エノキアン協会 – 永続する企業を創るための【51のガイドライン】

エノキアン協会とは？

この「エノキアン協会」、創業から最低でも200年という、長い歴史を持つ会社しか加盟できない、特別な国際組織です。しかも、ただ古いだけじゃダメ。創業家一族がいまも経営に関わっていること、そして財務的にもしっかり健全であること、という厳しい条件もクリアしないといけない。まさに、何世代にもわたって激しい時代の変化や幾多の困難を乗り越え、価値を繋いできた、“生きた伝説”のような企業たちの集まり、と言えるかもしれませんね。

彼らは、自分たちがどうやってそれを成し遂げてきたのか、その貴重な経験やノウハウを互いに共有し、家族経営ならではの良さや価値を守り伝えていくために、この協会で交流しています。

家業を続ける51のガイドライン

そんなエノキアン協会が、「自分たちのように会社を未来へつなぐために、経営者はこんなことを考えておくといいよ」という実践的なヒントを「家業を次世代へ受け継ぐための51のガイドライン」として、私たちにシェアしてくれているんです。

これは、アメリカで家族経営を長年研究してきたウィリアム・T・オハラ教授が、協会メンバーとの交流などを通じてまとめたもの。単なる「Yes/No」で答えるチェックリストというよりは、会社の未来をじっくり、深く考えるための「考えるヒント集」といった方が近いかもしれません。「うちの会社、将来のためにちゃんと準備できてるかな？」って、自分自身に問いかける良いきっかけをくれるんです。

これらの質問に向き合ってみると、これから何を考えておくと良いか、どこに特に気をつけるべきか、どんなことに積極的に力を入れていくべきか、そんな大切なポイントが自然と見えてくるかもしれません。

さて、あなたの会社は未来に向けて、どんな準備ができているでしょうか？ 200年を超えて存続するリアルな企業たちが大切にしてきた視点に触れられる、以下の51の質問リスト。未来へのコンパスを見つける旅に、一緒に出かけてみませんか？

エノキアン協会から学ぶ51のガイドライン

以下、エノキアン協会から提示されている51のガイドラインをご紹介します。全部で3部に分かれています。

英語の原文は以下からダウンロードできます。

▶Planning the Future

第1部：戦略的計画（Strategic Planning）

• 家族が事業に対して持つ目標や期待が明確になっているか？

会社を将来どうしていきたいか、家族としてどんなことを望んでいるのか、皆の想いがちゃんと共有できていますか？ 目指す方向が揃っていることが大切です。

• 1年以上の長期的な戦略計画が、文書化されているか？

「来年以降、会社をこうしていこう！」という具体的な計画を、ちゃんと紙などの形にして、いつでも確認できるようにしていますか？ 目標を明確にする第一歩です。

• 長期計画には、事業の目標と、家族メンバー個人の目標が統合されているか？

会社の成長が、家族一人ひとりの「やりたいこと」や「なりたい姿」ともちゃんと繋がるように計画できていますか？ 仕事と人生、両方が充実すると良いですよね。

• 長期戦略には、家族の目標だけでなく、利益、投資収益率、資本成長、市場シェア、売上高利益率などの具体的な数値目標も含まれているか？

「頑張るぞ！」という意気込みだけでなく、「いつまでに、どれくらいの売上を目指すか」「市場でどのくらいのポジションを狙うか」といった数字の目標もちゃんと立てていますか？ 具体的なゴールがあると、動きやすくなります。

