なぜ新規事業のアイデアが出ないのか？
事業アイデアを生み出せないのは、事業アイデアをスルーすることが身についているから。機会も事業も身の回りにいくらでもある。整理整頓されたリスト、選抜された事業計画も入手可。
と語るのは、新規事業開発で多数の経験を持つ守屋実氏。
アイデアは身の回りにいくらでもある、とのことですが、アイデア出しに困っている社長や担当者も多いでしょう。アイデアが浮かばないのにはいくつかの理由があります。まずは、自社がどれに当てはまるのかを確認してみてください。原因が違えば、打ち手も変わってくるからです。
1. 圧倒的な情報不足（インプット不足）
多くの社長は日々の業務に追われ、新しい情報を取り入れる時間が限られています。しかし、新しいアイデアを生むためには異なる分野からの情報も必要です。雑誌や書籍、業界イベントなどにアクセスし、広い視野で情報を得ることが大切です。新しいアイデアは異なる情報を組み合わせて生まれることがあります。
新しいアイデアとは、既存のアイデアの結合で起こります。そのため、既存のアイデアを多く知っていなければ新しいアイデアが生まれないのです。アイデアが出ないと感じたときは、発想力の問題ではなく、単純に材料が足りていないだけというケースがほとんどです。
2．顧客と離れている
新規事業を推進しようとする者が顧客から離れすぎていて、顧客の課題や問題を知らない、ということもアイデアが出ない大きな要因です。たとえアイデアを出したとしても、それが顧客の課題の解決策とならなければ、早晩新規事業は失敗してしまうでしょう。
特に社歴の長い会社ほど、社長や幹部が現場や顧客接点から遠ざかっています。会議室の中だけで考えた事業案が机上の空論になりやすいのは、そのためです。
3．初期アイデアに完璧を求める文化
完璧主義の文化は、アイデアを出す段階での創造性を抑制する可能性があります。新規事業の担当者が「すべてが完璧でなければならない」というプレッシャーを感じると、冒険的な発想やリスクをとることが難しくなります。アイデアは未完成で生まれ、新規事業の開発プロセスで成熟したものへと進化することが一般的ですが、完璧主義の文化ではそのプロセスが妨げられます。
4．自社の強みが言語化されていない
これは中小企業に特に多い原因です。新規事業のアイデアは、ゼロから発明するものではなく、自社が既に持っている資源の組み合わせから生まれます。設備、顧客リスト、仕入れルート、技術、社員のスキル、地域での信用など、自社の資源が棚卸しされていないと、組み合わせようがありません。
「うちには何もない」と言う社長ほど、実は使われていない資源を抱えていることが多いものです。アイデア出しの前に、自社の資源を書き出す作業から始めることをおすすめします。
5．日常業務がアイデアを考える時間を奪っている
そもそも社長や幹部が現場業務に埋もれていて、新規事業を考える時間が確保できていないというケースも非常に多いです。この場合、いくら発想法を学んでも意味がありません。既存事業が仕組みで回る状態を作り、考える時間を捻出することが先決になります。この点については記事の後半で改めて触れます。
優れた新規事業アイデアの条件
アイデアの生み出し方を見る前に、新規事業における優れたアイデアの条件とはどういうものかを見ていきましょう。以下の4条件は、数多くのスタートアップを支援するNFX社によるものです。
事業責任者の強い情熱と没頭度
新しい事業を立ち上げ、困難に立ち向かうためには、強い情熱が不可欠です。新規事業はその性質上、非常に挑戦的であり、情熱がなければ途中で挫折します。情熱こそが、困難な状況に立ち向かわせ、事業を成功に導くエネルギーを生み出します。
新規事業責任者が事業に対して強い情熱を持つと、その情熱は顧客にも伝わりやすくなります。これにより、情熱が商品やサービスに共感を呼び起こし、顧客との結びつきが深まります。責任者の情熱が事業の核になると、顧客は商品やサービスへの信頼感を抱きやすくなります。
自分が「何かがおかしい」と感じたことから始まる
良い新しいビジネスのアイデアは、「何かがおかしい」ところに目を向けることがあります。つまり、自分の実体験をもとに、”なぜこれはこんなに複雑なんだろう？”、”なぜもっと簡単に出来ないんだろう？”というように、顧客や市場にある問題に注目し、それを解決する新しいサービスを提案することから始まるということです。
