業務改善とは、いまの仕事のやり方を見直して、ミスやムダを減らし、より良い成果が出るやり方に変えていくことです。作業の手順を一つ減らすような小さなものから、部署をまたぐ流れの組み替えまで、範囲は幅広くあります。
多くの会社が業務改善に取り組んでいます。それでも「一度は良くなったのに、いつの間にか元に戻っていた」という声は絶えません。その原因は、社員のやる気や意識の低さではありません。改善した結果を残しておく場所が、会社の中に用意されていない。多くの場合、原因はここにあります。
この記事では、業務改善の意味と進め方、代表的なフレームワークを整理します。そのうえで、改善が続かない構造的な原因と、改善を仕組みとして会社に残す方法をまとめました。
1. 業務改善とは？意味と目的
業務改善の意味
業務改善とは、仕事の進め方のなかにあるミス・ムダ・やり直しを見つけ、より良いやり方に変えていく取り組みです。対象は、受注から請求までの事務作業、現場の作業手順、会議の進め方、お客様への対応など、会社のあらゆる仕事に及びます。
改善とは、いまの状態を理想の状態に近づけることです。そのため業務改善には、二つのものが欠かせません。一つは「いまのやり方がどうなっているか」の把握です。もう一つは「どういう状態にしたいか」という目標です。この二つの差が、改善すべき中身になります。
業務効率化・業務改革との違い
業務改善と似た言葉に、業務効率化と業務改革があります。違いは次のように整理できます。
- 業務効率化……同じ成果を、より少ない時間や手間で出すこと。業務改善の目的の一つにあたります
- 業務改善……時間や手間だけでなく、品質やミスの少なさも含めて、仕事のやり方を良くしていくこと
- 業務改革……仕事の流れや組織、事業の形そのものを大きく作り替えること
業務効率化は「速く・少なく」に目が向きます。業務改善はそれに加えて「正しく・同じ品質で」を扱います。たとえば請求書の作成が速くなっても、金額の誤りが増えていれば改善とは言えません。
業務改革との違いは規模です。業務改善はいまの仕事の流れを土台に、少しずつ良くしていきます。業務改革は土台そのものを替えます。中小企業で日々取り組むのは、ほとんどが業務改善です。
業務改善で目指すのは「誰がやっても回る」状態
業務改善の目的は、残業を減らす、ミスを減らす、お客様を待たせない、などさまざまです。中小企業の社長にとっては、もう一つ大切な目的があります。社長や特定のベテランがいなくても、仕事が同じ品質で回る状態を作ることです。
改善のアイデアが、社長やベテランの頭の中だけで回っている会社は少なくありません。その人が気づいて、その人が指示して、その人がいる間だけ良くなります。これでは改善するほど、その人への依存が強まります。
業務改善の到達点を「誰がやっても同じ成果が出るやり方になっていること」に置く。この記事ではこの考え方で、進め方と残し方を見ていきます。
2. 業務改善が続かない・元に戻る3つの原因
業務改善の進め方を見る前に、なぜ改善が続かないのかを整理しておきます。ここを押さえずに手法だけを取り入れても、同じことが繰り返されるからです。
原因1. 標準のやり方が決まっていない
改善は、いまのやり方を基準にして「ここを変える」と決める作業です。ところが、仕事のやり方が人ごとにばらばらな会社では、その基準がありません。
Aさんのやり方を直しても、Bさんは別のやり方を続けています。新しく入った人は、たまたま教わった人のやり方を覚えます。これでは何を改善したのかが、会社として分からなくなります。標準のやり方があってはじめて、改善ができます。改善の前に、いまのやり方をそろえる工程が要ります。
やり方をそろえる進め方は、業務標準化とは？進め方5ステップと進まない5つの理由で詳しく解説しています。
原因2. 改善した結果が、どこにも書き残されない
会議で「これからはこうしよう」と決めても、それが口頭の約束で終わることがあります。決めた場にいた人は覚えています。ただ忙しい時期が来ると、慣れた元のやり方に戻ります。決めた場にいなかった人や後から入った人は、そもそも新しいやり方を知りません。
改善が元に戻るのは、守る人の意志が弱いからではありません。新しいやり方が、手順書や業務フローのような「見て確かめられる形」になっていないからです。書かれていないやり方は、人の記憶と一緒に薄れていきます。
仕事のやり方が特定の人の頭の中にある状態は、属人化とは？意味と解消方法で整理しています。
原因3. 改善を話し合う場と担当が決まっていない
改善は「気づいた人が、手の空いたときにやる」扱いになりがちです。ところが手が空く日はなかなか来ません。気づいたことは「今度言おう」と思われたまま、消えていきます。
