経営幹部とは？
経営幹部とは、一般に「会社の事業全体を広い視野で見つめ、会社の経営に関わる意思決定を行う幹部社員」のことを言います。経営幹部レベルの役職には、取締役や執行役員といった、企業における「業務執行権」を持っている人材が該当します。
経営者がどれだけ優秀でも、必要な情報が不足すると経営判断を誤ってしまうことがあります。事業を継続的に成長させるためには、会社の状態を正しく把握・分析する能力を持ち、経営者の判断を的確にサポートできる経営幹部が必要です。
今回は、会社の将来を左右するほど重要な役割を持つ経営幹部について理解を深め、ふさわしい人材を見抜いて育てていく方法までご紹介していきます。
経営幹部と役員の違い
経営幹部の「経営者をサポートする」という役割に着目し、経営幹部＝役員と捉える人も多く目にします。もちろん経営幹部が役員を兼ねているケースもありますが、厳密には「経営幹部」と「役員」は同じものではありません。
経営幹部とは、会社が利益を出す方法を主体的に判断し、経営に関する意思決定を経営者とともに行う人たちのことです。役員も同じように会社経営に責任を持ちますが、経営幹部には法律による定義付けがなされていないのに対し、役員には会社法などによる定義が存在するという違いがあります。
つまり、役員は法律上の地位であり、経営幹部は実質的な役割を指す言葉です。中小企業では、登記上は役員でない部長が実質的に事業の意思決定を担っているケースもあれば、逆に、親族が名義上の取締役に入っているだけで経営判断にはほとんど関与していないケースもあります。「肩書き」と「実際に果たしている役割」が一致していない会社は珍しくありません。
経営幹部と管理職の違い
また、経営幹部には役職がついていることも多いので、しばしば管理職と混同されてしまいます。経営幹部は会社の事業全体を見渡して経営判断を行うのに対し、管理職はあくまでも部署内の部下を管理します。つまり、経営幹部と管理職では、担当する部署や業務の範囲が異なるわけです。
もう一段踏み込むと、両者の違いは「与えられた問題を解くのか、解くべき問題を決めるのか」にあります。管理職は、上から降りてきた目標を達成するために、部下と資源をやりくりして結果を出す役割です。一方、経営幹部は、そもそも会社としてどの目標を追うべきか、どの事業に資源を張るべきかを決める側に回ります。優秀な管理職がそのまま優秀な経営幹部になるとは限らないのは、求められている思考の方向がまるで違うからです。
ちなみに、管理職と似ている言葉に「管理監督者」がありますが、必ずしも管理職＝管理監督者とはならないのでご注意ください。管理職は会社ごとに定義や役割が異なりますが、管理監督者は労働基準法で定義されている役職で、「重要な職務や責任・権限がある」など、その条件も定められています。管理職の一部が管理監督者を担うと考えて差し支えありません。
いま中小企業で経営幹部の育成が急務になっている理由
ここ数年、私たちのところに寄せられるご相談の中で、経営幹部に関するものが明らかに増えています。背景にあるのは、大きく次の三つです。
一つ目は、社長の時間が限界に達していることです。会社が数億円規模を超えたあたりから、社長ひとりが全事業の判断を担う体制では、決裁待ちの案件が積み上がり、成長の足かせになります。二つ目は、事業承継です。後継者に会社を渡すとき、支える幹部がいなければ、承継した瞬間に組織が回らなくなります。三つ目は、人材の流動化です。育てた幹部候補が外に出ていってしまうリスクがある以上、特定の一人に依存するのではなく、幹部が継続的に生まれてくる状態をつくらなければなりません。
いずれの理由も、「誰か優れた人を一人見つければ解決する」という性質のものではありません。だからこそ、幹部育成を属人的な運任せにせず、会社の仕組みとして設計する必要があるのです。
経営幹部の主な役割と職種
経営幹部の役職名として、よく「CxO」という言葉が用いられます。これは「Chief」と「 Officer」の頭文字を取ったもので、xの部分には担当する業務が当てはめられます。Chief＝長、Officer＝役員・幹部ですから、日本語では担当する業務に応じて「最高●●責任者」という意味になります。
