ブルーオーシャン戦略

ブルーオーシャン戦略の事例やフレームワークを解説



清水直樹
ブルーオーシャンは新規事業の立ち上げや、事業モデルの再構築をするにあたって、非常に参考になる戦略です。今日はその基本知識と活用できるフレームワークを見ていきましょう。
目次

ブルーオーシャン戦略とは?わかりやすく要約。

ブルーオーシャン戦略は、競争の激しい既存市場でなく、競合のいない未開拓市場を切り拓くビジネス戦略です。W・チャン・キムとレネ・モボルニュによって提唱され、既存市場の競争を避け、新しい価値を生み出すことで市場を創造することを目指します。

レッドオーシャン戦略とブルーオーシャン戦略との違い

レッドオーシャン(赤い海)とは?

存在するすべての産業、つまり既知の市場空間を指します。レッドオーシャンでは、産業の境界が定義され、受け入れられ、競争のルールが確立されています。

企業は既存の需要のシェアを拡大するために、競合他社を上回るよう努力します。市場が混雑すると、利益と成長が減少します。製品はコモディティ化され、結果として「血みどろ」の競争が生まれます。このような競争の激しい状況を指して「レッドオーシャン(赤い海)」と呼んでいます。

市場が飽和状態になると、利益率が低下し、企業の成長が限定される傾向があります。この状況下では、企業は他社との差異化を試みることが難しく、新たな市場を切り開くのが難しいです。

ブルーオーシャンとは?

存在していない産業、つまり競争によって影響を受けていない未知の市場空間を指します。ブルーオーシャンでは、需要は争われるのではなく創造されます。ここには、収益性が高く、かつ急速な成長の可能性が豊富に存在します。

ブルーオーシャンでは、競争は無関係です。なぜなら、競争のルールはまだ定まっておらず、自社がルールを決める余地があるからです。青い海という言葉は、未開拓の市場空間に存在する広がりと可能性を表現するための比喩です。

この状況下では、企業は競合他社との競争ではなく、新しい価値を生み出し、顧客のニーズを満たすことに焦点を当てることが重要です。ブルーオーシャン戦略を実行することで、競争の激しい既存市場とは異なる、成長と利益の機会を見つけることができるのです。

「ブルーオーシャン戦略」の本の著者

W・チャン・キムとレネ・モボルニュは、この戦略を提唱した経営学者であり、彼らが「ブルーオーシャン戦略」というタイトルの本でこの理論を紹介しました。

ブルーオーシャン戦略の特徴

バリューイノベーション:

既存の機能を削減し、新たな機能を追加することで、顧客と企業の両方に価値を提供します。普通、企業は商品を作るときに「高い品質だったら高い値段」「安い値段だったら普通の品質」という考え方をします。でも、バリューイノベーションでは、高い品質と低い値段を同時に実現しようとするのです。

低コスト化と高付加価値の両立

低コスト化と顧客にとっての高付加価値を同時に実現します。例えば、スマートフォンのカメラ機能を考えてみましょう。かつてはカメラを持ち歩くことが一般的でしたが、スマートフォンが普及するにつれて、多くの人々がスマートフォンのカメラを使うようになりました。スマートフォンのメーカーは、高度な写真編集機能を提供することなく、シンプルで使いやすいカメラ機能を重視しました。これによって、カメラ機能のバリューイノベーションが実現され、多くの人々に受け入れられました!

非顧客に注目する

ブルーオーシャン戦略では、競合他社の顧客ではなく、まだ製品やサービスに興味を持っていない非顧客に焦点を当てます。彼らのニーズや要求に応えることで、新しい需要を創造し、競合の影響を受けずに市場を拡大します。非顧客の三つの階層(後述)を理解し、それぞれの階層に対して適切なアプローチを取ることが重要です。

 

ブルーオーシャン戦略のフレームワーク

ブルーオーシャン戦略はいくつかのフレームワークで成り立っています。それらについてみていきましょう。

戦略キャンバス

戦略キャンバスは、ブルーオーシャン戦略の中心的なフレームワークです。自分たちの商品やサービスを競合他社と比べて見るためのツールです。まるで地図のようなもので、企業の戦略や競争状況を一目でわかるように描かれています。