• 家族メンバーの仕事ぶりや能力開発について、定期的な評価が行われているか？

たとえ家族であっても、仕事の成果や成長度合いをきちんと見て、評価する仕組みはありますか？ 客観的なフィードバックは、本人の成長にも繋がります。

• 戦略計画は、事業承継計画（後継者育成など）と連動しているか？

会社の未来図と、「誰に、いつ、どうやって会社を引き継いでもらうか」という計画が、うまくリンクしていますか？ 次の世代を育てていく視点も大切です。

• 戦略計画は、資産承継計画（相続など）と連動しているか？

会社の発展計画が、会社の株や財産をどう引き継ぐかという計画（相続対策など）とも、ちゃんと整合性が取れていますか？ スムーズなバトンタッチには欠かせません。

• 戦略計画には、家族以外の経営幹部のことも考慮されているか？

会社の将来を考える上で、家族ではないけれど重要な役割を担っている役員や部長たちの意見や立場も、ちゃんと反映されていますか？ 彼らの力も不可欠です。

• 事業に直接関与していない家族メンバーも、自分たちの役割や責任を理解しているか？

会社で直接働いていない家族も、例えば株主としての立場や、経営に関わらないメンバーとしてどう振る舞うべきか、ちゃんと分かっていますか？ 不用意な口出しなどを防ぐためにも大切です。

• 家族全員が、事業の「本質」や「あり方」について合意しているか？

「うちの会社は何のために存在するのか」「どんな価値をお客様に届けたいのか」といった、会社の根っこの部分について、家族みんなの想いは一致していますか？ 共通認識が力になります。

• 家族内で意見の対立が起きた場合に、それを解決するための方法やプロセスが決まっているか？

もし家族間で意見が食い違った時、感情的にならずに冷静に話し合い、解決するためのルールや手順はありますか？ 事前に決めておくと、いざという時にこじれません。

• 家族が定期的に集まり、事業に関する問題を話し合っているか？

「家族会議」のような形で、定期的に会社の状況や課題についてオープンに話し合う機会を設けていますか？ 風通しの良いコミュニケーションが大事です。

• 家族以外の人（専門家など）による、外部のアドバイザリーボード（相談役会）を設置しているか？

家族だけの考えに偏らず、社外の専門家や経験豊富な人たちから客観的なアドバイスをもらえるような仕組みはありますか？ 新しい視点が得られます。

• 家族が定期的に戦略計画を見直し、必要に応じて改定しているか？

一度立てた計画を「作りっぱなし」にせず、世の中の変化や会社の状況に合わせて、定期的により良いものへと見直し、更新していますか？ 計画も成長させていくことが大切です。

第2部：後継者計画（Succession Planning）

• 「この事業を家族で続けていくこと」が目標であると、家族で合意しているか？

  まずは大前提！「これからも、この会社を家族みんなで大切に守り、発展させていこうね」という気持ちが、家族全員で共有できていますか？

• 家族メンバーは会社に対して良いイメージを持ち、家族経営であることのメリットを理解しているか？

  家族みんなが、自分たちの会社のこと、好きですか？誇りに思っていますか？ そして、「家族で経営しているからこその良さ」をちゃんと分かっていますか？ ポジティブな気持ちが、未来へのエネルギーになります。

• 家業への参加は、完全に本人の自由意思によるものであると、全員が同意しているか？

  「会社を継ぐ」とか「手伝う」というのは、あくまで本人が「やりたい！」と思って決めること。誰かに強制されたり、プレッシャーをかけたりしない、という認識が家族みんなにありますか？

• 家族は、誰が後継者候補となり得るかを決めているか？

  将来、会社を引き継ぐ可能性があるのは、具体的に誰なのか（例えば、子どもだけ？ 甥や姪もOK？）、候補者になれる人の範囲をはっきりさせていますか？

• すべての後継者候補となり得る人物について、客観的に検討し、評価しているか？

  候補者一人ひとりについて、「好き嫌い」や「期待」だけでなく、「本当にこの人に会社を任せられるか？」という視点で、冷静に、公平に見ていますか？

• それぞれの候補者について、他のキャリアの選択肢、本人の興味や才能、家庭の状況なども考慮されているか？

  候補者本人が他にやりたいことや夢はないか、どんなことに興味があって何が得意なのか、家庭の事情（例えば介護とか子育てとか）はどうか…など、本人の人生全体もちゃんと考えてあげていますか？