代表的なものとして、次のようなものが挙げられます。
最高経営責任者（CEO）
文字通りトップレベルの意思決定を行い、企業の成長に直結する業務や組織の変革を推進するリーダーです。中小企業の場合、代表者がCEOを兼務し「代表取締役社長兼CEO」「代表取締役会長兼CEO」という役職名になるケースも多くあります。
最高執行責任者（COO）
会社の事業を総括する役職となります。中小企業の場合、役割がよく似ている統括部長がこれを担うこともあります。業務プロセスの効率を確認し、従業員が適切に業務を遂行できるように各部門を総括します。CEOが全体戦略を描き、COOはそれを実行するための具体的な業務オペレーションを構築するというイメージです。
最高財務責任者（CFO）
企業の財務に対する責任を負います。中小企業の場合、経理部長がこの役職を担うことがあります。投資家や外部からの資金調達を獲得したり、会社の経費や資産、収入と支出を管理します。
最高マーケティング責任者（CMO）
マーケティングキャンペーンを指揮し、予算を含む社内のマーケティング部門全体を管理します。複数のマーケティングチームを担当し、それぞれのマーケティングプロジェクトの開発と実施に関する最終判断を下すこともあります。
最高技術責任者（CTO）
企業の技術に関する部署を管理します。新しいテクノロジーの動向を統括し、導入するテクノロジーが自社のニーズに合っているかどうかを審査します。デジタル変革のニーズが高まる現在、その重要度が高まりつつある役職だと言えます。
その他、最高情報責任者（CIO）、最高人事責任者（CHRO）、最高セキュリティ責任者（CSO）、最高法務責任者（CLO）などを置く企業もありますが、日本では、CEO・COO・CFOの3つを置く会社が多く見られます。
中小企業は役職名より「機能」で考える
ただし、社員数が数十名規模の会社が、いきなりCxOを並べる必要はありません。役職名を先に決めてしまうと、その肩書きに合わせて仕事を探すという逆転が起きがちだからです。
私たちが推奨しているのは、まず「この会社が回るために必要な機能は何か」を組織図として描き、その機能に人を当てはめていくという順番です。マーケティング、営業、業務提供、財務、人材開発。会社の規模にかかわらず、この機能そのものは必ず存在しています。社長がそのすべてを兼務している状態から、一つずつ機能を切り出して任せていく。その受け皿になる人が、結果として経営幹部と呼ばれるようになります。役職は、機能を担った後からついてくるものです。
経営幹部に求められるスキルと資質
経営幹部には以下のようなスキルや資質が求められます。
リーダーシップとビジョン
経営幹部は、会社の将来像に対する明確なイメージを持たなければいけません。同時に、組織やチームとビジョンを共有し、メンバーを共通の目標に向かわせるための強いリーダーシップが求められることは言うまでもありません。
戦略思考と決断力
戦略思考とは、会社の長期的な目標を達成する計画づくりに必要なスキルです。市場や競合の状況を分析し、会社の方向性や目標を設定します。さらに、分析した情報やデータを基に迅速かつ正確に判断を下し行動に移す決断力も求められます。
コミュニケーションスキル
経営幹部には、会社内外を問わず効果的にコミュニケーションを図り、的確な表現で複雑な情報を簡潔に伝える能力が求められます。また、他者の意見や課題感を理解し、重要な情報を把握するための聴取能力、利害関係の衝突を解決し合意形成に導くネゴシエーションスキルを持つことも大切です。
リスク管理能力
経営幹部に求められるスキルと資質の中で、リスク管理能力は優先度の高いスキルとなります。事業の長期持続性と成長を確保するために、市場の分析力や予測能力、意思決定能力が求められます。また、変化し続けるビジネス環境に対応できる柔軟性、新たなリスク管理手法や戦略を策定するイノベーティブな視点も重要な要素になります。
