「同族経営はなぜ3代で潰れるのか？」について紹介します。
最近、武井一喜氏の著作「同族経営はなぜ３代でつぶれるのか？」を読んだので、本から学んだ同族経営/ファミリービジネスに関する知識を共有したいと思います。
著者の武井氏は自身が寝具製造を行う同族企業を４代目として父から継ぎましたが、彼が会社を継承してから1年もせずに会社は潰れてしまいました。
彼はその経験から同族経営/ファミリービジネスについてアメリカで学び、ファミリービジネス専門のコンサルタントとして多くの同族企業にアドバイジングを行ってきました。
本記事では、本の内容を基に同族経営が3代で潰れる理由と、倒産を回避して同族企業を長続きさせるためにはどのようにすべきなのかを紹介していきます。
もちろん本にはより多くの情報が詳しく載っているため、読むことをおすすめしますが、今回はその中から一部を拾って解説することとします。
ぜひ最後までご覧ください！
「3代目が会社を潰す」ということわざ
「売り家と唐様で書く三代目」ということわざがあるように、3代目で同族経営が終わりやすいというのは昔から変わりません。初代が建てた家を3代目が売りに出し、その売り家の札を洒落た唐様の書体で書いている、という意味です。商売を知らないまま風流だけを身につけた3代目を皮肉った言葉です。
同じことは日本だけの話ではありません。
- アメリカ……「3代経つと手元にはシャツ1枚」
- 中国……「3代目は祖先の田んぼに戻って野良仕事」
国も時代も違うのに同じことわざが残っているという事実そのものが、この問題が個人の資質ではなく構造から来ていることを示しています。
3代目が会社を潰す確率はどれくらいか
先に正直に書いておきます。「3代目の何％が会社を潰す」という信頼できる統計は、日本では見当たりません。各国のことわざと、事業承継の現場での経験則が重なって語られているのが実情です。
だからこの記事では、確率の数字を追いかけるのではなく、なぜ3代という区切りで同じことが繰り返されるのかという構造のほうを見ていきます。
同族経営が3代で潰れる理由
なぜ3代目で潰れやすいのでしょうか。
ロックフェラー家や多くの家族の資産管理に関わってきた弁護士のジェームズ・ヒューズ氏によると、３代と言うのはとても自然の理にかなっているそうです。
サイコロを何度も振っていくと、出る目の平均は1〜6の平均である3.5に近づいていきます。これと同じことが代替わりでも起きるという説明です。仮に平均5を割ったときに会社が潰れるとします。創業者が才能と努力で6を出し、2代目が5を出せば、平均は5.5です。しかし、３代目が人並みの結果の３.５を次に出してしまうとその時点で平均が５を下回り、会社は潰れることとなります。
つまり、単純に回数を増やせば平均値が下がっていき、潰れやすくなると言うことです。
では、同族企業を倒産に追いやる原因は一体どこにあるのでしょうか？
武井氏によると、同族経営においては非同族経営と違うマネジメントが必要になります。
単にビジネスを成長させるだけでなく、「健全なファミリーを育てる」「ファミリービジネスのかかわりを管理すること」が大切だと言います。
そして倒産する同族企業ではこれらがうまくできず、”不健全”なファミリービジネスが築かれているため潰れてしまうのです。
本書の中では、”不健全”な同族企業として以下の11の特徴が挙げられていました。
これらの特徴を見てもわかる通り、同族企業ではビジネスに関する問題だけでなく同族、ファミリーに関する問題を抱えている場合がとても多いのです。
では、ファミリーに関する問題がなぜビジネスに結びついてしまうのでしょうか？
同族経営の三円モデル
なお、同族経営そのものの利点と進め方については家族経営の会社がうまく行く方法もあわせてご覧ください。
上述した同族企業の問題は以下のような同族経営独特の基本的構造、三円モデルが原因となっています。
同族経営は「ファミリー」「ビジネス」「オーナーシップ」の3つの要素で成り立ち、それぞれの円の重なりの部分で役割、利害関係や思惑が異なります。
非同族企業であれば、円はオーナーシップとビジネスの2つです。同族経営になるとそこにファミリーの円が加わり、仕組みがより複雑になります。この複雑さは、会社の強さにも弱さにもなり得ます。
例えば、２代目のオーナー社長の太郎がいたとすると彼はGの円に入ります。