戦略キャンバスの例(iPhone)

戦略キャンバスの見方

横軸:競争の要因

この線は、企業が競争している要因を表しています。例えば、商品の価格や品質、サービスの速さなどです。

縦軸:顧客が受け取る価値

この線は、顧客が商品やサービスを買ったときに受け取る価値を示しています。高い価値を提供すると、顧客は喜んで買ってくれます。

折れ線:競合他社との比較

グラフの形状は、自分の企業と競合他社との違いを示しています。他の企業と比べて、どの点で優れているのかが一目で分かります。

戦略キャンバスの使い方

現状の把握

現在の市場で、企業がどの要因で競争しているか、そして顧客がどのような価値を求めているかを知ることができます。

行動への促進

戦略キャンバスを使うと、企業は競合他社だけでなく、他の選択肢や競合他社の顧客だって考えることができます。これによって、新しい戦略を考え、競争から抜け出す方法を見つけることができるのです。新しい戦略を生み出す方策については、この後のフレームワークでご紹介します。

戦略キャンバスを描く手順

競争の要因を見つけよう

その業界で競合他社がどのような要因で競争しているかを見つけましょう。価格や品質、速さなど、商品やサービスの特徴です。

要因のレベルを評価しよう

各要因の競争のレベルを5段階で評価します。たとえば、価格が安ければ下の方に、高ければ上の方にプロットします。

点をつないでグラフを描こう

各要因の競争度を5段階で評価したら、それぞれの点をつないでグラフを描きます。このグラフが、あなたや競合他社の戦略を表しています。

比較してみよう

自分の会社や商品と、業界のリーダーや競合相手を比較してみましょう。どの要因で優れているのか、どこが改善できるのかを考えると、新しいアイディアが生まれることもあります。

4つのアクション

戦略キャンバスを描くと、多くの場合において、自社の戦略が他社と似通っていることがわかります。これはつまり、自社がレッドオーシャンで戦っていることを意味します。ここから抜け出し、ブルーオーシャン戦略を生み出すためには、戦略キャンバスを描きなおす必要があります。つまり、ゲームのルールを変えるのです。そのためには、以下の4つのアクションを考えてみます。



この4つの質問を考えることで、企業は差別化と低コストのトレードオフを打破し、新しい戦略を生み出すことができます。新しい価値を提供し、競合他社から差別化するために、「4つのアクション」は非常に役立つツールです。

例として、有名なハンバーガー店「シェイクシャック」を挙げてみます。

取り除く

業界内で一般的に考えられているけれども、実際は必要のない要素は何かを考えます。 シェイクシャックは、業界が当たり前としていた要素を排除しました。例えば、子供向けの遊び場やハッピーミールなど、子供たちを魅了するような明るく派手なファストフードチェーンが一般的ですが、シェイクシャックは大人向けのモダンな雰囲気を提供しました。明るい赤と黄色の装飾ではなく、落ち着いた緑と黒のカラースキーム、モダンで洗練されたロゴ、キッチンが前面に見えるオープンなレイアウトなど、大人がくつろぎながら食事や遊びを楽しむ場所として魅力を持っています。

減らす

どの要素を業界の標準を大幅に下回るレベルに削減すべきか?業界の標準よりも低いレベルで提供することで、コストを削減し、同時に顧客に新しい価値を提供します。シェイクシャックは、サービスのスピードよりも、顧客への感情的な体験を重視しました。通常、ファストフードチェーンではスピードが重視されますが、シェイクシャックでは、顧客が本当に気にかける要因が優先されました。また、伝統的な広告媒体に多額の費用をかけず、代わりにソーシャルメディアを活用して若者層にアプローチし、マーケティングの費用を削減しました。

増やす

業界の標準を大幅に上回るレベルに引き上げるべき要素は何か?他の企業よりも優れた価値を提供するために、業界の標準を超えて顧客に提供する要素は何かを考えます。シェイクシャックは、高品質な天然食材を提供し、顧客に優れたサービスを提供することを重視しています。100%全天然の肉、非遺伝子組み換えの野菜、人工添加物を一切使用しないこと、コーンシロップの代わりに本物の砂糖を使用することなど、品質にこだわっています。また、フレンドリーさとホスピタリティにも力を入れ、顧客がリラックスして楽しめる雰囲気を提供しています。