チームビルディング能力
経営幹部は、チームメンバーとの円滑な関係を築くことが求められます。協調性や信頼性を持ち、メンバーのモチベーションを鼓舞し、会社が描く目標へ導く能力が必要です。また、チーム内のコミュニケーションを促進し、情報共有を促す役割も果たさなくてはいけません。
結果志向とパフォーマンス
結果志向も経営幹部に求められる大切な資質です。結果志向の持ち主は、具体的な目標設定と計画立案を行い、必要な修正や調整を行いながら目標達成に向けて進んでいきます。また、高い目標に挑戦し能力を最大限に発揮する優れたパフォーマンスは、チームの啓発や育成に貢献し、組織全体のスキルを高めます。
「兵の将」と「将の将」──能力の質が変わるということ
ここまで挙げたスキルを見て、「うちの部長はどれも一応できている」と感じた方もいるかもしれません。それでも幹部として物足りなさが残るとしたら、問題はスキルの数ではなく、能力の質にあります。
中国の故事に、「武の力があれば兵の将にはなれるが、将の将になるためにはそれだけでは足らない。人徳が必要である」というものがあります。兵を率いる将、つまりプレイヤーの延長線上にあるリーダーは、腕の良さと勢いでなることができます。しかし、将を率いる将、すなわち経営幹部になるには、それだけでは足りないというわけです。
職人技で成り上がってきた社長がやりがちなのが、最も仕事のスキルが高い人を幹部に選ぶということです。営業成績が一番良かったから営業部長にする。現場の腕が一番確かだから工事部長にする。ところが、これがうまくいかない。本人はプレイヤーとして走り続けてしまい、部下は育たず、結局その人がいなければ数字が立たない構造ができあがります。腕が良いというだけでリーダーになることはできないわけです。
経営幹部に求められるのは、自分が動いて成果を出す能力ではなく、他人を通じて成果を出す能力です。そして、その他人がさらに他人を通じて成果を出せるようにする能力です。この転換ができるかどうかが、幹部候補を見極めるうえで最も大きな分岐点になります。
経営幹部の能力を見極めるには？
経営者の皆さんから、「これから幹部を育てていきたいが、誰が適任か分からない」、あるいは「今いる管理職の中から誰を幹部にするべきか迷ってしまう」という悩みをよくお聞きします。そこで、京セラを世界的な企業に成長させた、稲盛和夫さんの言葉を引用させていただきます。
稲盛和夫さんは「自分の分身が欲しい」ということで、幹部の育成にも力を注ぎました。その際、リーダーに求める資質を「長たる者の8つの資質」というものにまとめました。
動画でも解説しています。
①自分の担当した部門に対し、夢、理想を持った人
自分の担当している部署や部門の、夢や理想、つまりビジョンを持っている人ということです。単純に命令に従ってそのポジションに収まるのではなく、例えば営業部門であれば、「営業とはこうあるべき」という理想を持っている人をリーダーとして据えるということです。
経営者であれば、会社全体のビジョンや夢を掲げるわけですが、部門長も担当している部署を1つの会社と捉え、そのビジョンや理想を描くことが大切だというわけです。
②理想を実現させるための強い信念、勇気、情熱を持った人
理想を実際に実行できるだけの、強い信念や勇気、情熱が必要であるということです。単に口先で言っているだけではダメだというわけです。理想を語る人は社内にそれなりにいます。しかし、その理想を実現するために、反対されても引かず、面倒な調整を厭わず動ける人は限られています。
③自分の担当する職務を達成するために、必要なそれぞれの職務を分解しまとめ上げられる人
自分が担当する部門を素晴らしいものにしていくためには、何が必要なのかを分解して考えられる人です。
これは、経営者が会社全体の組織図を作る時に考えるべきことと全く同じなのです。会社の組織図は、まず経営者が理想とする会社のビジョンがあって、それに必要な機能を組織図としてまとめ、そしてそれぞれに適任者を当てはめていくわけです。経営幹部となる人も、そのような発想で自分の部署の仕事を設計できる能力を持っていないといけません。
