経営方針とは？意味をわかりやすく解説
経営方針とは、自社の目指すビジョンにどのように到達するかという方向性を示したものです。ひと言でいえば、会社という船の羅針盤にあたります。「どのお客様に、どんな価値を、どんなやり方で届けていくのか」という舵取りの基準を言葉にしたものが経営方針だとイメージしてください。
多くの会社では経営方針を掲げていますが、その中身は理念に近い抽象度の高いものから、業務の具体的なやり方まで各社さまざまです。ここに、社長が経営方針を扱いづらく感じる原因があります。まずは「経営方針とは、理念という抽象と、日々の行動という具体をつなぐ中間概念である」という位置づけを押さえておくと、この後の話がすっきり理解できるはずです。
経営方針を立てる目的とメリット
経営方針は、掲げること自体が目的ではありません。会社の成長にとって、次のような具体的な効果を生むために立てるものです。
まず、社内の判断基準が統一されることです。人によって考え方が違う状態では、現場は「社長の顔色」か「個人の感覚」で判断せざるを得ません。方針という共通の基準があれば、社長がいちいち指示を出さなくても、社員が自分で正しい方向に判断できるようになります。
次に、社員の意識と行動がそろうことです。全員が同じ方向を向くことで、組織としての力が分散せず、目標達成のスピードが上がります。方針が浸透した会社ほど、部門をまたいだ協力もスムーズになります。
さらに、顧客や取引先、採用候補者に対して会社の考え方を示せることも大きな価値です。「この会社は何を大事にしているのか」が伝わることで、信頼や共感が生まれ、結果として選ばれる理由になります。逆に経営方針が曖昧なままだと、各部門がバラバラに動き、意思決定が遅れ、優先順位もつけられないという状態に陥りがちです。
経営方針と関連用語の違い（経営理念・経営戦略・経営計画・行動指針）
経営方針でつまずく会社の多くは、「経営方針」という言葉の定義が曖昧なまま使っています。定義が曖昧なまま進めると、せっかく作っても“絵に描いた餅”で終わってしまいます。そこで、混同されやすい関連用語との違いを整理しておきましょう。全体像としては、経営理念 → 経営方針 → 経営戦略 → 経営計画 → 行動指針という上位から下位への流れで捉えると理解しやすくなります。
経営理念との違い
経営方針とよく混同される言葉が、経営理念（企業理念）です。両者は関連していますが、通常は経営理念のほうが上位概念になります。まず経営理念があり、それをどう実現するかが経営方針である、と言い換えてもよいでしょう。
決定的な違いは「変わりやすさ」です。経営理念は会社の存在意義や価値観を表すもので、長年にわたって基本的に変わりません。一方、経営方針は理念を実現するための方向性ですから、時代や市場の変化に合わせて、より短い周期で見直されます。理念は「なぜこの会社が存在するのか」、方針は「その理念をどう実現していくのか」を示すもの、と分けて考えるとすっきりします。
経営戦略・経営計画との違い
経営方針の下位には、経営戦略と経営計画が続きます。経営戦略は、方針で示した方向性を実現するための「勝ち筋」、つまり競合との戦い方や資源の配分を定めたものです。経営計画は、その戦略を「誰がいつ、何を、どこまでやるか」という実行レベルに落とし込んだものです。
つまり、方針で「進む方向」を決め、戦略で「勝ち方」を選び、計画で「実行手順」に変換する、という関係です。上場企業の有価証券報告書では「経営方針、経営環境及び対処すべき課題」という章にこれらがまとめて書かれることがあり、そのため大企業のサイトでは方針・戦略・計画が一体で語られがちです。ただ、中小企業がこの形式だけを真似ても現場で使える基準にはなりません。自社では、それぞれの役割を分けて考えたほうが実務に落としやすくなります。
行動指針との違い（主語の違いに注目）
もう一つ、経営方針と混同されやすいのが行動指針（行動理念）です。両者の違いは「主語」で見分けると明快です。
経営方針は、主語が「会社（経営者）」です。会社としてどう舵を切るか、何を優先し、何をやらないかという経営判断の基準を示します。これに対して行動指針は、主語が「社員」です。社員一人ひとりが日々の業務でどう振る舞うべきかという心得を示します。