一方太郎の弟・次郎はよその会社で働いているけれどその会社の株を持っているとしたら、彼はDの円にいることになります。
このとき次郎の妻・マイコはBの位置にいます。もしマイコが「株の配当を増やすよう太郎に頼んで」と次郎に働きかけた場合、マイコは間接的に会社全体の財務に影響を及ぼします。結果として、A・F・Cといった関係者にも利害が及びます。
非同族企業であればBの円自体が存在しないので、このような利害関係は生じません。同族経営では、それぞれのメンバーが影響を受けやすく、また与えやすいのです。
そのため、ファミリーの問題がビジネスにも株主にも結びついてしまうと言う訳です。
では、このような複雑な構造の中強みを活かし、同族経営を成功に導くにはどうしたらいいのでしょうか？
同族経営の成功の秘訣①
このような三円モデルの中で、成功の秘訣となるのが、それぞれの”境界線のマネジメント”です。
三円モデルのうち、ビジネスの円は成果、つまり利益が大切な世界です。
一方、ファミリーの円では平等や愛情、親孝行などが重要となります。
両者は相反する価値観で形成されていますが、互いに重なり合っています。
そのため、この重なりをどうコントロールするかによって同族経営全体の強みとも、弱みともなるのです。
これを本の中で武田氏は”境界線のマネジメント”と呼んでいます。
成功する同族企業の経営者や同族メンバーはこのファミリーとビジネスの境界線を上手に扱い、ファミリーの問題はファミリーの価値観で解決し、ビジネスの問題はビジネスの価値観で解決する。
と言う様に、ビジネスとファミリーの帽子をうまくかぶり分けているのです。
2つの帽子を同時にかぶったり、間違った方の帽子をかぶると同族企業の弱みが出やすくなってしまいます。
しかしここで注意しなくてはいけないのが、ファミリーとビジネスを全く別物と考えて、非同族企業と同じ経営スタイルを同族企業に持ち込んでしまうのも間違いであるということです。
米国の同族経営に関する研究でもこのことがしっかりと指摘されています。
強い同族経営は、社員を家族のように扱い、育てるという文化を持っています。それを支えるオーナーファミリーは、ビジネスを発展させ、継続させようという強い意思を持っています。
かといって、両者を完全に混同してしまうのではなく、両者の良い面をバランスよく取り入れながらファミリーとビジネスの境界線のマネジメントを行なっていくのが良いでしょう。
同族経営の成功の秘訣②
境界線のマネジメントの他に、同族経営の成功に欠かせないのが、冒頭にも述べた健全なファミリーを育てることです。
健全なファミリーの育成には多くの要素が関わってきますが、第一歩としてやるべきは、自分自身とファミリーメンバーのコミュニケーション能力を高めることです。
というのも、一般のビジネスに要求されるコミュニケーション能力よりも同族経営に要求されるコミュニケーション能力の方がレベルが高いからです。
同族経営においては非同族経営に比べて、コミュニケーションを取る相手の数、そして利害関係を調整する相手の数が増えます。また、世代を重ねるごとにその数はどんどん増えていきます。
故に、個人の意思を尊重しながら集団としての意思決定ができる様な能力を高める努力をする必要があるのです。
また、ファミリー内でのコミュニケーションとは色々な意味で外部とのコミュニケーションよりも難しくなります。
理由は、ファミリー内では直接の話題だけが話されるわけではないからです。家族の一員として持っている前提や過去の経験、序列、満たされない期待感が会話に付きまとい、問題の解決を邪魔します。
こういったファミリー内特有のコミュニケーション不全は、問題を解決から遠のき、いずれ蓄積された問題や争いが取り返しのつかない結果となって経営に露呈してきます。
これを防ぐには、コミュニケーション能力を向上させ、ファミリー内のコミュニケーションを健全に保つことがとても大切なのです。
コミュニケーション能力を高めるには？
ファミリーのコミュニケーション能力を高めるために、本の中では「ファミリー力アップの４段階法」が紹介されていました。
メンバー1人の能力だけでなく、ファミリー全体としての能力（ファミリー力）を高める方法です。
ファミリー力は2つの要素で成り立ちます。困難を乗り越えチャンスをつかむ集団としての技術である「関係のスキル」と、家族が持つ文化やモラルといった共通の概念である「関係のモード」です。