付け加える(創造する)

業界がこれまで提供していなかった新しい要素は何か?これまで業界が提供してこなかったが、顧客にとって有益な新しい要素は何かを考えます。シェイクシャックは、ガーメットファーストフードと呼ばれる高級ファーストフードを提供しています。通常のファストフードでは考えられないような手作りのバーガーやフライ、ホットドッグ、フローズンカスタード、シェイクなど、高品質な食材と楽しいカスタマーエクスペリエンスに重点を置いています。また、シェイクシャックは地域社会とのつながりを大切にし、各店舗が地域社会に根ざした雰囲気を持っていることを重視しています。外部との交流を大切にし、地域社会と一体となった場所を提供しています。

 

非顧客の3つの階層

ブルーオーシャン戦略の特徴の一つは、既存の顧客を競争するのではなく、新しい需要を創造し、自分の業界全体を成長させることです。ブルーオーシャン戦略の最初のステップのひとつは、自分の業界の外に存在する需要を特定することです。それが非顧客です。つまり、あなたの業界や製品、サービスにまだ興味を持っていない購買者たちです。

非顧客とは、顧客ではないすべての人々のことを指します。それらの人々を特定するために、以下の3つの階層を考えます。

非顧客の三階層

 

第一階層の非顧客

第一階層の非顧客は、あなたの業界に最も近い位置にいます。彼らは市場の端に座り、業界の商品やサービスを最低限購入しますが、より優れた選択肢が見つかればすぐに切り替える用意があります。

例えば、クレジットカードや健康保険など、自由に選ぶのではなく必要に迫られて業界に参入している場合を考えてみてください。もしもっと良い選択肢があれば、すぐにでも切り替えるでしょう。

あなたの業界の第一階層の非顧客と、彼らを新しい市場に引き込む痛点を知っていますか?知っていれば、彼らの利用頻度を増やし、新しい需要を創造することができます。

例えば、ファーストフードチェーンのPret A Mangerは、ファーストフード業界の第一階層の非顧客を特定しました。彼らは選択肢が限られているためにファーストフードを購入していますが、より健康的で新鮮な選択肢を求めています。彼らのニーズを理解し、新鮮な食材を使用した高品質なサンドイッチを手軽に提供することで、彼らの心を掴みました。

 

第二階層の非顧客

第二階層の非顧客は、商品の提供を意識的に拒否している人々です。その理由は、彼らが他の代替品を買うことで、彼らのニーズを満たしているか、もしくは、その種の商品を買う余裕がないからかもしれません。

第二階層の非顧客は、代替品と比較し、それぞれの利点と欠点を考慮します。費用が主な要因であれば、よりリーズナブルな代替品を選ぶでしょう。一方、それ以外の理由で代替品を選ぶ人もいます。たとえば、ワインの選択肢があまりにも膨大であるために、選ぶのが面倒だとと感じ、ビールに固執する人もいます。

第二階層の非顧客があなたの業界の商品やサービスを拒否する理由を知る必要があります。彼らの共通点を探し、それに対処することで、第二階層の非顧客を取り込むことができます。

第三階層の非顧客

第三階層の非顧客は、あなたの業界から最も遠い位置にいます。彼らは商品の購入をまったく考えたことがない人々で、これまで彼らのニーズは他の業界のものと仮定されていました。第三階層は、最大の非顧客であり、多くな市場が存在する可能性があります。

ただし、第三階層の非顧客を単に「他の全ての人々」と考えてはいけません。彼らはあなたのサービスや製品から利益を得ることができる非顧客ですが、その選択肢を考えたことがないだけです。

例えば、マイクロファイナンスは、以前は金融サービスにアクセスできなかった第三階層の非顧客を取り込みました。マイクロファイナンスは、銀行や投資家にアクセスできない困難な起業家や小規模事業主にマイクロローンを提供することで、貧困層を救う新しい産業を開拓しました。

化粧品業界では、前向きな企業は男性を大きな市場として見ています。彼らを第三階層の非顧客として特定し、伝統的な女性向け化粧品を使用した、男性向けの製品を増やしました。

