動画でも解説しています。
管理職の役割とは？仕事を「2つ」に集約するとシンプルになる
管理職の役割とは、基準通りに業務が行われるように「コントロール」することと、自部門の目標を達成するために「マネジメント」することです。管理職の仕事は多岐にわたって見えますが、突き詰めればこの2つに集約されます。
個人事業を超えて成熟企業へステップアップするには、管理職がこの役割を果たすようにすることが欠かせません。逆に言えば、この2つが曖昧なままだと、どれだけ有能な人を管理職に据えても組織はうまく回らないのです。
そもそも管理職とは？どのポジションを指すのか
まず、管理職とはどのようなポジションを指すのか。店舗ビジネスであれば店長クラスから、一般には部下を持つ課長あたりからになります。部長や本部長といった上位職も含め、「自分の下に部下がいて、その部門の成果に責任を持つ人」が管理職です。
会社の成長ステージに合わせて考えてみると、次図のようになります。創業者が個人事業としてスタートし、そこから創業者個人への依存を抜け出していく。その場面で管理職が大きな役割を果たします。逆に管理職が機能しなければ、会社経営はいつまでも経営者に依存したままです。これは非常にリスクの高い経営状態と言えます。
管理職の種類と役職（部長・課長・係長）
会社によって呼び方は違いますが、一般的には次のように並びます。
- 本部長・事業部長……複数部門をまとめ、事業全体の成果に責任を持つ
- 部長……部門の成果と、課長の育成に責任を持つ
- 課長……現場の実行に責任を持つ。多くの会社で管理職の入口になる
- 係長・主任……現場のまとめ役。部下を持つが、管理職に含めない会社も多い
- 店長……店舗ビジネスでの管理職。1店舗の成果すべてに責任を持つ
役職名は自由に決められます。大事なのは名前ではなく、その人が「何に責任を持つのか」が書かれているかどうかです。
どこからが管理職か
「係長は管理職なのか」「主任はどうなのか」という質問をよく受けます。結論から言うと、社内で決めることであって、決まった正解はありません。
判断の目安になるのは次の3つです。3つとも当てはまるなら、その人は管理職として扱うのが自然です。
- 部下の成果に責任を持つか……自分の成果ではなく、部門の成果で評価されるか
- 人の配置や仕事の割り振りを決められるか……誰に何をやってもらうかを自分で決められるか
- やり方そのものを変える権限があるか……決められた手順を実行するだけでなく、手順を変えられるか
なお、労働基準法でいう「管理監督者」と、社内の役職としての管理職は必ずしも一致しません。残業代の扱いなど法律上の判断が絡む場合は、自社のどの役職が該当するかを社労士に確認してください。
管理職の役割が社内で定義されていないと、仕事は回らない
では管理職の役割・仕事とは一体何なのか？
経営者も、管理職自身も、その理解が出来ている人は少ないのではないでしょうか。
世の中では、管理職の役割がたくさん解説されています。部下の話を聞いて力を活かす。問題を解決する。経営陣と現場の橋渡しをする。部下に仕事を委任して成長させる。挙げていけばきりがありません。どれも正しいのですが、あまりに多すぎて優先順位がつきません。
このように、「管理職の役割について様々な意見があることが、そもそも管理職が機能しない理由」なのです。
経営者が考える管理職の役割と、管理職自身が考える管理職の役割、そして、その部下が考える管理職の役割が異なってしまえば、もう八方ふさがりです。誰もが自分の解釈で動くため、結局は勘と経験で仕事をするしかなくなります。
【体験談】役割を定義しないまま管理職になり、私は信頼を失った
実はこの「役割の定義がない」という問題は、私自身が身をもって経験したことです。
会社員時代、私は新規拠点の立ち上げ要員として、初めて管理職に就きました。「新しい拠点だから、まず売上を立てなければ」という責任感はあったものの、担当営業員としての考え方をそのまま引きずって管理職になってしまったのです。