④職務達成のため、細心の神経を持ち「ビビる人」
繊細な心の持ち主をリーダーにしていくということです。稲盛さんは完璧主義者としても知られていましたが、そういった考え方を持った人を長にするべきだというわけです。大胆な人よりも、小心者くらいの人の方がリーダーとしてはふさわしいと考えているのです。
これは一般的にイメージされるリーダー像とは違うかもしれませんが、実際に稲盛さんはそういった人たちを幹部に据えて成功を収めているわけです。数字の細部まで気になってしまう、想定外の事態が起きたらどうしようと考えてしまう。そういう慎重さが、会社の資源を預かる立場では守りの力になります。
⑤職務達成のため、自分の分身を職務別に配置できる人
自分の分身をどんどん作って、重要なポジションに配置できる人をリーダーにしなさいということです。自分と同じ考え方や責任感を持って、一生懸命仕事に取り組んでくれる人を選び、その人たちを職務別に配置できる人ということです。
見極めのポイントとしては、その人の下から次のリーダーが育っているかどうかを見ればわかります。自分の部署の成績は良いのに、後任候補が一人もいない。これは幹部としては赤信号です。
⑥自分の分身の信頼を常に確認する人
仕事を部下に任せっぱなしにしないということです。いくら信頼できる人だとしても、その人が永遠に信頼に値するかというのは、また別の話になってくるわけです。ですから、その人が信頼に値するかどうかを常に確認する必要があるのです。
やはり人は、立場や環境が変わることで、変わってしまうことがありますから、1年〜2年経ってみると、当初とは違った部門になってしまうということがあるわけです。ですから、常に部下が信頼がおける存在なのかを確認できる人であることが必要になります。
⑦部下の信頼を得られる人
逆に、その人自身が上司として信頼されているかどうかも大切になります。部下から信頼される上司でなければ、その部下も信頼に足る行動をとらなくなってしまいます。お互いがお互いを信頼できる関係構築を進められる人をリーダーにしていくというわけです。
⑧命題に対し、チャレンジする人
会社としての新しい課題、部門としての新しい課題を発見して、解決することにチャレンジしていく人ということです。
幹部と一般的な管理職の違いはここにあって、一般の管理職というのは、問題を解決する能力があればいいわけです。一方、幹部になる人はそれだけではダメで、自分たちはどこを目指すべきかという理想を掲げて、現実とのギャップを発見できなくてはいけません。自ら、自分たちが解決すべき課題を発見できる人が幹部にふさわしい人材であるということです。
ここに挙げた①〜⑧のポイントを基準に、自社の幹部に必要な能力を持った人材であるかどうかを見極めてみてください。
幹部の見極めでやりがちな三つの誤り
実際に多くの経営者と話していると、見極めの段階でつまずいているケースがかなりあります。典型的なのは次の三つです。
一つ目は、成績で選んでしまうことです。前述の通り、プレイヤーとしての成績と、幹部としての適性はまったく別の能力です。トップセールスを営業部長にした結果、部下の案件をすべて自分が巻き取ってしまい、部門の総売上が本人の売上とほぼ同じ、という状態を何度も見てきました。
二つ目は、勤続年数で選んでしまうことです。長く在籍していて社内事情に詳しい人は、確かに安心感があります。しかし、会社が次のステージに行くために必要なのは、過去の経緯に詳しい人ではなく、これから何をすべきかを構想できる人です。年功で選ぶと、その人が現状維持の守り手になってしまうことがあります。
三つ目は、社長にとって扱いやすい人を選んでしまうことです。これが一番厄介です。反論せず、素直に指示を実行してくれる人は、確かに一緒に働きやすい。ですが、社長に対して「それは違うと思います」と言える人がいない会社は、社長の判断ミスがそのまま会社のミスになります。経営幹部の価値の一つは、社長の意思決定に別の視点を持ち込むことにあります。