• 後継者に求める学歴の基準が決まっており、それを全員が理解しているか？

  後継者になるには、例えば「大学は卒業していてほしい」とか、学歴について何か基準があるなら、それを明確にして、家族みんなが知っていますか？

• 後継者に求める社外での経験年数や、社内での修行期間などの基準も決まっており、明示されているか？

  会社を継ぐ前に、「他の会社で最低〇年は働くこと」とか、「社内の〇〇部で〇年は経験を積むこと」みたいな、経験に関するルールを決めて、ちゃんと伝えていますか？

• 事業承継の「移行期間」が設定され、家族で合意されているか？

  今の経営者から次の経営者へ、バトンタッチするための期間（例えば「〇年間」とか）を具体的に決めて、家族みんなが「それでいこう！」と納得していますか？

• 移行期間中に、後継者へ責任や仕事を段階的に委譲していくスケジュールが決まっているか？

  その引き継ぎ期間中に、どんな仕事を、いつ、どのくらいのペースで後継者に任せていくか、具体的なステップ・バイ・ステップの計画はありますか？ いきなり全部は大変ですからね。

• 後継者の指導・監督について、具体的な責任分担が決まっているか？

  引き継ぎ期間中、誰が後継者を直接指導したり、相談に乗ったりするのか、その役割分担ははっきりしていますか？（例えば、社長だけでなく、他の役員や部長も関わるのか、など）

• 後継者を育成・登用するプロセスに、家族以外の経営幹部も関与しているか？

  
  
  

  後継者を一人前に育てていく過程で、家族以外の頼りになる役員や部長たちも、ちゃんと関わってサポートしてくれていますか？ 会社全体で育てる意識が大切です。

• 後継者の仕事ぶりを評価するための方法が確立されているか？

  後継者がどれくらい頑張っているか、ちゃんと成長しているかを、客観的に判断するための「ものさし」（評価基準や評価の仕組み）はありますか？

• 後継者の給与、昇進・昇格に関するルールや条件が定められているか？

  後継者のお給料やボーナス、役職がどうやって決まるのか、他の社員とのバランスも考えた明確なルールを作っていますか？ 「特別扱い」だと思われない公平さが大事です。

• 引退する経営者が、会社の主要な決定事項を把握できるような、信頼できる情報伝達の仕組みがあるか？

  社長を退いたあとも、会社の重要な動きについて、ちゃんと情報が耳に入るような仕組み（例えば、定期的な報告会や相談の場など）はありますか？ 完全に情報がシャットアウトされると寂しいし、不安ですよね。

• 引き継ぎプロセスの進捗、質、結果を監視するための管理体制が整っているか？

  バトンタッチが計画通りスムーズに進んでいるか、後継者はしっかり育っているかなどを、定期的にチェックして、必要なら軌道修正できるような見守りの仕組みはありますか？

• 万が一、後継者が辞めたり、交代しなければならなくなった場合の代替計画（緊急時対応計画）があるか？

  もし、予定していた後継者が急に辞めてしまったり、病気などで続けられなくなったりした場合に備えて、「その時はこうしよう」というプランB、ちゃんと考えてありますか？ 想定外の事態への備えも必要です。

• 現経営者（または創業者）は、引退後の有意義で活動的な生活を計画しているか？

  社長をリタイアした後の人生、何か楽しみや、やりたいことを見つけて、具体的なプランを立てていますか？ 燃え尽き症候群にならないためにも、引退後の生活設計はとても大切です。

• 現経営者（または創業者）は、いつ、どのように引退したいかを決めているか？

  「〇歳になったら引退する」「後継者が育ったら、会長としてサポート役に回る」など、いつ、どんな形で経営の第一線から退きたいか、ご自身の意思は明確になっていますか？

第3部：企業価値の継承

• 現経営者（または創業者）は、いつ、どのように会社を「手放す」かを決めているか？

  会社や経営のバトンを、いつ、どんな形で次の世代や他の人に渡すか、具体的なタイミングや方法について、ご自身の考えは固まっていますか？ 経営権や所有権を「手放す」覚悟と計画も大切になってきます。

• 現経営者（または創業者）とその配偶者は、会社を離れた後のライフスタイルについて話し合っているか？

  社長業から引退した後、ご夫婦でどんな毎日を送りたいか、どんなことを楽しみたいか、ゆっくり話し合っていますか？ 第二の人生のビジョンを共有しておくことは、円満な引退への第一歩です。