自分が”これは何かがおかしい”と思ったことは、他の潜在的な顧客も同じように”おかしい”と思うはずのことであり、それを解決する方法を市場に投入すれば、多くの共感を得られる可能性があります。
顧客がすぐに理解できる
優れたビジネスアイデアは、お客さんがすぐに理解できます。言葉がシンプルでわかりやすいものであることもそうですが、直感的に”これは自分に役立つ”と思ってもらえるものが理想です。説明に5分かかるアイデアは、市場に届くまでにさらに時間とコストがかかると考えたほうがよいでしょう。
アウトサイダーの視点
業界の中にどっぷりつかっている人のアイデアは、想像の域を出ることがなく、良いアイデアとなりにくい傾向にあります。優れた新規事業のアイデアは、業界外の人（アウトサイダー）から見れば当たり前だけど、業界内では非常識（タブー）だったものであることがあります。
中小企業ならではの5つ目の条件：自社の資源が活きる
上記4条件に加えて、中小企業の場合はもう一つ条件を足すべきだと考えています。それは、既存事業の資源が活きるかどうかです。
大手やスタートアップと違い、中小企業は潤沢な資金も人材も持っていません。まったく縁のない領域に飛び込むと、学習コストと失敗コストの両方を自社で吸収しなければならず、体力が持たないケースが多いのです。既存の顧客に売れるか、既存の設備が使えるか、既存の仕入れルートが活きるか。この観点で見ると、勝率の高いアイデアが絞り込めます。
新規事業のアイデアを出す15個の考え方や事例
では、新規事業のアイデアを出す15個の考え方や事例を見ていきましょう。それぞれ、自社に当てはめて考えてみてください。
1．実体験からアイデアを生み出す
新しいビジネスアイデアを見つけるためには、日常の中で感じる課題や未解決の問題に着目することが重要です。実体験から得られる洞察は、他の人々と共感を生む可能性が高く、それが成功の鍵となることがあります。自身が直面した難しさや不便さに疑問を投げかけることで、新しい視点が生まれます。この疑問がアイデアの原点となり、解決策を見つける一歩となるでしょう。
実体験を可視化するモチベーショングラフ
何かの体験について、自身のモチベーションや感情の変化をグラフにしてみましょう。これは田所雅之氏がモチベーショングラフと呼ぶ手法です。どんな状況で最もモチベーションが高まるのか、逆に低下するのかを視覚的に確認することで、実体験による課題や問題を可視化できます。
以下は、私自身が移住のために物件探しや子供の幼稚園探しをした時のモチベーショングラフの例です。
魔法の杖質問
モチベーショングラフを描いたら、現在の課題が見えてきます。次に、解決のためのアイデアを生み出すために、魔法の杖質問をしてみます。
もしも魔法の杖があるなら、何を変えたいですか？どのように未充足を満たしたいですか？ 具体例として以下のような課題や望みが挙がるかもしれません。
- 学校機関の評価を知りたい（地図上で表示して欲しい）
- 物件の申し込み情報をリアルタイムで知りたい。
- 近隣の幼稚園に一括で願書を出したい。オンラインで面談出来るようにして、訪問回数を減らしたい。
これらの未充足を満たすために、新しいサービスやプロダクトを考えてみましょう。
予算確保とコスト比較
アイデアによって未充足が解消され、ポジティブな変化が期待できる場合、どれくらいの予算が確保できるか検討します。
2．理念に立ち戻り、新規事業アイデアを生み出す
自社の理念に立ち戻り、そこからアイデアを生み出す方法です。理念は制約に見えて、実はアイデアを出す際の「軸」になります。軸がないまま自由に発想しろと言われても、人は動けないものです。
任天堂の事例
任天堂は創業以来、花札やトランプから始まり、ファミリーコンピュータの成功を経て、ゲーム業界のリーディングカンパニーとしての地位を築いています。常に新規事業に取り組んできた会社とも言えます。
任天堂の基本方針は以下の通りです。
注目すべきは、自社の事業ドメインをホームエンターテイメントと定義し、その中で、かつて経験したことが無い楽しさを生み出すことを方針としている点です。この方針がファミコンやWii、Switchなどを生み出す原動力になっていると言えるでしょう。
自社の理念や事業ドメインが曖昧なままだと、出てくるアイデアもバラバラになり、社内で判断基準を共有できません。アイデア出しの前に、自社は何をする会社なのかを一度言語化しておくことをおすすめします。
3．ポジショニングマトリックスの活用