改善が続いている会社では、改善が日々の仕事の一つとして組み込まれています。いつ見直すのか、誰が言い出すのか、誰が決めて手順書を直すのか。これが決まっています。改善の進み方は、個人の熱意よりも、この段取りがあるかどうかで分かれます。
3. 業務改善の進め方6ステップ
ここからは、業務改善を進める手順を6つのステップで紹介します。最初の3つが「何を改善するかを決める」工程、後の3つが「改善して、残す」工程です。
ステップ1. 業務を洗い出し、流れを見える化する
最初に、改善の対象になる業務を洗い出します。部署やチームごとに、毎日・毎週・毎月・年に一度の仕事をすべて書き出します。
会社の業務は、大きく三つのまとまりに分けると洗い出しやすくなります。
- 経営や管理の業務……計画づくり、会議、お金の管理など
- お客様に価値を届ける業務……集客、営業、商品の製造やサービスの提供など、いわゆる現場の仕事
- 現場を支える業務……採用、教育、総務など
書き出した業務のうち、部署をまたぐものや手順の多いものは、業務フロー図にすると流れがつかめます。誰が、どの順番で、何を受け取って何を渡しているのかが見えると、待ち時間や二度手間の場所が浮かび上がります。書き方は業務フロー図とは？書き方5ステップと記号・テンプレートを参考にしてください。
ステップ2. いまの状態を評価する
洗い出した業務を、いまどのくらい仕組みになっているかで評価します。目安として、次の4段階が使えます。
- その人しかやり方を知らない状態
- 担当者の知っていることを書き出しただけの状態
- 目的に沿って書かれていて、コツや判断の基準まで含み、引き継げる状態
- 定期的に見直す場があり、改善が回っている状態
1の業務は、担当者が休めば止まります。2の業務は、書いた本人以外には使いにくいことが多くあります。業務改善が続く状態とは、4の段階です。多くの業務がまだ1や2にあるなら、改善のアイデアを出すより先に、3の状態に引き上げる作業が先に来ます。
評価は一人で決めず、チームで共有します。上司と部下で評価が分かれる業務は、認識のずれがある業務です。それ自体が改善の手がかりになります。
ステップ3. 改善する業務の優先順位を決める
すべての業務を同時に改善することはできません。次の順番で、手をつける業務を選びます。
- いま起きている問題を止める……ミスやクレームが続いている業務、社員の不満がたまっている業務
- これから起きる問題を防ぐ……やり方を一人しか知らない業務、量が増え続けている業務
- お客様への価値を高める……品質のばらつきが、お客様の満足に直結している業務
- 事業の成果につなげる……売上や目標の達成に効く業務
最初は、いま困っている業務から始めるのが現実的です。目の前の混乱が落ち着くと、先回りして問題を防ぐ改善に手を回せるようになります。
ステップ4. 原因を探し、改善案を出す
対象の業務が決まったら、問題が起きている原因を探します。ここで気をつけたいのは、原因を人に求めないことです。
「担当者の確認が甘かった」で終わらせると、担当者が替われば同じミスが起きます。「確認の手順が決まっていなかった」「確認する場所が手順の中になかった」と、やり方の側に原因を置きます。やり方に原因があるなら、やり方を変えれば再発を防げます。
原因の探し方や改善案の出し方には、次の章で紹介するフレームワークが役に立ちます。改善案は、実際にその仕事をしている人に出してもらいます。現場の細かな事情を知っているのは、その人たちだからです。
もう一つの視点があります。仕事の流れの上の方で起きた問題は、下の方では取り戻せません。営業が毎回ゼロから提案書を作っていて残業が減らないとします。資料の作り方を工夫すれば少しは楽になります。ただ本当の原因は、売る商品が絞られておらず、毎回お客様ごとに作り直していることかもしれません。現場の工夫で限界が見えたら、その手前の決めごとを見直します。
ステップ5. 小さく試し、数字で確かめる
改善案が出たら、いきなり全社で切り替えずに、一つのチームや一つの業務で試します。うまくいかなかったときの影響が小さく、直しながら進められます。
試すときは、改善の前後を数字で比べられるようにしておきます。作業時間、ミスの件数、お客様を待たせた日数、書類の提出の遅れなどです。改善の前にいまの数字を測っておかないと、後から良くなったかどうかが分かりません。
数字は、売上のように成果に直結するものでなくても構いません。クレームの件数や、やり直しの回数のように、間接的に会社に効くものでも十分です。
ステップ6. 手順書と業務フローに書き残す