見極めるときは、「その人と一緒にいて楽かどうか」ではなく、「その人がいることで自分の判断の質が上がるかどうか」で考えてみてください。
経営幹部の育成方法は？
では、管理職の中から幹部候補となる素養を持った人材を見出したとして、実際に経営幹部として役職を担うようになるためには、どのような育成方法があるのでしょうか。これから取り上げる要素を組み合わせて、自社なりの育成プロセスを設計していきます。
理念の徹底した共有
先ほどの稲盛さんの「長たる者の8つの資質」でも、「自分の担当した部門に対し、夢、理想を持った人」ということが最初に掲げられているように、理念を持って仕事をできることが経営幹部となる人材の大前提となります。これはもちろんその人自身が担当する部署の理念にとどまらず、企業全体の理念も具現化できる人材であるということです。
そのためには、まず自社の理念の徹底した共有が必要となります。日本の企業では、「理念を浸透させる」という言葉が頻繁に使われますが、理念は浸透させるものではなく、共有するものです。同じ理念を持った人たちが集まれば集まるほど、理念が実現する可能性が増すことは言うまでもありません。
なぜ幹部育成の話で理念から入るのか、疑問に思われるかもしれません。理由は単純で、幹部に権限を委譲するということは、社長の目の届かないところで判断が下されるということだからです。そのとき、判断の拠り所になるのがルールとマニュアルだけであれば、想定外の状況では必ず止まります。理念を共有している人であれば、前例のない場面でも、自社が大切にしていることに照らして判断できます。権限委譲の前提条件が理念の共有だ、という順番です。
理念策定に参加させ、語らせる
理念を共有していくためには、ミッション、ビジョン、バリューの策定プロセスに幹部候補社員を参加させることが大切です。トップダウンではなく、自分たちで決めたものであれば、より理解が深まります。そして、それぞれが現場の業務において、ミッション、ビジョン、バリューを日々の仕事で体現するための仕組みづくりをしていきます。
また、多くの会社では、社長が理念を語ることで理解してもらおうとしますが、これだけでは徹底した共有できません。ですから、経営幹部（候補者）自身がそれぞれの部署において、自社のミッション、ビジョン、バリューを語る機会を増やしていくことも大切になります。人は、聞いたことよりも、自分の口で説明したことのほうが深く自分のものになります。朝礼でも、採用面接でも、評価面談でもかまいません。幹部候補が自分の言葉で理念を語る場を意図的に増やしてください。
一皮むける経験
リーダーが育つためには、経験：薫陶：研修＝7：2：1という割合が必要だと言われています。大部分を占めるのは経験なのですが、ここでいう経験も、単に長年勤めていればいいわけではありません。次に挙げるような、いわゆる「一皮むける経験」が必要になります。
幹部になるために必要な経験とは？
- 何もないところから何かを作り上げる
- 失敗している事業を立て直す
- 管理する人数、職域の増加
- ライン業務からスタッフへの移動
- ロールモデルの観察
- 事業の失敗
- 部下との対峙
- キャリアチェンジ
- 個人的なトラウマ
こういった経験をさせるために、大企業の場合には子会社を作り、その社長を担わせることで経営幹部を育てる仕組みがあります。中小企業の場合にはそこまで行うのは難しいのですが、新規事業を立ち上げたり、あえて困難なプロジェクトを担当させるなど、実ビジネスでの経験を積ませることが考えられます。
ここで社長側に必要なのは、失敗を織り込んでおく覚悟です。一皮むける経験というのは、要するに本人が一度うまくいかなくなる経験です。プロジェクトが遅れる、数字が落ちる、部下と衝突する。その途中で社長が見かねて口を出し、代わりに解決してしまえば、その経験は本人のものになりません。会社が致命傷を負わない範囲で、失敗する余地を残しておく。この線引きを事前に決めておくことが、幹部育成の実務では一番難しく、一番重要なところです。