ポジショニングマトリックスは、市場上の競合他社を価格軸や機能性・デザイン性の軸に基づいて可視化する手法です。たとえば、ワークマンの事例では、「高機能」「低価格」のゾーンにポジショニングされ、これを「空白マーケット」と見ています。このような分析が、新たな事業アイデアを模索する手がかりとなります。
なお、空白があるからといって、そこが必ず儲かるとは限りません。誰も参入していないのは、単に儲からないからという可能性もあります。空白を見つけたら、なぜ誰もやっていないのかを必ず検証してください。
4．顧客との対話
顧客との対話からアイデアが生まれることもあります。以下は、私の師匠のマイケルE.ガーバー氏の教えで急成長した、米KEAP社の事例です。
KEAP社の事例
Keap（旧Infusionsoft）は、受託開発からSaaS事業への移行を成功させました。彼らはとあるマーケターから、メール配信やランディングページなどの生成まで一気通貫で実現できるソフトウェアを作れないかと打診を受けました。完成したソフトウェアの評判が良く、Keap社は、そのソフトウェアをパッケージにし、他のマーケターにも売ることにしました。
そして、徐々に受託開発事業から離れ、自社製品を提供するSaaS事業へと舵を切りました。結果として、同社はこの変遷を成功裏に終え、SaaS業界のリーダーとしての地位を築きました。
この事例で重要なのは、一社のために作ったものを他社にも売れる形にパッケージ化した点です。中小企業の場合、既に特定の顧客のために作り込んでいる仕組みやノウハウがあるはずです。それを他社にも提供できる形に整えるだけで、新規事業になることがあります。
5．心にひっかかる数字に注目する
たとえば、国の統計数字、市場全体の統計数字、または自社のデータなど、手に入れられる数字に着目してアイデアを生み出す方法もあります。
- この数字はなぜこんなに高いのだろう？
- この数字を劇的に改善出来ないだろうか？
- この数字は問題じゃないだろうか？
などの問いを立てることが、アイデアの源泉となり得ます。自社の受注率、離職率、クレーム件数、在庫回転率といった社内の数字も同様です。異常値の裏には、必ず何らかの構造的な問題が潜んでいます。
6．思わぬ用途に注目する
既存商品やサービスに対する新たな用途を見つけ、新しい市場や顧客層を開拓することもできます。
有名なミルクシェイクの例を挙げてみましょう。とある会社が自社のミルクシェイクがなぜ売れているのか調べました。当初は、味や価格が優れているからというような、商品仕様が要因かと考えられていました。しかし、ミルクシェイクを買っているのは、これから自動車で通勤しようとしている人たちが多数であることに気が付きました。
彼らは、通勤途中に車の中で口に入れられる丁度良いものとしてミルクシェイクを買っていたのです。通常のドリンクであればすぐに飲み終わってしまい、通勤時間を持て余します。また、両手で食べないといけないものであれば運転に支障をきたします。これがミルクシェイクであれば、片手でこぼすことなく飲め、また、一気に飲むことが出来ないので通勤時間の間、持たせることが出来ます。
このような思わぬ用途が発見できれば、ミルクシェイク以外にも新たな商品を開発し、そのニーズを満たすことが出来るかもしれません。自社商品についても、「なぜ買っているのか」を顧客に直接聞いてみると、想定外の答えが返ってくることがあります。
7．巨大市場に注目する
巨大市場だが、占有している会社が無い市場に注目するのも手です。
1989年、高校を中退し大学の学位を目指していた19歳のScudmore氏は、バンクーバーのマクドナルドでドライブスルーの待ち時間に、ゴミ収集車を見つけました。
彼は、”自分ならこの仕事をもっとうまくやれる”と考え、ゴミ収集会社の1-800-GOT-JUNK?を立ち上げました。
ゴミ収集は、何も新規性が無い市場と思われますが、将来にわたって確実に存在し続ける市場であり、新規事業の対象としてはリスクが少ないとも言えます。
また、彼はゴミ収集会社は皆個人事業のようなものであり、上手くやっている巨大企業が存在しないことにも注目しました。市場が大きいものの、それを占有している会社がないのです。であれば自分がゴミ収集事業を仕組み化して、スケール可能にすればこの市場で一番になれるかもしれない、と考えたのです。