試してうまくいったら、その新しいやり方を会社の標準にします。ここで手順書や業務フロー図を書き換えます。書き換えが終わった時点で、改善は完了です。試してうまくいった段階は、まだ途中です。
手順書には、作業の順番だけでなく、目的・始めるきっかけ・終わりの状態・判断の基準も書いておきます。「なぜこの手順なのか」が書かれていれば、次に改善するときの出発点になります。作業手順書の書き方は、SOPとは？作業手順書の書き方とテンプレートにまとめています。
業務を洗い出して、誰がやっても回るやり方にし、見直しながら育てていく進め方を、無料のガイドブックにまとめました。
4. 業務改善に使える代表的なフレームワーク
業務改善には、考え方の型にあたるフレームワークがいくつもあります。ここでは中小企業でも使いやすいものを5つ紹介します。どれも「何を考えればよいか」を示す道具です。使うこと自体を目的にしないようにします。
ムリ・ムダ・ムラ
業務のなかの問題を見つけるときの切り口です。
- ムリ……求める成果に対して、人の数や能力が足りない状態
- ムダ……求める成果に対して、人の数や手間が多すぎる状態
- ムラ……人や日によって、やり方や成果がばらつく状態
ムダばかりに目が向くと、人を減らす話に寄っていきます。ムリとムラも同じ重さで見ると、どこに手を打つべきかが見えやすくなります。ムラが大きい業務は、先に標準のやり方をそろえる必要があります。
「ECRS」（排除・結合・交換・簡素化）
改善案を考えるときの順番を示した型です。次の4つの問いを、上から順に当てていきます。
- 排除……その作業は、なくせないか
- 結合……別々にやっている作業を、まとめられないか
- 交換……順番や担当、場所を入れ替えられないか
- 簡素化……もっと単純なやり方にできないか
上から順に考えるのがポイントです。なくせる作業を簡単にする工夫をしても、意味がありません。まず「この作業は、そもそも必要か」から問います。ビジョンや目標に沿っていない作業は、どれだけ効率よくこなしても会社の成果になりません。
PDCA
計画・実行・評価・見直しの4つを繰り返し、やり方を少しずつ良くしていく考え方です。業務改善の6ステップも、大きく見ればこの流れにあたります。
PDCAが回らない会社では、たいてい評価と見直しの部分が抜けています。実行したあとに数字を見る日と、結果をもとにやり方を直す日が決まっていないからです。回すための日程を、先に予定に入れておきます。
特性要因図
問題を一つ決め、その原因を「人」「やり方」「道具」「材料」などの分類ごとに書き出していく図です。形が魚の骨に似ていることから、魚の骨の図とも呼ばれます。
原因を思いついた順に並べると、目立つものだけに目が向きます。分類ごとに書き出すと、見落としていた原因に気づきやすくなります。「人」の欄に書いた原因は、「その人がそうしてしまうやり方になっていないか」と一段掘り下げると、手の打てる原因に変わります。
「KPT」（続けること・問題・試すこと）
仕事を振り返るための型です。続けたいこと、問題だったこと、次に試すことの3つに分けて書き出します。
定例の会議で短く使えるのが強みです。改善のアイデアを日常的に拾う場として向いています。具体的な進め方は、振り返りの進め方とテンプレート・具体例の記事で詳しく紹介しています。
5. 業務改善を仕組みとして会社に残す
フレームワークを使えば、改善のアイデアは出せます。ただ、アイデアが出ることと、改善が会社に残ることは別の話です。ここでは、改善を一度きりで終わらせないための形を紹介します。
改善の結果は、手順書を書き換えて終わる
改善を会社に残すいちばん確かな方法は、改善の結果を必ず手順書に書き戻すことです。「決めた」で終わらせず、「書き換えた」で終わらせます。
そのためには、書き戻す先の手順書が先にあることが前提になります。手順書がない業務を改善するときは、改善前のやり方を書き出すところから始めます。手間に見えますが、書き出すことで問題の場所が見つかることもよくあります。
マニュアル全体の作り方は、マニュアルの作り方7ステップで解説しています。手順書には、誰がいつ改訂するのかという管理のルールも書いておきます。これがないと、手順書は作った時点から古くなっていきます。
定期的に見直す場を持つ
改善を続けている会社には、仕事のやり方を見直す決まった場があります。月に一度の業務の振り返りや、部署ごとの短い定例会などです。
見直しの場では、次のことを確かめます。
- 手順書のとおりに仕事ができているか。できていないなら、どこが合っていないか
- 改善の前後で、数字がどう変わったか
- 現場から出た改善のアイデアのうち、どれを試すか
- 決まった改善を、誰がいつまでに手順書に反映するか