たとえば「いたずらに規模を追わない」「結果よりもプロセスを重視する」は会社の舵取りの話なので経営方針、「お客様に一歩踏み込んで提案しよう」は社員の振る舞いの話なので行動指針、という具合です。中小企業が組織を強くするうえでは、社員の心得を整える前に、まず「社長（会社）がどう意思決定するのか」という判断基準を明確にすることが先決です。
経営方針の例｜企業事例で見る使い方
先ほど、経営方針とは「自社の目指すビジョンにどのように到達するかという方向性を示したもの」と書きましたが、実際のところ、その定義や使い方は各社それぞれです。日本を代表する企業の例をいくつか見てみましょう。
トヨタの経営方針
トヨタでは、会社の理念や長期目標などを包含する意味合いで、経営方針という言葉を使っています。以下、トヨタのホームページより。
トヨタが経営方針・計画を立案し、それに基づいて事業を遂行するようになったのは、1963（昭和38）年からである。その際、基本方針や長期目標、長期方策は、1935年制定の「豊田綱領」をベースに時代に沿った形で策定してきた。これらの長期方針は年度目標、年度方針、全社重点施策、年度スローガンという体系にブレークダウンして実行にあたり、経営トップによる点検も実施してきた。
注目したいのは、長期方針を「年度目標・年度方針・全社重点施策・年度スローガン」へとブレークダウンして実行に移し、経営トップが点検までしている点です。方針を掲げて終わりにせず、実行と点検までを一つの体系にしているところに、方針を機能させるヒントがあります。
任天堂の経営方針
一方、任天堂は明確に「経営方針」という言葉を使っています。任天堂のホームページによると、経営方針は以下のとおりです。
当社グループは、ホームエンターテインメントの分野で、健全な企業経営を維持しつつ新しい娯楽の創造を目指しています。事業の展開においては、世界のユーザーへ、かつて経験したことのない楽しさ、面白さを持った娯楽を提供することを最も重視しています。
個人的な意見になりますが、この任天堂の経営方針に同社の強さが込められていると思います。もともと任天堂はカードゲームの開発から始まり、ファミリーコンピュータ（ファミコン）で世界的に大ブレイクし、その後もさまざまな形態のゲーム機本体とゲームソフトをヒットさせ続けています。経営方針にある通り、任天堂は自社の事業を「ホームエンターテインメント」と定義し、時代の環境に合わせて自社が開発するものを変化させ続けているのです。もし同社が、自社の経営方針を「カードゲームを開発すること」と考えていたら、いまの任天堂は無かったでしょう。事業を何と定義するかによって、その後の会社の可能性が大きく変わる——経営方針を考えるうえで、これは非常に示唆に富む例です。
ユニクロの経営方針
もう一社ご紹介しましょう。日本を代表するアパレル会社、ユニクロ（ファーストリテイリング）です。ユニクロのホームページを見ると、「FAST RETAILING WAY（FRグループ企業理念）」という形で会社の「ステートメント」「ミッション」「バリュー」「プリンシパル」を定めています。
一方、株主・投資家向けには「経営方針」という言葉を使い、トップメッセージ、トップインタビュー、業界でのポジション、配当政策、事業リスクといった項目で自社の方向性を示すページを設けています。
以上のように、経営方針という言葉の使い方やその内容は各社それぞれです。大切なのは、他社の形式をそのまま真似ることではなく、自社にとっての位置づけを自分たちで決めることです。
経営方針の考え方｜社内を混乱させる方針の5つの特徴
作り方を見ていく前に、まず「考え方」を押さえておきましょう。仕事柄、これまで数多くの会社の経営計画や指針を拝見し、ご相談を受けてきましたが、社長が決まって悩むのが“経営方針”の扱いです。
経営方針は、理念と実行計画の間に来るものとされています。「理念策定 ⇒ 経営方針策定 ⇒ 実行計画策定」という順番ですね。理念だけでは抽象的で方向性を示せないので、その次に方針を入れる、というわけです。その意図はよくわかるのですが、方針とは何かという定義をしっかりしておかないと、かえって混乱の元になります。
