『失敗の本質』が示した結論は、日本軍が負けたのは兵器や物量の差だけではない、というものです。本書は敗因を組織の側に置きました。一度うまくいったやり方に適応しすぎて、それを捨てて学び直すことができなくなった。この自己革新能力の欠如こそが失敗の本質だ、と結論づけています。
読んでいて落ち着かない気持ちになるのは、指摘されている弱点がそのまま自社に当てはまるからです。曖昧な目的、属人的な調整、失敗を検証しない習慣、結果ではなく動機を評価する文化。どれも会社で見慣れた光景です。
この記事では『失敗の本質』の要約を整理したうえで、中小企業の経営に置き換えると何が見えるのかをお伝えします。
『失敗の本質』とは？どんな本か
『失敗の本質 日本軍の組織論的研究』は、1984年にダイヤモンド社から刊行されました。のちに中公文庫に収録され、現在も読み継がれています。
著者は戸部良一、寺本義也、鎌田伸一、杉之尾孝生、村井友秀、野中郁次郎の6名です。歴史学と経営学の研究者による共著で、戦史の研究に社会科学の分析を持ち込んだ点が新しいものでした。
特徴は、勝った戦いではなく負けた戦いだけを取り上げていることです。しかも個々の指揮官の資質ではなく、組織としての特性に原因を求めています。ここが、いわゆる戦記ものと決定的に違います。
取り上げられている6つの作戦
分析対象は次の6つです。
- ノモンハン事件
- ミッドウェー作戦
- ガダルカナル作戦
- インパール作戦
- レイテ沖海戦
- 沖縄戦
本書は、この6つに共通して現れる型を取り出そうとします。一度きりの不運ではなく、繰り返し起きた同じ構造。そこに関心が向けられています。
要約｜本書が示した「失敗の本質」
結論は「学び直せなくなったこと」
本書がたどり着いた結論を一言でまとめると、こうなります。日本軍は、特定の戦い方に適応しすぎた結果、それを捨てて学び直すことができなくなった。
ここは注意して読む必要があります。適応そのものは悪ではありません。日露戦争までの成功体験は、当時の環境では正しかったわけです。問題は、環境が変わったあとも同じやり方を続けたことにあります。
成功したやり方ほど、捨てるのが難しい。これが本書の核心です。会社に置き換えると、いちばん儲かった商品、いちばん成果が出た営業手法、創業期にうまくいった進め方。手放しにくいものは、たいてい過去にうまくいったものです。
戦略の面で指摘されたこと
本書は、日本軍の戦略に次のような特性があったと整理しています。
- 作戦目的が曖昧だった……何を達成すれば成功なのかが、参加する部隊ごとに違っていた
- 短期決戦に偏っていた……一度の決戦で決着をつける前提で、長期戦の備えが薄かった
- 戦略の立て方が主観的だった……データや分析ではなく、経験と情緒によって方針が決まった
- 選べる手が狭かった……別のやり方を検討する幅が育たなかった
いちばん重い指摘は1つ目です。目的が曖昧なまま作戦が始まると、途中で状況が変わったときに「やめる」判断ができません。何を達成したかったのかが共有されていないので、続けるか止めるかを議論する土台がないからです。
組織の面で指摘されたこと
- 人のつながりで組織が動いていた……制度上の指揮系統がありながら、実際には根回しと人間関係で物事が決まった
- 統合が属人的だった……部門をまたぐ調整を、仕組みではなく特定の個人が担っていた
- 学習が軽視されていた……失敗した作戦を検証して次に活かす場が用意されていなかった
- 評価が結果ではなく動機を見ていた……熱意や姿勢が評価され、成果との結びつきが弱かった
この4つを読んで、思い当たる節がない会社のほうが少ないはずです。順番に見ていくと、どれも「悪意のない人たちが、まじめに働いた結果として起きている」ことが分かります。ここが本書のいちばん怖いところです。
米軍との対比