日本でも、地方の建設業、清掃業、介護、物流など、断片化したまま残っている巨大市場は数多く存在します。新しさよりも、既存の地味な市場を仕組み化して束ねるほうが、中小企業には現実的な勝ち筋になることがあります。
8．顧客のためになるものを生み出す
松下幸之助氏は、”顧客が欲しがるものでなく、顧客のためになるものを売れ”と言っていたそうです。
これを示す例として、ヘンリーフォードの言葉も有名です。大衆向けの車を発明したヘンリーフォードは、
もし顧客に、彼らの望むものを聞いていたら、彼らは「もっと速い馬が欲しい」と答えていただろう。
と言いました。
交通手段が馬車だった時代、自動車を知らない人々は、早い馬を求め、「自動車をつくってくれ」とは言わない。客が欲しいと言う物ではなく、顧客の真にタメになるものは何か？を起点に考えよ、ということです。
顧客の意見を聞いて、それを商品化することも大事ですが、それよりも、顧客が何に困っているのか、その意見の背景にあるものは何かを探り、アイデアを生み出すことのほうが、革新的な新規事業につながる可能性があります。顧客の意見を聞くだけなら、競合他社も同様に行っていますからね。
9．現場からアイデアを生み出す
現場で働く社員からアイデアを生み出してもらう方法もあります。常日頃、顧客と接しているのは彼らです。その分、顧客の課題を理解している可能性があります。
現場からアイデアを生み出すためには、現場の社員が真摯に仕事に取り組んでいる必要があります。なんとなく作業的に仕事をしている人からはアイデアは生まれにくいからです。
たとえば、自主経営を行っている世界最大のトマト加工会社「モーニングスター社」では、各社員の商業的使命（仕事上の使命）を明確にさせ、仕事へのエンゲージメントを高めています。各社員が自身の商業使命を明確にし、それを実現するためにどのような活動を行うかを考えることが推奨されているのです。
これによって、現場の主体性を発揮させ、新しいアイデアが生まれる土壌を作っています。逆に言えば、指示待ちの組織からアイデアを募集しても、当たり障りのない改善案しか出てきません。アイデアが出る組織かどうかは、日頃の組織づくりの結果でもあります。
10．中間者の排除
中間者の排除は、昔から活用されている新規事業アイデアと言えます。
直接取引
問屋などの従来の流通ネットワークや販売チャネルを経由せず、直接顧客と取引する仕組みを構築することが考えられます。もちろん、既存流通会社からの反発もあります。新規参入者のほうがやりやすいかもしれません。
直接仕入れ
仕入れ業者を通さず、直接生産者から仕入れることで、コスト競争力を高めたり、新鮮な商品を届けることが出来るようになったりします。
一気通貫モデル
ユニクロのSPA (Speciality store retailer of Private label Apparel)のように、自社で製品の企画から製造・販売までを一貫して行う形態を模索することも新規事業につながる可能性があります。
11．アンバンドリング
アンバンドリングは、分解を意味する言葉です。たとえば、大手銀行が多様な金融サービスを提供しているのに対し、一部の機能だけを提供する事業を立ち上げることをアンバンドリングなどと言ったりします。
また、もともと一文具メーカーであるプラスの新規事業として生まれたアスクルは、他の文具メーカーの事業モデルをアンバンドリングし、様々なメーカーの通販を引き受けるという事業モデルを構築しています。
星野リゾートも宿泊施設の事業モデルをアンバンドリングし、運営だけ請け負うという事業モデルを構築しています。自社の事業を工程ごとに分解し、「この工程だけを他社に提供できないか」と考えてみると、意外な事業機会が見つかります。
12．分断化された情報の集約
情報を得たいけど、一括で比較検討できる情報源が無い、というニーズに対して情報を集約したサービスを提供するアイデアです。価格ドットコムや食べログなどはこの典型と言えます。
BtoBの領域では、まだ集約されていない情報が数多く残っています。業界特有の商習慣や、地域限定の業者情報など、自社が既に持っている情報こそが資産になるケースもあります。
13．未活用リソース
未活用のリソースを見つけ、それを新たな価値創造の源に変えることが出来ます。
Uberは、未活用の車とドライバーを組み合わせ、都市の移動手段を効率的に提供することで成功を収めています。AirBnBは、未活用の部屋や物件を旅行者に貸し出すことで、ユニークな宿泊体験を提供しています。他にもキャンピングカーの所有者が所有する未活用のキャンピングカーをシェアするプラットフォームなどもあります。