「混乱をもたらす方針」には次のような特徴があります。御社に当てはまっていないか、ぜひチェックしてみてください。
1．経営方針が理念と似通っている
経営理念の次に経営方針を打ち立てているのに、その内容がほとんど理念と変わらないパターンです。理念がまったく具体化されておらず、抽象論を二度繰り返しているだけの状態になっています。
2．方針が多すぎる
勉強熱心な社長ほど、方針が多くなりすぎる傾向にあります。さまざまな書籍を読み、他社を研究し、学んだことをすべて自社の方針に取り込もうとするため、方針が分厚くなるのです。方針が多すぎると、覚えることも実行することも難しくなります。
「法律の多い国は無能な法律家の国である」という言葉があります。あらゆる問題を特殊な問題として個別に解決しようとするため、法律がどんどん増えてしまう。本来は、さまざまな問題をカバーできる原則的な法律をつくり、シンプルに運用すべきなのです。法律を“会社のルールや方針”に置き換えれば、ルールや方針が多い会社ほど、経営が洗練されていないと言えます。
また、「トム・ソーヤーの冒険」で有名なマーク・トウェインは、知人への手紙の最後にこう書き添えたと言われています。「手紙が長くて申し訳ない。短い手紙を書く時間が無かった」。普通に考えれば時間が無ければ手紙は短くなるはずですが、超一流の作家である彼の発想は逆でした。じっくり考えれば伝えたいことは短い文章に収まるはず、だらだら書き連ねるのは考え切れていない証拠だ、というのです。これは社長が方針を書くときにもそのまま当てはまります。
3．方針の内容にダブりが多い
前項の続きですが、方針が多くなると、必然的に似通った方針が増えます。「お客様第一」「品質重視」といった言葉が何度も出てくると、読み手にとってはそれが“よくある風景”になってしまう。毎日通る道の電信柱の数を覚えていないのと同じで、頭に入らなくなるのです。
4．方針が実行計画とつながっていない
方針は、実行計画（誰がいつ、何をやるか）とつながっていなければ意味がありません。よくあるのは、理念・方針までは美辞麗句が続くのに、実行計画になると方針とは無関係な利益計画だけになっているパターンです。
5．方針が社員一人ひとりの目標とつながっていない
さらに方針は、社員一人ひとりの目標とつながっていることが大切です。このつながりが無い限り、方針が現場で実行されることはありません。
経営方針の作り方とひな形
ここからは、経営方針の作り方とひな形を紹介していきます。先ほど挙げた「社内を混乱させる方針」を避けるための原則は、次の2つです。
一つは、概念的・抽象的な方針（いわゆる基本方針）は理念体系に含めてしまい、シンプルに保つこと。もう一つは、より具体的な業務に関する方針は、可能な限り数値に換算して個人の目標にまで落とし込む、あるいは仕組みとして業務プロセスに組み込むことです。これによって、方針は非常に洗練されたシンプルなものになります。
たとえば、理念に仕組み至上主義を掲げるアイリスオーヤマには「ロングセラーに頼らない」という考えがあります。これはいわゆる“方針”ですが、これだけではどう実行されるのかわかりません。そこで同社は、この方針を実行するために“新商品の売上比率”という数値目標を掲げ、さらに「プレゼン会議」という仕組みに落とし込んでいます。ここまで落とし込まれて初めて、社長の考えが社内で共有された状態になるのです。
なお、基本方針を考えるときは、「会社・顧客・商品・社員・地域（社会）」という5つの視点で自社の姿勢を書き出すと、抜け漏れなく整理できます。この5つを徹底すれば理念に近づけるか、という観点で確認していくのがコツです。以下、項目ごとのひな形を示します。
基本方針
ここには社長としての姿勢を書きます。基本的に箇条書きでシンプルに書くのがよいでしょう。特に、どのようなお客様（市場）に対して、どのような商品を提供していくのか、どのような強み（選ばれる理由）を持っていくのか、といった事業モデルについての記述を入れると軸が定まります。
