、仕入先への支払いを後ろにずらす。この差額がそのまま手元の資金になります。借りずに投資できるので、他社が資金調達に時間をかけている間に手を打てます。

強み2　複数の相手に場所を貸している

消費者、出店する店舗、アプリの開発者、作家。それぞれ別の理由でアマゾンを必要としており、どれか一つが弱っても全体が止まりません。

強み3　利益の厚い事業が薄い事業を支えている

AWSと広告で利益を出し、オンラインストアは価格で戦う。それぞれの事業に別の役割を持たせているので、全部の事業で儲けようとしなくて済みます。

強み4　やめる理由がない関係を作っている

プライムに入っている人は、送料や動画の分だけ他社より得をしています。安いから使うのではなく、やめると損をするから使い続ける。この差は大きく、価格競争が起きても顧客が離れにくくなります。

中小企業がこの4つから学べること

正直に言うと、強み1と強み3は資本力が前提なので、そのまま真似しないほうがいいものです。手元資金の厚みも、利益の出る別事業も、中小企業にはありません。
一方で強み2と強み4は規模を問わず使えます。取引先が自社を必要とする理由を増やすこと。一度取引した相手が、やめると困る状態を作ること。どちらも今日から設計できます。
そしてこの4つに共通しているのは、どれも人の頑張りではなく形で成立している点です。担当者が優秀だから成り立っているのではありません。支払いの順番、場所の貸し方、事業ごとの役割、会員の特典。すべて決めごととして書かれています。この考え方が仕組み化です。

まとめ

最後にアマゾンのビジネスモデル全体のポイントをまとめます。

最後に一点だけ添えます。アマゾンのビジネスモデルを読むときに大事なのは、どの事業が儲かっているかではありません。それぞれの事業に違う役割を与え、その関係を設計している点です。集客する事業、利益を出す事業、離脱を止める事業。この役割分担が先にあって、あとから数字がついてきています。

ほかの企業の稼ぎ方もあわせてご覧ください。Googleの収入源と収益構造、Netflixのビジネスモデル、Appleのビジネスモデルと読み比べると、同じ「プラットフォーム」でも稼ぎ方がまったく違うことが分かります。

※ちなみにコロナ禍でオンラインストア市場が成長する中、アマゾンの2020年第一期の収益は大きく向上していました。

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