権限委譲を段階で設計する
「任せる」と「丸投げ」は違います。両者を分けるのは、権限の範囲と報告のルールが事前に決まっているかどうかです。
権限委譲がうまくいかない会社では、たいてい任せ方が全か無かになっています。社長がすべて決めているか、あるいは「もう君に任せた」と一気に手放してしまうか。前者では幹部が育たず、後者では判断ミスが表面化したときに社長が慌てて権限を取り戻し、本人は「結局信用されていなかった」と感じます。これを繰り返すと、幹部候補は挑戦しなくなります。
現実的なのは、判断を三つの層に分けて設計することです。一つ目は、本人が決めて実行し、事後に報告すればよい領域。二つ目は、本人が案を作り、社長の承認を得てから実行する領域。三つ目は、社長が決める領域です。育成が進むにつれて、三つ目から二つ目、二つ目から一つ目へと、判断を一つずつ移していきます。金額の上限、影響範囲、リスクの大きさで線を引いておけば、任せた側も任された側も迷いません。
幹部会議を「報告の場」から「意思決定の場」に変える
多くの中小企業で、幹部会議が各部門の数字を読み上げるだけの場になっています。これでは幹部は育ちません。数字の報告は資料を事前に配れば済む話で、わざわざ全員の時間を使って集まる意味がないからです。
幹部会議は、会社としての意思決定を行う場であるべきです。そのためには、議題に「決めること」を入れる必要があります。この案件に投資するかどうか、この部門の体制をどう変えるか、この方針を今期続けるかどうか。そして、各幹部が自部門の代表としてではなく、会社全体の視点から意見を述べる。この訓練を積み重ねることでしか、「将の将」の視野は育ちません。
社長としては、あえて自分の結論を最後まで言わずに、幹部たちに議論させる忍耐が要ります。最初は的外れな意見も出るでしょう。それでも、社長が先に答えを言ってしまう会議を続けている限り、幹部は考えることをやめてしまいます。
研修や外部の場を使う
経験が7割、薫陶が2割で、研修は1割にすぎません。ただ、この1割を軽視していいということではありません。社内だけで育てていると、どうしても「自社のやり方が当たり前」という視野の狭さが残ります。
外部の経営者と接する機会、他社の幹部と議論する場、体系化された経営知識を学ぶ機会。こうしたものを組み合わせることで、社内での経験に意味づけができるようになります。経験しただけでは、それは出来事のままです。学んだフレームワークに照らして振り返って初めて、次に使える教訓に変わります。
経営幹部が育たない会社に共通する四つの原因
「幹部を育てたいのに育たない」というご相談の背景を掘り下げていくと、原因はだいたい次の四つに収束します。
①社長が現場から離れられていない
最も多いのがこれです。社長が現場の判断に関与し続けている限り、社員は社長に聞けば済むので、自分で考える必要がありません。幹部候補が育たないのではなく、育つ余地が社内に残されていない状態です。幹部育成の第一歩は、教育プログラムを買うことではなく、社長が自分の手から仕事を離すことから始まります。
②求める幹部像が言語化されていない
「もっと経営者目線を持ってほしい」と社長は言いますが、経営者目線が具体的に何を指すのかを説明できる会社は多くありません。定義が曖昧なままでは、本人も何を変えればいいのかわからず、評価する側も感覚で判断することになります。求める役割、責任範囲、判断基準を文章にすること。それができて初めて、育成も評価もスタートラインに立てます。
③失敗を許容する設計がない
一皮むける経験には失敗が含まれます。にもかかわらず、一度の失敗で信用を失い、権限を取り上げられる文化であれば、誰も挑戦しません。挑戦しない人材は、いつまでたっても管理職の枠を超えられません。
④育成が社長の思いつきで行われている
気が向いたときに幹部候補を食事に誘って話をする。良い研修があれば行かせてみる。悪いことではありませんが、これでは再現性がありません。今の幹部候補がたまたま育ったとしても、その次の世代がまた育つ保証はどこにもない。だから私たちは、幹部育成を仕組みとして構築することを強く推奨しています。