その結果、私はメンバーが仕事をするための基本的なサポートを疎かにしました。パソコン環境の手配や住居環境の整備といった業務です。「本部がやってくれるだろう」と思い込み、完全に任せきりにしていました。しかし実際には、本部は私が想定していたようには動いてくれていませんでした。そしてその間、メンバーの間には「上司が何もやってくれない」という不満が積み重なっていったのです。
管理職に就いてまもなく、メンバーとの信頼関係は大きく崩れてしまいました。事態に気づいて面談などを試みましたが、時すでに遅し。一度崩れた信頼関係は、容易には元に戻りません。今思い返しても、非常に苦しい経験でした。
あのとき私に足りなかったのは、「管理職として何をすべきか」という明確な役割の定義だったと感じています。
私の失敗は、役割①「コントロール」の放棄だった
今振り返ると、これはまさに本記事でいう管理職の役割①「コントロール」を放棄していた状態でした。メンバーが成果を出せる環境（＝仕組み）を創り、それが回っているかを維持する。この当たり前の役割を、私は「誰かがやってくれるはず」と丸投げしていたのです。
役割が定義されていないと、優秀かどうか以前に、そもそも自分が何に責任を持つべきかが分かりません。だから人は、かつての私のように性格や過去の経験に基づいた「我流」で動くしかなくなります。これでは組織としての再現性は生まれず、「あの人の下なら成果が出るが、こっちはダメだ」という属人的な状態から抜け出せなくなるのです。
だからこそ、管理職の仕事を「コントロール」と「マネジメント」の2つに絞り込み、社内で共通言語にしておくことが重要になります。それぞれについて、より詳しく見てみましょう。
管理職の役割①コントロール（守りの仕事）
管理職の役割、ひとつめが、コントロールです。
これは、基準通りに業務が行われるように仕組みを創り、維持することです。日々の管理職の仕事のうち、「守り」にあたる部分がこれです。
管理職の仕事は「仕組みを創る」こと
一般に、管理職の仕事は人にかかわることが多いと思われています。部下のやる気を引き出したり、指示を出したりといったことです。
しかし、管理職は業務が行われる「仕組み」に焦点を当てなければなりません。なぜなら、人は頻繁に入れ替わります。そのたびに、自分が責任を持つ部門のパフォーマンスが上下してしまっては管理職失格です。管理職は、人が入れ替わっても同じように成果を出せる仕組みを創らなければならないのです。
言い方を変えれば、管理職は「部下が可能な限り簡単に成果を出せるような仕組み」を創るのが仕事だということです。
たとえば、顧客満足度95%という基準があったら、その基準を保つための仕組みを創るのが管理職の役割です。この場合、基準はさらに上の管理職（経営者など）が設定します。
仕組みを創るために、管理職には人間理解が必要
管理職は仕組みに焦点を当てる、といっても、人をおろそかにしていいわけではありません。効果的な仕組みを作るためには、深い人間理解が必要だからです。
先ほどの「顧客満足度95%」を達成する仕組みを創るには、2つを考えなくてはいけません。どう行動すれば顧客が満足するのか。どのような仕組みを創れば社員が喜んでその通りに仕事をしてくれるのか。仕組みと人間理解は対立するものではなく、両立させてこそ機能するのです。
管理職の仕事は「仕組みを維持する」こと
さらに、管理職は作った仕組みを維持することが重要な責務になります。つまり、作った仕組み通りにみんなが仕事をしているのかを確認することです。
仕事の成果が基準値を下回っているのに、部下から嫌われるのを恐れて指摘できない。まぁこれくらいならいいだろうと妥協する。これでは管理職の機能が破綻します。ここが、多くの管理職がつまずくポイントです。
管理職自ら規律を守ること
仕組みを維持するには、チーム全体の規律が必要になります。大切なことは、管理職が規律を持たなければ、部下も規律を持たないということです。そこで管理職には自己規律が大切な能力になります。
たとえば、先ほどの基準、「顧客満足度95%」を達成するために「注文から1週間以内に納品する仕組み」を作ったとしましょう。この仕組みを維持するために、毎日9時にチーム内でミーティングをし、前日の注文状況と未納品の注文を確認しているとします。