また、ラクスルは、未活用の印刷設備を有効に活用し、オンデマンドの印刷サービスを提供しています。これにより、個人や事業者は必要な時に必要な量だけ印刷し、無駄を減らすことができます。
珍しいところでは、「いろどり」という会社があります。同社は未活用の人材（地元のおばあちゃん）が地元の葉っぱを収穫し、それを都会の料亭に出荷するという事業モデルを創り上げ、高収入のおばあちゃんを生み出しています。
自社の中にも、稼働率の低い設備、使われていない倉庫、閑散期の人員など、未活用のリソースがあるはずです。まずはそれを書き出すところから始めてみてください。
14．競争軸のずらし（ブルーオーシャン戦略）
既存事業者の競争軸をずらし、新しい価値を生み出す方法があります。
提供場所を変える
例えば、非店舗型が常識の業界において、店舗展開をする、またはその逆パターンなどで、顧客への価値を変えます。
時間を変える
24時間フィットネスは無人化することによって、既存のフィットネスを利用できない顧客層を取り込みました。
顧客層を変える
男性向けのものを女性向けに、またはその逆。若者向けのものを高齢者向けに、またはその逆、法人向けのものを個人向けに、またはその逆など、顧客層を変えることで新しいニーズを掘り起こせます。
提供方法を変える
商品やサービスの提供方法を変更することで、新しい市場を開拓できます。デジタル技術やインターネットを活用することで、新たなビジネスモデルを構築することが可能です。
そのほか、競争軸をずらす方法としては、ブルーオーシャン戦略が有名です。この戦略については以下の記事をご参照ください。
15．フランチャイズ化
自社のサービスや事業をフランチャイズ化する方法もあります。フランチャイズはいくつかのパターンがあります。
フルフランチャイズ
コンビニやファーストフードチェーンのように、事業すべてをフランチャイズ化する方法です。
スモールフランチャイズ
主に同業他社を相手に、一部のサービスをフランチャイズ化する方法です。たとえば、ホワイトエッセンスは、既存の歯科医向けにホワイトニングサービスを提供できるようにするためのパッケージを販売しています。
認定講座（家元制度）
自社が人材教育プログラムを体系化し、業界内で必要とされる資格やスキルを認定するものです。私たちが行っている仕組み経営コーチ制度はこれに当たります。
なお、フランチャイズ化を成功させる前提条件は、自社の事業が仕組み化されていることです。社長や特定のベテランの腕に依存した事業は、そもそも他人に渡せません。フランチャイズを新規事業の選択肢に入れるなら、まず既存事業の標準化が出発点になります。
新規事業のアイデアを広げるフレームワーク5選
ここまでは「どこに目を向けるか」という考え方をご紹介しました。ここからは、実際にアイデアの数を出すためのフレームワークをご紹介します。アイデアは質より先に量が必要です。まずは数を出し、後から絞り込むという順序を守ってください。
1．オズボーンのチェックリスト
ブレインストーミングの考案者であるアレックス・オズボーンが作った、9つの問いかけリストです。既存の商品やサービスに対して、以下の問いを順番に当てていきます。
転用できないか、応用できないか、変更できないか、拡大できないか、縮小できないか、代用できないか、置換できないか、逆転できないか、結合できないか。
たとえば自社の主力商品に対して「縮小できないか」と問えば、小容量版や個人向けのミニマムプランというアイデアが出てきます。「逆転できないか」と問えば、売るのではなく貸す、来てもらうのではなく行く、といった発想が生まれます。9つの問いを機械的に当てるだけで、一つの商品から数十個のアイデアが出るのが利点です。
2．SCAMPER法
オズボーンのチェックリストを7つに整理し、覚えやすくしたものがSCAMPER法です。Substitute（代用）、Combine（結合）、Adapt（応用）、Modify（修正）、Put to other uses（転用）、Eliminate（削除）、Reverse（逆転）の頭文字を取っています。
中小企業の場合、特に効果があるのはEliminate（削除）です。業界で当たり前とされている工程やサービスを思い切って削ると、価格でも体験でも差別化できることがあります。先ほど触れた24時間フィットネスは、スタッフを削ったことで新しい市場を作った例と言えます。