商品に関する方針
どのような商品ラインナップにしていくか、どんな商品を開発していくかという方針です。基本方針よりも具体的な内容になります。
- 重点的に販売していく商品はどれか？
- 現状維持のまま販売していく商品はどれか？
- 販売を徐々に止めていく商品はどれか？
- 改善する商品はどれか？
- 新しく開発する商品は何か？
顧客に関する方針
顧客についても同じように記載します。
- 重点的に攻める顧客は誰か？
- 現状維持の顧客は誰か？
- 徐々に対象から外していく顧客は誰か？
- 新しく開拓する顧客は誰か？
販売・営業の方針
どのように販売・営業していくかを記載します。
- どのような販売網で売っていくか？（直販か代理店か、オンラインかオフラインか等）
- どのような広告宣伝を行うか？（どのメディアか、予算は、切り口は等）
新規事業に関する方針
どんな事業でも、時代の要請でニーズが無くなっていくことがあります。そのため、社長は常に新規事業を企画検討する必要があります。ここには新規事業に関する考え方を記載します。
- 短期的（1年程度）に行う新規事業は何か？
- 中長期（3年〜）で考える新規事業は何か？
組織体制の方針
どのような組織で事業を行うかを記載します。
- 人件費率をどれくらいにするか？
- どのような組織にするか？
- 採用をどのように行っていくか？
中小企業の経営方針が“機能しない”理由と、仕組み化という解決策
ここまで作り方を見てきましたが、中小企業の現場では「方針を作ったのに機能しない」というご相談が本当に多いです。その理由は、たいてい次の3つに集約されます。
一つ目は、方針が社長の頭の中にしかなく、判断基準として共有されていないこと。二つ目は、方針が抽象的すぎて、現場が何をすればいいのか翻訳できないこと。三つ目は、方針を実行に移す仕組みが無く、日々の忙しさに押し流されてしまうことです。
私たちが数多くの中小企業を支援してきて確信しているのは、経営方針は「掲げるもの」ではなく「仕組みに落とし込むもの」だということです。先ほどのアイリスオーヤマが「ロングセラーに頼らない」という方針を“新商品売上比率”と“プレゼン会議”に変換したように、方針は数値目標と業務プロセスに翻訳されて初めて機能します。
これは、私たちが世界的な起業家教育の第一人者マイケル・E・ガーバー氏の思想を日本に紹介し、中小企業向けに体系化してきた「仕組み化」の考え方と一致します。人に依存した“属人的な経営”から、誰がやっても成果が出る“再現性のある経営”へ——その中核にあるのが、理念や方針を業務の仕組みへと落とし込む作業です。方針づくりに取り組むなら、「この方針は、どんな数値と、どんな業務プロセスに変換されるのか？」を必ずセットで考えてみてください。ここを設計できるかどうかが、方針が絵に描いた餅で終わるか、会社を動かす力になるかの分かれ目になります。
経営方針発表会の方法
経営方針は社長が作るものであり、その行為だけでも考えを整理するうえで非常に有効です。ただし、方針を実現するには、社長だけが知っていてもダメです。社内、場合によっては重要な社外関係者にも共有し、皆で実現していくことが大切です。そのために開催するのが経営方針発表会（経営計画発表会、経営指針発表会と呼ぶこともあります）です。
その名の通り、経営方針発表会とは、全社員や社外関係者に向けて経営方針を発表し、理解してもらい、日々の仕事で実践・実現していくための場です。通常は年に一度行いますが、私の知っている会社では四半期に一度開催しているところもあります。
経営方針発表会のポイント
1．経営方針を明文化し、冊子にする
経営方針は必ず文章として明文化しておきましょう。言葉で語るだけではすぐに忘れられてしまいます。多くの会社では、経営方針を含めた理念や計画を冊子にして社員に配布しています。
2．上等な会場を確保する
発表会の会場も大切です。何かを伝えるときは、伝える内容と同じくらい伝え方が重要だと言われます。つまり、大切なことは“それが大切であるかのように伝える”ということ。そのため、費用が掛かっても社外の上等な会議室を借りて行うのがお勧めです。それによって「この発表会は大切なことなんだ」というメッセージを参加者に伝えることができます。