ここで管理職が「今日は午後から出張で忙しいから朝のミーティングは無しにしよう」と規律を破ってしまう。そこから部門全体のほころびが始まります。
これはブロークンウィンドウ（割れ窓）理論と言われる有名な考え方です。建物の窓が壊れているのを放置すると、「誰も当該地域に関心を払っていない」というサインになります。それが犯罪を起こしやすい環境を作り出し、ゴミのポイ捨てなどの軽犯罪が起きるようになる。そういう理論です。
仕組みを維持するためには割れ窓理論をよく理解しておくことが大切です。作った仕組みが一回でも守られなければ、その一回が二回になります。二回が三回になり、いずれ仕組みは形骸化します。仕組みが形骸化すれば、基準が保たれなくなり、会社全体のパフォーマンスに悪影響を与えるのです。
管理職の役割②マネジメント（攻めの仕事）
管理職の役割、ふたつめが、マネジメントです。
これは、目標達成のために現状の仕組みを変更することです。日々の管理職の仕事のうち、「攻め」にあたる部分がこれにあたります。
管理職には攻めと守りの両方が必要
先述した「コントロール」はどちらかというと守りの役割です。多くの大企業では、管理職がコントロールばかりしているので、官僚的になります。
また、コントロールしかしていない管理職の部下は、決められたことをやっているだけです。動機づけが行われず、成長もしません。
そこで、管理職の攻めの役割、マネジメントが登場します。マネジメント自体にも様々な定義があります。突き詰めれば「目標達成のために現状の仕組みを変更していくこと」と言えるでしょう。
全社目標を自部門の目標に分解する
まず管理職は、全社目標を自分が責任を持つ部門に細分化します。そのうえで自分たちの目標を設定し、経営陣と合意します。当然ながら、会社の全社目標はトップリーダーが決めます（会社によっては、管理職自身が部門目標を設定せず、経営陣から目標を与えられることもあるでしょう）。
たとえば全社目標が売上100億円だとします。営業部門の管理職が立てるべき目標は、それを分解した「顧客数300社」という形になるかもしれません。人事部門の管理職であれば「採用人数30人、離職率30%削減」という感じになるかもしれません。
どの部門であっても管理職は全社目標に沿って、自部門の目標を設定しなくてはいけません。目標がなければ、毎日、何のために仕事をしているのかわからなくなるからです。そして、自部門の目標が全社目標に沿ったものであるかどうかを経営陣と話し合い、合意したうえで正式な目標として設定します。
何とかして目標を達成する
管理職は合意した目標をなんとか達成するために、方策を考えます。実はこの「なんとかする」こそが、Manage（マネージ）の語源です。倫理的・法的に問題がなければ、あらゆる手段を使って目標を達成すること。これが管理職が果たすべき責任です。
目標達成のために仕組みを変更する
もし、既存の仕組みでは目標を達成できないのであれば、それを変更します。
これまでは顧客への納品を一週間以内に終わらせる仕組みで運営されていたとします。しかし、このままでは顧客満足度95%が達成できないとわかったら、納品を3日以内に終わらせる仕組みを創ると決めます。
そして部下と一緒に試行錯誤して仕事のやり方を変え、3日以内に納品するやり方を開発します。3日以内に納品する仕組みが見つかったら、その仕組みがいつでも守られるように「コントロール」します。こうするとより高度な仕組みができることになりますので、その仕組みに沿って仕事をすることで部下は成長していきます。
仕組みの変更には、たとえば以下のようなパターンが考えられます。
業務プロセスを変更する
進め方は業務プロセスと業務標準化の記事で解説しています。
業務プロセスを変更して、これまで納品まで一週間かかっていたものを3日以内に納品できるようにします。そのためには、まず現状の業務プロセスを可視化します。そして「要らないプロセスはないか」「短縮できるプロセスはないか」と問いかけます。ムダなプロセスを排除して納品をスピードアップさせるわけです。