3．マンダラート
3×3の9マスの中心にテーマを書き、周囲8マスに関連する要素を書き出す手法です。さらにその8つをそれぞれ新しい9マスの中心に置くと、64個のアイデアに展開できます。
大谷翔平選手が高校時代に目標設定に使ったことで有名になりましたが、新規事業のアイデア出しにも有効です。強制的にマスを埋める必要があるため、思いつきが尽きた後にこそ、本当のアイデアが出てくるという性質があります。
4．ブレインストーミング
複数人でアイデアを出し合う古典的な手法です。ルールは4つあり、批判をしない、自由奔放な発想を歓迎する、質より量を求める、他人のアイデアに便乗して発展させる、というものです。
中小企業でブレストがうまくいかない最大の理由は、社長が同席していることです。社長がその場で良し悪しを判断してしまうと、社員は発言をやめます。まずは社長抜きで実施するか、社長が「今日は一切判断しない」と宣言して臨むことをおすすめします。
5．KJ法
文化人類学者の川喜田二郎氏が考案した、出したアイデアを整理する手法です。付箋に書き出したアイデアを、似たもの同士でグループにまとめ、それぞれに見出しをつけ、グループ間の関係を図にしていきます。
ブレストやマンダラートで数を出した後に使うと、散らばったアイデアの中から共通する本質的なテーマが浮かび上がってきます。発想と整理は別の作業なので、必ず分けて行ってください。
出したアイデアをどう評価・絞り込むか
アイデアが100個出たとしても、実行できるのは一つか二つです。ここでの絞り込みを誤ると、時間と資金を無駄にします。中小企業の場合、以下の4つの観点で評価することをおすすめします。
市場性
その課題を抱えている人がどれだけいて、どれくらいの金額を払う意思があるのか。市場規模の大きさそのものより、「自社が取れる範囲にどれだけの需要があるか」を見るほうが実務的です。
自社適合性
自社の理念や事業ドメインに合っているか、既存の資源が活かせるか。ここが合っていない事業は、たとえ儲かっても社内の協力を得られず、続きません。
収益性
一件あたりの単価と原価、そして継続性はどうか。単発で終わる事業より、継続課金や繰り返し購入が見込める事業のほうが、中小企業には向いています。
再現性
そのアイデアは、社長や特定の個人がいなくても回せるものか。ここが最も見落とされやすい観点です。社長にしかできない事業は、立ち上がっても社長の時間を奪い続け、結果的に既存事業まで圧迫します。
これら4項目を5点満点で採点し、合計点の高いものから検証に進むと、社内でも判断根拠を共有できます。
新規事業のアイデアをまとめるフレームワーク
以上、新規事業のアイデアを生み出す方法と絞り込み方を見てきました。次に、アイデアをまとめるのに便利なフレームワークをご紹介しておきましょう。それが、リーンキャンバスです。もともとはスタートアップを立ち上げる際に活用されるものですが、新規事業の開発時にも同じように使えます。
リーンキャンバス
以下は、リーンキャンバスを効果的に書くための手順です。
1. 課題の特定
ビジネスを始める前に、解決すべき上位の課題を3つ特定しましょう。また、それに対抗する既存の代替品も把握しておくことが重要です。
2. 対象顧客の定義
ビジネスの初期にアーリーアダプターとなるであろう顧客を特定しましょう。彼らのニーズや期待に焦点を当て、顧客セグメントをしっかりと把握します。
3. 価値提案の設計
ビジネスが提供するユニークで差別化された価値を具体的に定義します。他社との差別化がキーとなります。
4. ソリューションの実装
価値提案に基づいて、仮説に基づく機能やサービスを実装します。初期段階では試行錯誤が許容されるため、柔軟性を保ちましょう。
5. チャネルの確立
顧客にリーチする方法を検討し、効果的な販売・マーケティングチャネルを確立します。
6. 収益モデルの設計
価値提案に見合った価格設定を行い、いくらで商品やサービスを提供するかを検討します。この段階では仮説を立てることが許容されます。
7. コストの見積もり
人件費や固定費など、ビジネスが利益を上げるために必要なコストを詳細に見積もります。これはPMF（Product-Market Fit）までのコストを考慮します。
8. 主要指標の設定
ビジネスの成果を評価するために、AARRR（Acquisition, Activation, Retention, Referral, Revenue）などの主要指標を設定します。