この2つの要素は互いに関連し、スキルが高まるとモードも肯定的なものになり、モードが肯定的なものになるとスキルも高まります。
関係のスキルアップには、以下の5つの分野の能力を高めることが求められます。
- 相互理解能力：いかにうまく話し、聴き、理解できるか
- 受容力：意見や考えの違いを受け止める能力
- 対立解消力：対立を早いうちに解決する能力
- 計画力：将来に対しての方針・計画を立て、実行する能力
- 組織力：ファミリーや他の人との関係に積極的に参加しながら、価値観や自信を肯定的に保つ能力／チームワーク力
これら5つの項目で高いか低いかを評価してみましょう。
一方、関係のモードについてはこうです。家族に対して悲観的な先入観を持ち、期待しない・信頼しないという関係になっている場合、モードは否定的になります。すると経営にも良い結果は現れません。
成功している同族企業では、関係のモードが肯定的で相互の期待と信頼感が高く、生産的な関係が築かれています。
関係のモードは以下の5つの観点で計ることができます。
- 相互信頼度：ファミリーメンバー間の信頼度が高いか低いか
- 自信度：自分達に自信を持ち、ファミリーの関係に楽観的か悲観的か
- 敬意：互いに敬意を持っているのか、軽蔑し合っているのか
- 情報・心情の共有：情報や心情をオープンに共有しているか、それとも秘密が多いのか
- 幸福感：満足感や幸福感を持っているのか、それとも互いに奪い合い、不足感があるのか
これら5つの観点に置いて、肯定的／否定的で評価してみてください。
以上の2つの要素を組み合わせて表にすると、「ファミリー力アップの４段階法」でファミリーを評価することができるようになります。
第４段階にあるファミリーは幸福度が高く、多くの時間や労力を喜んでビジネスのために費やします。
このような同族企業では非同族社員の創業一家に対する信頼や尊敬も厚くなる傾向にあります。
逆に、第1段階にある同族企業ではファミリーへの満足度が薄くなります。関係を維持するための時間と労力と費用がかかり、ファミリー間の不信感が非ファミリー社員を混乱させます。
しかし、しっかりと意志を持って改善に取り組めば必ず上の段階へ上がり、より良い会社を作っていくことができるでしょう。
まずは関係のスキルと関係のモードを評価し、自分のファミリーがどの段階にいるのかを把握することから始めましょう。
本には、評価するためのより詳しい質問表などが掲載されていたので参考にすることをお勧めします。
まとめ
いかがだったでしょうか？
本記事では、同族経営がなぜ3代で潰れるのか、そしてその回避法を2つ紹介しました。
同族経営では、その特有の構造からファミリーの問題が会社経営に影響を及ぼします。構造の強みを引き出すには境界線のマネジメントが必要です。そして核となるファミリーを健全に保つには、コミュニケーション能力を高めることが大切だということが分かりました。
実際の書籍には、もっと多くの同族経営成功の方法が書かれています。もっと知りたい方はぜひ読んでみてください。
3代で潰れないために、いま決めておくこと
最後に、この記事の内容を実務の言葉に置き換えておきます。3代目が会社を潰すのは、本人の能力が足りないからではありません。初代と2代目のあいだで暗黙のうちに共有されていたことが、3代目には引き継がれていないだけです。
初代は自分で決めていたので、判断の基準を書き残す必要がありませんでした。2代目は初代の背中を見ていたので、書かれていなくても分かりました。3代目には見る背中がありません。ここで初めて「書いていなかったこと」が問題になります。
だから、代が替わる前に次の3つを文書にしておくことを勧めます。
- 会社が何のためにあるのか……経営理念とコアバリュー。判断が分かれたときのよりどころになります
- 誰が何を決めてよいのか……ファミリーメンバーと非ファミリー社員の役割と権限。組織図で見える形にします
- いつ、どう引き継ぐのか……後継者の選び方と時期。決めていないまま先送りされるのが最も多い型です
3つとも、書いておけば代が替わっても残ります。書いていなければ、代が替わった瞬間に消えます。この差だけです。
なお仕組み経営では、家族経営の事業承継を円滑に行い、会社の維持と成長を実現するための仕組みづくりをご支援しています。詳しくは以下からご覧ください。