経営幹部育成の進め方
ここまでの内容を、実際に進める順番に整理しておきます。
まず出発点は、会社のビジョンと組織図を描くことです。将来こういう会社にしたい、そのためにはこういう機能が必要だ、という設計図がなければ、どんな幹部が何人必要なのかも決まりません。組織図は現状の人員配置図ではなく、未来の会社の姿として描いてください。
次に、各ポジションの役割と責任を定義します。その役職は何に対して責任を負うのか、どんな成果指標で測られるのか、どこまでの判断権限を持つのか。これが幹部候補にとっての目標地図になります。
そのうえで、候補者を見極めます。ここで先ほどの「長たる者の8つの資質」が基準として使えます。現時点で全部を満たしている人はまずいませんから、どの資質が備わっていて、どの資質を伸ばす必要があるのかを整理します。
続いて、経験の機会を意図的に設計します。新規事業、立て直し案件、管掌範囲の拡大。本人の弱みを補う経験を、失敗を織り込んだうえで割り当てます。同時に、権限委譲の三層を決め、四半期ごとに見直していきます。
最後に、振り返りと対話を定例化します。経験は振り返って初めて学びになります。社長との一対一の対話、幹部会議での議論、外部での学び。この三つを回し続けることで、経験が能力に変わっていきます。
このプロセス全体を、社長の頭の中ではなく、会社の仕組みとして持つこと。そうすれば、一人の幹部を育てて終わりではなく、次々と幹部候補が生まれてくる状態がつくれます。
経営幹部に関するよくある質問
経営幹部は何人くらい必要ですか？
人数から考えるのではなく、機能から考えてください。マーケティング、営業、業務提供、財務、人材開発といった機能のうち、社長が手放すべきものはどれかを決め、その受け皿として必要な人数を割り出します。社員30名程度の会社であれば、まずは一人か二人、社長の右腕として事業運営を任せられる人をつくることから始めるのが現実的です。
幹部候補が社内にいない場合、外部から採用すべきでしょうか？
外部採用そのものを否定はしませんが、理念の共有ができていない会社に、外から幹部を入れても定着しないケースが多く見られます。何を大切にする会社なのかが明確でないと、入ってきた人は前職のやり方を持ち込み、既存社員と衝突します。まずは自社の理念と組織図を整えたうえで、そこに合う人を採る。順番を間違えないことが大切です。
幹部に昇格させたのに、プレイヤーのままです。どうすればいいですか？
たいていの場合、本人が悪いのではなく、プレイヤーとしての成果で評価され続けていることが原因です。評価の対象を「自分が出した成果」から「部下と組織が出した成果」に変えてください。評価が変われば、行動も変わります。加えて、本人が抱えている実務を具体的に誰に引き継ぐかを、社長と一緒に決めることも必要です。
幹部を育てても辞めてしまわないか不安です
この不安があるために権限を渡せない、という社長は少なくありません。ただ、任せないことによって成長機会がない会社のほうが、有望な人材は先に離れていきます。加えて、育成が仕組みになっていれば、一人が抜けても次の候補が育ってくる状態がつくれます。特定の一人に依存しないこと自体が、離職リスクへの最も現実的な備えになります。
経営幹部を育成する仕組みなら
このように、経営幹部の育成は一般社員の育成とは全く異なります。実際の経営の場で修羅場や困難を乗り超えることによって、「将の将」なるための器が育っていくわけです。
経営幹部の育成を会社の仕組みとして構築し、次々と幹部候補が生まれるようにすることで、事業を永続的に成長させることが可能になります。そのためには、理念に基づく仕組みづくりをし、常に仕組みの改善に取り組むことが大切になります。
「仕組み経営」ではミッション、ビジョン、バリューの策定と共有、それを軸にした経営幹部を育成する仕組みづくりまでを、一貫してご支援しています。詳しくは以下からガイドブックをダウンロードしてご覧ください。