• 現経営者（または創業者）は、そのライフスタイルを支えるために必要な収入を計算しているか？

  引退後の理想の生活を実現するためには、具体的に年間どれくらいの収入が必要になるのか、ちゃんと計算していますか？ お金の心配なく、安心してセカンドライフを送るための計画が欠かせません。

• 事業の税負担ができる限り最小限になるように、会社の仕組み（組織構造など）が整えられているか？

  会社の税金、やっぱり気になりますよね。できるだけ負担が軽くなるように、会社の形（例えば、法人か個人か、株式の持ち方など）が工夫されていますか？ 税理士さんなど専門家のアドバイスも有効です。

• 現経営者（または創業者）は、課税される所得を将来に繰り延べるための様々な方法を検討しているか？

  今すぐに税金を払うのではなく、合法的に将来に先送りできる方法（例えば、退職金の積み立て方や受け取り方の工夫など）について、調べて検討していますか？ 手元に残るお金を増やすための賢い選択肢も知っておきたいですね。

  
  
  

• 現経営者（または創業者）は、会社の所有権を、生前に移転するか、相続によって移転するかを決めているか？

  会社の株などを、ご自身が元気なうちに贈与として渡す（生前贈与）のか、それとも亡くなった後に相続として渡すのか、どちらの方法をメインにするか、方針は決まっていますか？ それぞれに税金面や手続きで違いがあります。

• 現経営者（または創業者）は、誰に（またはどの組み合わせの人々に）事業を引き継がせ、どのような所有構造にするかを決めているか？

  会社の所有権（特に株式）を、具体的に「誰に」「どれだけ」渡すか、そしてその結果、会社の株主構成がどうなるか、明確に決めていますか？ 会社の支配権にも関わる重要なポイントです。

• 現経営者（または創業者）は、自身の個人的な目標と事業上の目標にとって、どの移転方法が最適かを検討しているか？

  会社を譲る方法は一つではありません（例：売却、生前贈与、相続など）。ご自身の引退後の生活設計や、会社の将来の発展にとって、どの方法が一番合っているのか、じっくり考えていますか？

• 現経営者（または創業者）は、事業を移転するための様々な方法を調査・検討しているか？

  会社の引き継ぎ方には、株式を譲る以外にも、事業の一部だけを譲渡したり、他の会社と合併したり、色々な選択肢があります。それぞれのメリット・デメリットをちゃんと調べて比較検討していますか？

• 適切な保険（生命保険など）に加入しているか？

  万が一の事態に備えて、必要な保険にきちんと加入していますか？ 例えば、経営者自身に何かあった時の死亡退職金や弔慰金の準備、相続税の納税資金、後継者が会社を買い取る資金などに活用できる生命保険などです。

• もし事業を相続させる場合、暦年贈与の非課税枠や相続時精算課税などの制度活用を計画に含めているか？

  相続によって会社を引き継ぐ場合に、贈与税や相続税の負担を少しでも軽くするための国の制度（例えば、毎年110万円まで非課税で贈与できる暦年贈与や、相続時精算課税制度など）をうまく活用する計画はありますか？

• もし移転が想定通りに進まなかった場合に備えて、現経営者（または創業者）は何らかの所有権に関する影響力（拒否権など）を保持しているか？

  会社を譲った後で、「あれ、ちょっと話が違うぞ…」となった時のために、完全に全ての権利を手放すのではなく、いざという時にある程度の影響力（例えば、重要な決定に対する拒否権を持つ種類の株式を持つなど）を残しておくことも考えていますか？

• 会社の価値（株価など）が評価されているか？

  「うちの会社の価値って、今いったいいくらなんだろう？」ということを、専門家にお願いするなどして、客観的に評価していますか？ 会社の値段を知ることは、相続や贈与、M&Aなどを考える上での全ての基本になります。

• もし会社の価値が計算式ではなく固定額に基づいている場合、不公平が生じないように毎年見直されているか？

  会社の価値を「〇〇円」と固定の金額で決めている場合、会社の業績は年々変わるので、その金額が実態と合わなくなる可能性があります。後継者や他の相続人の間で不公平感が出ないように、定期的に価値を見直していますか？