9. 競争優位性の確立
競合他社との差別化を明確にし、MOAT（経済的な防御）を構築する方法を検討します。競争に勝つための強力なポイントを強調します。
リーンキャンバスは一度書いて終わりではありません。顧客に話を聞くたび、検証するたびに書き換えていくものです。最初のバージョンが間違っているのは当たり前だと考えてください。
中小企業の新規事業がうまくいかない本当の理由
最後に、アイデア以前の問題について触れておきます。私たちがこれまで多くの中小企業を支援してきた中で見えてきたのは、新規事業が失敗する原因の多くが、アイデアの質ではないということです。
社長が既存事業から離れられない
新規事業は立ち上げ初期に、経営者の時間と判断を最も必要とします。ところが既存事業が社長の個人的な馬力で回っている会社では、そもそも新規事業に割ける時間がありません。結果として、アイデアは出たものの誰も動かせないまま、一年が過ぎていきます。
既存事業に人を任せられない
新規事業に人を配置しようとすると、既存事業の売上が落ちる。これは、既存事業が個人の経験と勘に依存していて、他の人に引き継げないことが原因です。仕事のやり方が言語化・標準化されていれば、担当を入れ替えても品質が保てます。
新規事業自体も属人的に立ち上げてしまう
仮に新規事業が立ち上がっても、それを担当者の頑張りで回してしまうと、二つ目の属人的な事業が増えるだけです。新規事業こそ、最初から仕組みとして設計するべきなのです。
つまり、新規事業を成功させる前提条件は、既存事業が仕組みで回っていることです。社長が現場から離れられる状態を作って初めて、新規事業に本気で取り組めるようになります。私たちが「仕組み化」を、単なる業務のマニュアル化ではなく、自社独自の再現性のある仕事のやり方を構築することだと定義しているのは、このためです。
新規事業のアイデアに関するよくある質問
新規事業のアイデアは何個くらい出せばよいですか？
明確な正解はありませんが、最初の発散段階では最低でも50個から100個を目安にすることをおすすめします。数を出さないと、最初に思いついた案に固執してしまうためです。オズボーンのチェックリストやマンダラートを使えば、この数は機械的に達成できます。
社内にアイデアを出せる人材がいない場合はどうすればよいですか？
発想力の問題ではなく、インプットと権限の問題であることがほとんどです。社員が顧客と接する機会を増やし、判断せずに聞く場を作るだけで、出てくるアイデアの量は変わります。それでも難しい場合は、外部の視点を入れることも有効です。
既存事業と関係のない分野に挑戦してもよいですか？
可能ではありますが、中小企業の場合はおすすめしません。既存の顧客、設備、仕入れルート、信用といった資源が使えない分、立ち上げのコストとリスクが跳ね上がるためです。まずは既存事業の隣接領域から検討することをおすすめします。
アイデアが良ければ新規事業は成功しますか？
残念ながら、アイデアの質は成功要因の一部にすぎません。実行体制、経営者の時間の確保、既存事業の安定、そして継続的に検証し改善する仕組みのほうが、結果を左右します。良いアイデアが実行されずに眠っている会社のほうが、圧倒的に多いのが実情です。
アイデア出しに補助金や外部支援は使えますか？
新規事業の開発には各種の補助金制度が利用できる場合があります。ただし、補助金ありきで事業を設計すると、顧客不在のアイデアになりがちです。あくまで自社の課題と顧客の課題から発想し、その後で使える制度を探すという順序を守ってください。
まとめ
新規事業のアイデアが出ないのは、発想力がないからではありません。インプットが足りていないか、顧客から離れているか、自社の資源が整理されていないか、そもそも考える時間がないかのいずれかです。
本記事でご紹介した15個の考え方とフレームワークを使えば、アイデアの数は必ず出せます。その上で、市場性・自社適合性・収益性・再現性の4つで絞り込み、リーンキャンバスにまとめて検証に進んでください。
そして最も重要なのは、新規事業を動かせる状態を作っておくことです。社長が既存事業に埋もれたままでは、どれだけ良いアイデアが出ても実行されません。
仕組み経営では、こういったフレームワークを活用し、新規事業を立ち上げるご支援もしております。詳しくは以下から仕組み化ガイドブックをダウンロードしてご覧ください。