本書は米軍を理想として描いているわけではありません。ただ、対比として次の点が挙げられています。米軍は失敗を検証して次の作戦に反映する手続きを持っていました。指揮系統と役割の定義も、人ではなく職務に紐づいていました。
違いは能力ではなく、学習が仕組みになっているかどうかだった。この読み方が、本書が経営の分野で読まれ続けている理由です。
中小企業に置き換えると何が見えるか
ここからが本題です。指摘された特性を、そのまま会社の言葉に置き換えてみます。
「あいまいな戦略目的」は、期末に判定できない目標として現れる
「今期はお客様満足を高める」「組織力を強化する」。この種の目標は、期末に達成したかどうかを判定できません。判定できない目標は、途中でやめる判断もできないので、なんとなく続きます。
直し方は単純です。何がどうなっていたら達成なのかを、一文で書けるようにする。それができないなら、まだ目標になっていません。経営方針を作るときに、ここでつまずく会社が多いところです。
「属人的な統合」は、部門をまたぐ調整が社長に集中する形で現れる
営業と製造がぶつかったとき、社長が間に入って収める。この形が続いている会社は、統合が属人的になっています。日本軍が抱えていたものと構造は同じです。
個人が優秀であるほど、この形は安定して見えます。だからこそ気づきにくい。その人が一週間不在にしたときに部門間の調整が止まるなら、それは統合の仕組みが無いということです。属人化の問題は、作業だけでなく調整の場面にも現れます。
「学習の軽視」は、失敗を検証する場が無いことで現れる
失注した案件、クレームになった納品、途中で消えた新規事業。これらを振り返る場が予定表に無い会社は多いものです。振り返っても犯人探しになるだけなら、誰も出したがりません。
検証を仕組みにするなら、次の3つを決めます。
- いつやるか……月次の会議に固定の議題として入れる
- 誰が出すか……担当者が自分で出す形にすると隠れる。上長が一覧を用意する
- 何を残すか……原因ではなく、次から変える手順を一行で書く
3つ目が肝心です。原因だけを書いた議事録は、次に読まれません。手順が変わって初めて学習になります。会議体を設計するときは、この検証の場をどこに置くかを決めておいてください。
「動機の評価」は、頑張った人が評価される形で現れる
遅くまで残っている人、熱心に見える人が高く評価される。悪気があってそうなっているわけではありません。成果を測る基準が無いと、見えるものを評価するしかなくなるからです。
そして、この状態が続くと本書の指摘どおりのことが起きます。成果に直結しない行動が増え、早く終わらせた人が損をします。人事評価制度を整えるときに最初に決めるべきなのは、項目の数ではなく「何をもって成果とするか」のほうです。
そして最大の指摘は「捨てられないこと」
4つの特性は、すべて根っこでつながっています。過去にうまくいったやり方を捨てられない。目的が曖昧なのも、属人的な調整を続けるのも、検証しないのも、動機で評価するのも、これまでそれで回ってきたからです。
ここで大事なのは、原因を経営者や社員の心構えに置かないことです。捨てる判断は、意志の強さでは起きません。捨てるかどうかを検討する場が定期的に来るかどうかで決まります。それを用意するのが仕組み化の役割です。
自社を点検する8つの問い
本書の指摘を、そのまま自社への問いに変えました。答えられないものが多いほど、日本軍と同じ構造に近づいています。
- 今期の重点方針は、期末に達成したかどうかを一文で判定できますか
- 部門どうしがぶつかったとき、社長以外に裁ける人はいますか
- 失注や失敗を検証する場は、予定表のどこにありますか
- 検証の結果、実際に変わった手順を直近で1つ挙げられますか
- 評価の基準は、行動ではなく結果で書かれていますか
- 創業以来ずっと続けている業務のうち、やめる候補はありますか
- やめるかどうかを検討する場は、年に何回ありますか
- いちばん儲かっている商品が売れなくなったとき、次の手はありますか
