今回は、ナイキのビジネスモデルを紹介します。
ナイキといえば、スニーカーやランニングウェアで知られるスポーツウェアブランドです。世界中で愛されていますよね。
そんなナイキの成功の秘訣は、人々の需要を創造するビジネスモデルにあったのです。
本記事では、まず企業理念を紹介し、そのあとビジネスモデルをグラフとともに詳しく解説します。
ぜひ最後までご覧ください！
ナイキの企業理念（経営理念）とは
ナイキの企業理念は、企業サイトでは「ミッション」として示されています。日本語では企業理念、経営理念のどちらの言い方でも同じものを指します。内容は次のとおりです。
ナイキの経営理念は、
「世界中のすべてのアスリート*にインスピレーションとイノベーションをもたらすこと」
*身体さえあれば誰もがアスリートである
とされています。
この短い一文には、以下のような意味が込められています。経営理念が機能している会社に共通しているのは、こうして理念が日々の判断に実際に使われている点です。
“私たちのミッションは人間のポテンシャルを拡大するためにあらゆることを可能にすることです。私たちはこのミッションを、革新的なスポーツイノベーション、商品をより持続可能にすること、クリエイティブで多様性のあるグローバルなチームを作ること、そして私たちが生活し、働くコミュニティにポジティブなインパクトをもたらすことによって実現します。”
出典：NikeのグローバルHP, https://about.nike.com/
ナイキのビジネスモデルの概要
では、ナイキのビジネスモデルを見ていきましょう。
まずは全体像です。
ナイキはご存知の通り、スポーツ用品を製造・販売し、収益をあげています。
（出典：FourWeekMBA.com, https://fourweekmba.com/nike-business-model/）
そんなスポーツ用品の中でもナイキの主要収入源はスニーカーなどのフットウェアです。
フットウェアでは主に卸売業者を通じた売上が大きく、世界中にナイキブランドを広めています。
2017年のデータによると、収益の60%はフォットウェアが占め、28%がアパレル、その他はスポーツ用品やコンバースブランドが占めています。
そんなナイキの成功の秘訣は、需要を創造する能力にあるのです。
このことを裏付ける2017年のデータによると、ナイキは３３億ドル、日本円で約３５４０億円もの金額を需要創造（原語では「Demand creation」）に費やしています。
（出典：FourWeekMBA.com, https://fourweekmba.com/nike-business-model/）
では、もう少し細かくビジネスの中身を見てみましょう。
ナイキのビジネスモデル：商品
ナイキの商品は９つのキーカテゴリーに分かれています。
- ランニング
- NIKEバスケットボール
- The Jordan Brand
- サッカー
- メンズトレーニング
- ウィメンズトレーニング
- アクションスポーツ
- スポーツウェア
- ゴルフ
メンズトレーニングにはバスケットボールやアメフト商品も含まれています。
また、ナイキはキッズ商品や他のスポーツ（ラクロス、テニス、バレーボール）、その他アウトドアアクティビティー用の商品も取り揃えています。
特に売上が大きいのはランニングとThe Jordan Brand、メンズトレーニングウェアです。
ナイキのビジネスモデル：流通と生産
ナイキはアメリカのテネシー州にあるメンフィスという都市に6つの主要な流通センターを持っています。
そのうち2つは自社で所有し、残り4つは契約で借りています。
製造に関しては、１５カ国におよそ１２７のフットウェア工場を有し、一番大きな工場ではナイキブランドのフットウェア商品の約８%を製造しています。
ナイキのフットウェアは全商品がアメリカ以外の国で生産されています。工場はナイキと契約を結ぶ独立した製造業者が請け負っているそうです。
2017年にはベトナムで４６%、中国で２７%、インドネシアで２１%のフットウェアが生産されました。
ナイキのビジネスモデル：収益の内訳
ナイキの収益の内訳を見てみましょう。
2017年の決算資料によると、ナイキグループ全体の収益はおよそ３４０億ドル（約３６５２億円）でした。内訳は、最も収益をあげているフットウェア事業が約２１０億ドル（約２２５５億円）、続くアパレルが９６億ドル、コンバースブランドが２０億ドルとなっています。
チャネル別の売上を見てみると、卸売業者（日本でいうABCマートなど）への売上が全体の７２%を占め、収益は２３０億ドルとなっています。
消費者への直販からの収益は約９０億ドルで、グローバルブランドディビジョン（ナイキブランドのライセンス事業）からの収益が全体の０.３%の７３００万ドルです。
地域別売上では北米が圧倒的に多く、１５０億ドルを占めています。続いて西ヨーロッパが６０億ドル、その後に中国、新興国、中央ヨーロッパ、日本と続きます。