 

買い手の効用マップ

買い手の効用マップは、商品やサービスを買う人(買い手)がどのような体験を求めるのかを理解するためのツールです。これは、商品やサービスを購入するところから、使っている最中、そして最終的に使い終わって廃棄するまでの過程を考えることで、顧客の期待や欲しいものを把握する手助けをしてくれます。

 

買い手の効用マップ

 

買い手の効用マップは、縦軸と横軸の二つの方向から成り立っています。

縦軸: 効用を生む6つの要素

  1. 生産性: 商品やサービスが顧客の役に立って生産的になること。
  2. シンプルさ: 商品やサービスが使いやすく、難しいことなく利用できること。
  3. 利便性: 商品やサービスの使い方が便利で手間がかからないこと。
  4. リスク低減: 商品やサービスの使用で起こるリスクが少ないこと。
  5. 楽しさや好ましさのイメージ: 商品やサービスを使って楽しんだり、良い気分になれること。
  6. 環境へのやさしさ: 商品やサービスの使用が環境に優しく持続可能なこと。

横軸: 6つの経験サイクル

  1. 購入: 商品やサービスを買う時のプロセスがスムーズで分かりやすいこと。
  2. 納品: 商品やサービスが顧客の手元に届けられること。
  3. 使用: 商品やサービスを実際に使ってみた時の体験が良いこと。
  4. 併用: 他の商品やサービスと一緒に使う時に相性が良く、便利であること。
  5. 保守管理: 商品やサービスの保守や修理が適切に行われ、長持ちすること。
  6. 廃棄: 商品やサービスの使い終わった後の廃棄やリサイクルが環境に配慮されていること。

これらの要素を理解することで、自社の商品やサービスを改善し、顧客のニーズに応える方法を見つけ出すことができます。たとえば、使いやすさを向上させたり、環境への配慮を強化したりすることで、顧客がより満足する商品やサービスを提供できるようになります。

 

ブルーオーシャン戦略の事例

ブルーオーシャン戦略では多くの事例があります。以下に代表的なものを挙げてみましょう。



スターバックスのブルーオーシャン戦略事例

1990年代半ばにスターバックスが急成長を始める前、アメリカのコーヒーは非常に単純でした。コーヒーはしっかりとした朝食のソーセージ、卵、ベーコンと一緒に提供されていました。大抵、1杯1.95ドル程度の安価な商品でした。

しかし、スターバックスはコーヒーに対する印象を永遠に変えることになりました。

当時、同社のマーケティングディレクターであったハワード・シュルツ氏は、1980年代中盤にミランへの買い付け旅行に行きました。その際、シュルツは、イタリア人がコーヒーを楽しむ姿を見て、感銘を受けました。彼らにとって、早朝のエスプレッソはニュースを話し合ったり、友達に会ったり、親しく交流する時間を意味しており、単なるカフェインを摂取する目覚めの一杯ではありませんでした。

帰国後、彼は創業者たちに考え方を変えるよう必死に懇願しました。しかし、創業者たちは納得せず、スターバックスは引き続き古典的なコーヒーを提供し続けました。

その3年後、スターバックスは突然売りに出されることになりました。シュルツはこの機会を逃すまいと、スターバックスを買収し、彼の夢を実現し始めました。

スターバックスのブルーオーシャン戦略の要点

  • 新しい市場を開拓: スターバックスは、単なるコーヒーを提供するカフェとしての枠を超え、新しい顧客層を引き寄せるための多様な商品とリラックスした雰囲気を提供することで、新しい市場を開拓しました。
  • 感情的な体験を提供: 顧客が単にコーヒーを飲むだけでなく、その場で楽しむという感情的な体験を重視しました。心地よい空間やサービスを通じて、顧客の満足度を高め、忠誠心を醸成しました。
  • 従業員の満足度の向上: スターバックスは従業員の報酬と福祉に重点を置き、共有の成功を大切にする企業文化を構築しました。従業員の満足度向上が、顧客への良いサービスを生むと信じています。
  • デジタル革新の活用: 顧客の利便性向上のために、デジタル技術を積極的に活用し、オンライン注文や決済、リワードプログラムなどの仕組みを提供することで、新しい顧客を引き付けています。
  • 製品の質とブランド価値の向上: スターバックスは、製品の品質とブランド価値を重視し、顧客との関係を強化することで、他社と差別化を図っています。