• すべての計画が、適切な法的書類（遺言書、契約書など）によって実行に移されているか？

  せっかく考えた計画も、ただの口約束や頭の中だけでは効力を持ちません。遺言書、贈与契約書、株主間契約など、法的にきちんと効力を持つ書類の形で、ちゃんと準備・作成していますか？

• もし現経営者（または創業者）に不測の事態が起こり、日々の経営ができなくなった場合に備えた、緊急時対応計画が策定されているか？

  もし社長が突然、病気や事故で仕事ができなくなってしまったら…？ そんな「まさか」の時に、会社がストップしたり大混乱したりしないように、誰が代わりに指揮を執るか、資金繰りはどうするかなどの緊急時のプランはありますか？

• 資産承継計画（相続計画）は、毎年見直されているか？

  相続に関する計画（遺言書の内容や財産の分け方など）は、一度作ったら終わり、ではありません。家族の状況が変わったり、財産が増減したり、税金のルールが変わったりすることもあるので、年に一度は見直すのが理想的です。

• 資産承継計画（相続計画）は、事業承継計画や戦略計画と整合性が取れているか？

  
  
  

  「財産をどう分けるか」という相続の計画が、「誰に会社を継がせるか」という事業承継の計画や、「会社を今後どう成長させるか」という戦略計画と、ちゃんと連携し、矛盾なくスムーズに進むようになっていますか？ この３つの計画が、しっかり噛み合っていることが重要です。

まとめ：永続する家族経営の仕組みづくりなら

今回は、創業から200年以上の長い歴史を持つ企業だけが集う「エノキアン協会」が示す、「家業を次世代へ受け継ぐための51の質問」をご紹介してきました。

これらの質問は、

• 会社の未来を描く「戦略的な計画」
• 次の世代へバトンをつなぐ「事業承継の準備」
• 大切な資産を守り渡す「資産の承継」

という、企業が長く続いていくために避けては通れない、3つの重要なテーマに光を当てています。単に「できているか」をチェックするだけでなく、自社の現状を深く見つめ直し、未来に向けて何を準備すべきかを考えるための、まさに「思考の道具」と言えるでしょう。

どんなに素晴らしい未来図や計画を描いたとしても、日々の業務に追われてしまっては、なかなか実行に移すことはできません。また、社長や一部の優秀な社員の頑張りだけに頼っていては、その人がいなくなった時に事業が立ち行かなくなり、真の「永続性」は実現しません。

そこで重要になってくるのが、「経営の仕組み化」の考え方です。

私たち「仕組み経営」が考える仕組み化とは、経営者の熱い想いや理念を会社の中心に据えながら、それを具体的な戦略や日々の業務プロセスに落とし込み、「誰がやっても成果が出る、自社ならではの再現性のある仕事のやり方＝仕組み」を創り上げていくアプローチです。

エノキアン協会のガイドラインが問いかけるような、長期的な戦略の策定・実行、計画的な後継者の育成、スムーズな資産承継といった高度な経営課題に本気で取り組むためには、まず、日々の事業運営が「仕組み」によって安定的に回っている状態を作ることが、実は非常に重要になります。

業務を仕組み化することで、経営者は日々の細かな指示や場当たり的な対応から解放され、本来最も注力すべき「会社の未来を創る仕事」に集中できるようになります。さらに、「仕組み」は属人性を減らし、特別な才能に頼るのではなく「普通の人が輝き、着実に成果を出せる」強い組織の土台を築きます。これこそが、変化の激しい時代においても揺らがない、永続する企業への道筋ではないでしょうか。

あなたの会社を、100年先も社会に貢献し、関わる人すべてを豊かにする存在へと育てていくために。まずは、会社の土台となる「仕組み」から見つめ直してみませんか？

「仕組み経営」について、その考え方や具体的な進め方をさらに詳しく知りたい方は、ぜひ以下から仕組み化ガイドブックをダウンロードしてご覧ください。