特別な会議を新しく作る必要はありません。すでにある定例会の最後に十分ほど足すだけでも、改善が流れずに残るようになります。
業務ごとに、改善の担当を決める
業務ごとに「このやり方に責任を持つ人」を決めておきます。その人が手順書を管理し、改善の提案を受け止め、見直しの場に持ち込みます。部署をまたぐ業務では、とくにこの担当がいないと、誰も手順書を直さないまま時間がたちます。
業務の流れに責任を持つ役割については、プロセスオーナーとは？業務改善を推進する役割で詳しく解説しています。
やり方を作るのは、その仕事をしている人
社長が改善案を考えて、上から新しいやり方を配る。このやり方は速く見えます。ただ現場の事情に合わない部分が出やすく、社長が見ていないところで元に戻りがちです。外から持ち込んだやり方は、持ち込んだ人の目が届かなくなると戻ります。自分たちで作ったやり方は、自分たちで守ります。
社長の役割は、改善の方向と順番を示し、改善に使う時間を仕事として確保することです。手順の中身は、その仕事をいちばん知っている現場の人が書き、直していきます。上から入れるのではなく、現場が作る。このほうが改善は根づきます。
ツールを選ぶ前に、やり方を決める
業務改善というと、業務を効率化するツールや仕組みの導入を思い浮かべる方も多いと思います。ツールは強力な手段です。ただ、やり方が人ごとにばらばらなままツールを入れると、ばらばらなやり方がそのまま画面の中に移るだけです。
先に標準のやり方を決めて手順書にし、そのうえでどこをツールや生成AIに任せるかを考えます。この順番を守ると、ツールの効果がはっきり出ます。生成AIを使った効率化の進め方は、生成AIのビジネス活用事例｜中小企業の業務効率化の進め方を参考にしてください。
6. 業務改善についてよくある質問
業務改善は、どの業務から始めればよいですか？
いまミスやクレームが続いている業務か、社員の不満がたまっている業務から始めるのが現実的です。困りごとがはっきりしている業務は、改善の効果も見えやすく、次の改善に取り組む弾みになります。そのあとで、やり方を一人しか知らない業務のように、これから問題が起きそうな業務に移ります。
社員から改善のアイデアが出てきません。どうすればよいですか？
アイデアが出ないのは、社員の意欲の問題とは限りません。言い出す場が決まっていない、言っても何も変わらなかった、どのやり方が標準なのか分からない。こうした事情があると、アイデアは出にくくなります。見直しの場を定期的に設け、出たアイデアを実際に試して手順書に反映するところまで見せると、少しずつ出るようになります。
業務改善と業務効率化は、何が違いますか？
業務効率化は、同じ成果をより少ない時間や手間で出すことです。業務改善はそれも含みつつ、品質やミスの少なさまで含めて仕事のやり方を良くしていくことを指します。速くなっても間違いが増えていれば、業務改善とは言えません。
改善したやり方が、しばらくすると元に戻ってしまいます。
新しいやり方が、手順書や業務フローに書き残されていない可能性があります。口頭で決めたやり方は、忙しい時期や担当の交代をきっかけに戻りやすくなります。改善を決めたら、誰がいつまでに手順書を書き換えるかまで決めます。あわせて、手順書のとおりにできているかを見直す日を予定に入れておきます。
まとめ
業務改善とは、いまの仕事のやり方を見直し、ミスやムダを減らして、より良い成果が出るやり方に変えていくことです。進め方は次の6ステップです。
- 業務を洗い出し、流れを見える化する
- いまの状態を評価する
- 改善する業務の優先順位を決める
- 原因を探し、改善案を出す
- 小さく試し、数字で確かめる
- 手順書と業務フローに書き残す
改善が続かない原因は、社員の意識の低さではありません。標準のやり方が決まっていないこと、改善の結果が書き残されないこと、見直す場と担当が決まっていないこと。原因は会社の構造の側にあります。だから、構造を変えれば改善は続くようになります。
改善の結果が手順書に残っていく会社では、仕事が特定の人の頭の中から少しずつ外に出ていきます。社長が現場にいなくても、同じ品質で仕事が回るようになります。社員の方には、誰か一人に頼らずにこの会社が続いていくための取り組みだと説明できます。改善を会社の仕組みとして考える全体像は、仕組み化とは？意味とやり方6ステップでも紹介しています。
まず一つ、書き出してみましょう。最近ミスが続いた業務を一つ選び、いまのやり方を手順として書き出してみてください。改善すべき場所は、書き出した手順のなかに見つかります。業務を書き出して、誰がやっても回るやり方にしていく進め方は、無料のガイドブックにまとめています。