社員育成の仕組みを変更する
教育の仕組みづくりはOJTとマニュアルの作り方が土台になります。
もし3日以内に納品するために社員のスキルが足りないのであれば、これまでの教育の仕組みが悪かったということです。その仕組みも変更の対象になります。
使う道具を変更する
目標達成するために、使う道具を変更するのも手です。3日以内の納品が難しい理由が「古いパソコンで処理に時間がかかる」ことなら、やるべきは最新のパソコンへの変更です。
管理職に求められるスキル・能力とは？
ここまで見てきた「コントロール」と「マネジメント」という2つの仕事を果たすために、管理職にはどんな能力が必要になるのでしょうか。よく「リーダーシップ」「コミュニケーション力」といった抽象的な言葉で語られますが、2つの役割から逆算すると、求められるスキルはより具体的になります。
コントロールを担うためには、業務を仕組みとして設計する力と、決めたことを妥協せず守り切る自己規律が必要です。加えて、社員が気持ちよく仕組みに沿って動けるようにする人間理解も欠かせません。一方でマネジメントを担うためには、全社目標を自部門の目標へ翻訳する目標分解力と、現状の仕組みを疑って作り変える課題設定力が求められます。
つまり、管理職に求められる能力とは「人を動かすカリスマ性」ではなく、仕組みを創り・守り・変える力だということです。ここを勘違いすると、いつまでも自分の頑張りで数字を作るプレイヤーから抜け出せません。
プレイングマネージャーが陥りやすい罠
仕事が特定の人に集まったまま抜けられない状態は属人化そのものです。
中小企業の管理職の多くは、自分でも数字を持つプレイングマネージャーです。これ自体が悪いわけではありませんが、注意が必要です。
プレイヤーとしての仕事に追われると、コントロール（仕組みを創り維持する）とマネジメント（仕組みを変える）という管理職本来の仕事が後回しになります。その結果、部門の成果が管理職個人の馬力に依存します。いつまでも忙しいのに組織が育たない、という状態です。プレイングマネージャーであっても、自分の時間の一定割合は「仕組みに関わる仕事」に充てる、と意識的に決めておくことが大切です。
よくある質問（管理職の役割・仕事）
Q. 管理職とリーダーの違いは何ですか？
リーダーが「方向性を示して人を動かす」ことに重きを置くのに対し、管理職は「仕組みを通じて部門の成果に責任を持つ」ことが中心です。優れた管理職はリーダーシップも発揮しますが、本来の仕事はコントロールとマネジメントという2つの役割を果たすことにあります。
Q. 管理職に一番求められる能力は何ですか？
一つに絞るなら、仕組みを創り・維持する力です。人が入れ替わっても成果が出る状態を作れるかどうかが、管理職とプレイヤーの決定的な違いだからです。
Q. プレイングマネージャーは管理職と言えますか？
役職としては管理職です。ただし、プレイヤーの仕事に時間を取られて仕組みづくりが疎かになると、管理職としての役割は果たせていないことになります。両方の仕事のバランスを意識することが重要です。
管理職を機能させるには「仕組み経営」へ
会社全体の仕組み化の進め方は、こちらの記事にまとめています。
というわけで、まとめますと、管理職の役割・仕事は以下の二つに集約されます。
コントロール・・・基準通りに業務が行われるように仕組みを創り、維持すること
マネジメント・・・目標達成のために現状の仕組みを変更すること
この二つは一見、矛盾するようですが、両輪で回すことが大切です。コントロールだけでは、基準を守るだけの創造性が無いチームになります。マネジメントだけでは業務に安定性が生まれません。守るべき部分は守り、変えるべき部分は変えるというバランスが大切なのです。
これをご参考に、自社内での管理職の役割・仕事を明確にし、皆の共通認識にしておくことが大切かと思います。
なお、仕組み経営では、経営者が立てるべき目標や基準作りをご支援しています。管理職が作るべき仕組みづくりも含めたお手伝いです。詳しくは以下から仕組み化ガイドブックをダウンロードされてください。