これらの要素が組み合わさり、スターバックスは競争を超えた独自の市場を築き上げ、顧客に高い価値を提供しています。

ユニクロのブルーオーシャン戦略事例

ユニクロは日本を代表する会社の一つです。ユニクロの成功の鍵は、製造から販売までの一貫性、新しい機能性価値の提供、市場のニーズへの適応などにあります。

製造から販売までのプロセスを一貫して行う(低コスト化)

ユニクロのブルーオーシャン戦略の基盤は、SPA(製造小売業)というビジネスモデルにあります。企画、製造、販売までを一貫して行うことで、余分なコストを削減し、製品価格を抑えつつも高品質の製品を提供できます。この一貫性により、他社に比べてコスト優位性を確立し、競争力を維持しています。

「衣類に機能をもたせる」という新しい価値(差別化)

ユニクロは、衣類に機能性を持たせるという新しい発想を取り入れました。従来、衣類は単なるファッションアイテムでしたが、ユニクロは快適性や機能性に焦点を当てました。例えば、ユニクロの「ヒートテック」「シルキードライ」「エアリズム」などの機能性衣類は、顧客にとって新しい価値を提供し、他社と差別化を図りました。

ニーズや時代の流れをとらえた新規商品の展開(優位性の維持)

ユニクロは常に市場のニーズや時代の流れを的確に捉え、新しい商品を展開しています。例えば、環境への配慮が求められる現代において、エコ素材を使用した衣類や再生ポリエステルを活用した商品を提供しています。このような革新的なアプローチにより、ユニクロはブルーオーシャンを維持し続けています。

革新性の維持

ユニクロは革新性のある企業として、常に新しい製品を開発し、機能性を向上させながら、新たな需要を引き寄せています。この革新性は、従来の製品にはない付加価値を顧客に提供し、ユニクロのブランド価値を高める役割を果たしています。ユニクロは柔軟で大胆な発想を持ち、固定概念に縛られずに市場の変化に適応することで、ブルーオーシャンを見つけ出し続けています。

 

任天堂のブルーオーシャン戦略事例

任天堂はブルーオーシャン戦略を通じて、伝統的なゲーム市場の枠を超え、新しい市場を開拓しました。

非ゲーマー層にフォーカス

2006年、任天堂は革新的なアプローチを採用しました。競合他社であるSonyとMicrosoftが高価なゲームコンソールに焦点を当てる中、任天堂はゲーム業界の非顧客層、つまり普段あまりゲームをしない人々に焦点を当てました。彼らは非ゲーマーのニーズを理解し、シンプルで機能的、かつインタラクティブな要素を持ったWiiというゲームコンソールを開発しました。

市場の基準を再構築

他社が重視していた要素(高解像度グラフィック、高性能チップ、多数のボタンを持つコントローラー、暴力的でリアルなゲームなど)を排除または削減する一方で、非ゲーマーに魅力的な要素を高めました。アプローチ可能なゲーム、コンピューティングパワーではなく楽しさに焦点を当てたゲーム、直感的な操作性などを提供しました。

Nintendo Switchでの再挑戦

2017年、任天堂は新たなブルーオーシャンを提供するため、Nintendo Switchを発売しました。このデバイスは、高価で高性能なPlayStation 4やXbox Oneと競争するのではなく、TVと持ち運びの両方でゲームをプレイできる小型デバイスでした。これにより、家庭用ゲームコンソールとスマートフォンゲームのベストを組み合わせ、市場の境界線を再構築しました。

 

まとめ:ブルーオーシャン戦略

以上、ブルーオーシャン戦略についてみてきました。振り返りますと、ブルーオーシャン戦略とは、競争の激しい既存市場を避け、新しい価値を生み出す未開拓の市場に挑む戦略です。これは中小・成長企業が大きな飛躍を遂げるために非常に大切な考え方となります。特に価格競争に陥っている会社、他社との付加価値合戦で差別化が出来ていない会社にとっては、現状を打破する可能性を秘めています。ぜひ実践してみてください。

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