3．アジェンダを決める
アジェンダ（議題）をよく考えて決めましょう。通常は最初に社長が経営方針を発表する時間を設けます。会社の規模にもよりますが、その後、部門ごとに方針に基づく計画を各部門の代表者が発表することが多いです。会の後半に社員の表彰式（MVP等）を同時に開催するのも効果的です。
経営方針を浸透させるには？
最後に、経営方針を社内に浸透させる方法を見ていきましょう。ここが最も難しく、そして最も差がつくところです。
各方針を具体的な計画にする
ひな形で挙げた商品・顧客・販売営業などの方針それぞれについて、より具体的な計画に落とし込みましょう。これは社長が行う場合もあれば、部門長が行う場合もあります。方針が計画に翻訳されて初めて、現場は動けるようになります。
方針と個人の目標を連動させる
人事評価の一環として、MBOやOKRなどで個人ごとの目標管理を行っている会社も多いでしょう。大切なのは、それら個人の目標が経営方針と連動しているかどうかです。目標設定を各社員に任せきりにすると連動性が失われるため、上司は常に「方針と部下の目標がどうつながっているか」を確認し、部下の目標設定をサポートすることが欠かせません。たとえば方針に「顧客満足度の向上」があるなら、営業担当には「顧客満足度調査で90点以上」といった具体的な数値目標に落とす、という具合です。
発表会後のフォローをする
発表会で伝えたからといって、「これでみんな理解してくれたはずだ」と思ってはいけません。正直なところ、一度伝えただけでは、ほぼ頭を素通りしていると考えたほうが良いでしょう。だからこそ、発表会後のフォローが必要です。やり方は各社それぞれですが、経営方針をもとに、部門ごとに自部門の方針や計画を検討する定例会議を設けるのが効果的です。方針を一度きりのイベントで終わらせず、日常の業務サイクルに組み込むことが浸透の鍵になります。
経営方針に関するよくある質問（FAQ）
経営方針と経営理念はどちらを先に作るべきですか？
経営理念が先です。経営理念は「なぜこの会社が存在するのか」という上位概念であり、経営方針はそれを「どう実現するか」を示すものだからです。理念という土台があって初めて、ぶれない方針を立てることができます。まだ理念が固まっていない場合は、理念の明確化から着手することをお勧めします。
経営方針はどれくらいの頻度で見直せばよいですか？
経営理念は基本的に変えませんが、経営方針は時代や市場の変化に合わせて見直すものです。多くの会社では年に一度、経営方針発表会のタイミングで見直します。事業環境の変化が激しい場合は、四半期ごとに方針や重点施策を点検する会社もあります。
中小企業でも経営方針は必要ですか？
むしろ中小企業ほど必要です。社長への依存度が高く、判断基準が社長の頭の中だけにある状態では、事業が大きくなるほど社長がボトルネックになります。経営方針という判断基準を明文化し、仕組みに落とし込むことで、社長が現場に張り付かなくても会社が回る状態に近づけます。
経営方針は何項目くらいが適切ですか？
数に決まりはありませんが、「多すぎない」ことが何より大切です。方針が多いと覚えられず、実行もされません。原則的な考え方に絞り込み、シンプルに運用することを優先してください。数を増やすより、一つひとつを数値目標や業務プロセスに落とし込むほうが、はるかに機能します。
経営方針を立案＆実現するなら仕組み経営
以上、経営方針について、意味・関連用語との違い・作り方・事例・発表会・浸透方法まで解説してきました。改めて強調したいのは、経営方針は掲げて終わりではなく、数値目標と業務の仕組みに落とし込んで初めて機能するということです。
仕組み経営では、理念の明確化から方針の決定、そしてそれを実現していくための計画づくりと仕組みづくりまでを一貫してご支援しています。「方針は作ったが実行されない」「社長がいないと会社が回らない」といった課題をお持ちの方は、まず以下から「仕組み化ガイドブック」をダウンロードしてご覧ください。