ナイキの成功の秘訣：需要創造モデル
冒頭で紹介したようにナイキのビジネスモデルで最も重要であり、成功の秘訣は人々の需要を創り出す仕組みにあります。
上記の表は、ナイキが需要創造にどれだけの費用を費やしているかを表しています。
2017年には約３３億ドル（３５４０億円）をも需要創造のために支出しています。
需要創造支出の中身は、広告やプロモーションの費用です。具体的には、スポーツ選手とのエンドースメント契約（スポンサー契約）、テレビやデジタル、紙媒体の広告、ブランドのイベントなどが含まれます。
また、2017年のデータを見ると需要創造支出は2016年から２%増加しています。マーケティング費用に加えて、2016年に開催されたリオオリンピックやユーロサッカーのチャンピオンシップなど、スポーツイベントに伴うプロモーションコストが理由と考えられます。
つまり、ナイキはブランドのPR、広告宣伝に資金を惜しまず注ぎ込み、消費者の需要を作り出すことにとても注力し、それが売上を支えているのです。
このような需要創造ですが、エンドースメント契約（スポンサー契約など）による支出額は以下の2つ方法で計上されています。
1つ目は、契約した特定のアスリートや著名人のパフォーマンスに基づいてスポンサー料を支払うやり方です。
ナイキは、エンドースメント契約（スポンサー契約）を結んでいる選手が定められた目標を達成する時に需要創造費用を出しています。
特定のアスリートとの契約では、アスリートがパフォーマンスを長期間維持すること（例えば、一定以上の世界ランキングを一年間維持する 等）を前提に、スポンサー費を支払う形をとっています。
契約期間中に支払いの可能性が高いとナイキが判断した場合、つまり選手が目標を達成しそうだと見込んだ場合の扱いも決まっています。選手のパフォーマンス結果に基づいて契約期間中の支払額を見積もり、需要創造コストとして支出に計上します。
2つ目の計上方法は、ロイヤルティフィーによる計上です。
パフォーマンスベース以外のエンドースメント契約では、それぞれの商品の売上から決められた割合をロイヤルティとして相手に支払います。これも需要創造費として計上されます。
以上のようにして、ナイキは需要創造を記録しているのです。
ナイキの強み｜4つの視点で整理する
ここまで見てきた内容を、強みという切り口で整理し直しておきます。新しい事実を足しているわけではなく、上で紹介したビジネスモデルを別の角度から見たものです。
1．需要そのものを作っている
多くの会社は、すでにある需要を取り合います。ナイキは需要創造に年間3,540億円を投じて、需要そのものを作る側に回っています。スポーツ選手との契約も広告も、商品を売るためというより、その商品を欲しいと思う気持ちを先に作るための支出です。
2．自社で工場を持っていない
15か国およそ127のフットウェア工場は、すべて契約を結んだ独立した製造業者です。ナイキ自身は生産設備を抱えていません。そのぶん設備投資の負担が軽く、需要の変化に合わせて生産の場所も量も動かせます。
3．商品ではなくブランドで選ばれている
スニーカーそのものの機能は、他社も似た水準にあります。それでもナイキが選ばれるのは、商品の性能ではなく、そのブランドが持っている意味のほうが理由になっているからです。これは価格競争に巻き込まれない状態そのものです。
4．売り先が分散している
売上の72%は卸売業者を通じたものです。特定の販路に依存していないので、一つの取引先の事情で業績が大きく揺れることがありません。
中小企業がこの強みから学べること
4つのうち、1番目と4番目は資本力と規模が前提になっています。年間3,540億円の広告費も、世界中の卸売網も、そのまま真似できるものではありません。
一方で、2番目と3番目は規模を問わず考えられます。
2番目は「自社で持つものと、外に任せるものを分ける」という判断です。設備でも人でも、抱えれば固定費になります。何を自社の中に置くかを決めることは、会社の大きさに関係なく必要な設計です。
3番目は、自社の独自性が商品そのものの外側にあるかどうかという話です。商品の性能で選ばれている会社は、同等の性能を持つ競合が現れた時点で価格勝負になります。ナイキが価格を下げずに済んでいるのは、性能以外の理由で選ばれているからです。
事例を読むときは、自社の規模で実行できる部分だけを取り出すのが基本です。
まとめ
いかがだったでしょうか？
ナイキの経営理念とその意味、そしてナイキのビジネスモデルを説明してきました。
ナイキのビジネスモデルのポイントは、常に顧客の”欲しい”を惹きつけ、需要を喚起することに支出を惜しまない点にありました。
他社のビジネスモデルもあわせて読むと、共通している考え方が見えてきます。アマゾン、Google、Appleについても、それぞれ収益構造と強みを整理しています。
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