とくに6と7です。やめる候補が1つも挙がらない会社は、学習棄却が起きていないことを意味します。足す議論はどの会社でもしていますが、捨てる議論を定期的にしている会社は多くありません。
明日からできる｜本書の指摘を会議に持ち込む3つの方法
本を読んで納得しても、翌週には元に戻ります。読書の効果を残すには、読んだ内容を会議の形に変えてしまうのが確実です。3つ挙げます。
1.「やめる議題」を年に2回、固定で入れる
本書の核心は、捨てられなかったことでした。裏を返せば、捨てるかどうかを検討する場を用意すれば手は打てます。
やり方は簡単です。半年に一度、「今期やめる候補を各部門から1つ出す」という議題を入れます。実際にやめるかどうかは別の判断です。まず候補を挙げる習慣をつけることに意味があります。
この議題を入れると、最初の一回は必ず何も出てきません。それが普通です。二回目から少しずつ出てくるようになります。出てこないこと自体が、現状の診断結果だと考えてください。
2. 失注と失敗の検証を、月次の固定議題にする
「今月うまくいかなかったこと」を扱う時間を、月次の会議に15分だけ確保します。ここで大事なのは進め方です。誰がやったかは記録しません。何をどう変えるかだけを記録します。
担当者の名前が議事録に残る運用だと、報告が上がらなくなります。そうなれば検証の場は形だけになり、本書が指摘した状態に戻ります。
3. 目的の一文を、議事録の冒頭に毎回書く
曖昧な目的への対策です。会議や案件の議事録の一行目に、「この案件は、何がどうなったら終わりか」を書きます。書けないなら、その場で決めます。決められないなら、その案件はまだ始めるべきではありません。
この一行があると、途中で状況が変わったときに「では、やめますか」という会話ができるようになります。定例会議が続けるだけの場になっている会社では、ここがいちばん効きます。
3つとも、社員の意識を変えようとしていない
気づいた方もいると思いますが、上の3つはどれも人に何かを求めていません。変えているのは会議の形式だけです。本書が示したのは組織の構造の問題なので、対策も構造の側で打ちます。
「危機感を持て」「もっと当事者意識を」と伝えて変わるなら、日本軍も変われたはずです。変われなかったのは、そういう言葉が足りなかったからではありません。
『失敗の本質』を読むときの注意点
戦史の知識がなくても読める
作戦の名前が並ぶので身構えるかもしれませんが、経営の観点で読むなら細かい戦況を追う必要はありません。各章の終わりにある分析と、最後の総括の章だけでも十分に価値があります。時間がないなら、そこから読み始めても構いません。
「日本人は駄目だ」という読み方をしない
本書を国民性の話として読むと、対策が何も出てきません。指摘されているのは国民性ではなく、組織の設計です。設計は変えられます。ここを取り違えないでください。
他の名著と組み合わせて読む
本書は「何が失敗を生むか」を示した本です。「では何をすればよいか」は別の本に譲られています。ビジョナリーカンパニーのように、続いている組織の共通点を扱った本と合わせて読むと、両側から見えるようになります。
『失敗の本質』に関するよくある質問
『失敗の本質』はいつ出た本ですか
1984年にダイヤモンド社から刊行され、のちに中公文庫に収録されました。40年前の本ですが、扱っているのが組織の構造なので古びていません。
『超入門 失敗の本質』とは違う本ですか
違います。『超入門 失敗の本質』は、本書の内容を現代のビジネス向けに解説した別の著者による本です。原著が重いと感じるなら、そちらから入る手もあります。ただし、本書そのものの分析の緻密さは原著でしか味わえません。
中小企業の経営者が読む価値はありますか
あります。むしろ社員数が少ない会社ほど当てはまります。人が少ないと、部門をまたぐ調整も、失敗の検証も、特定の個人がやることになりやすいからです。属人的な統合という指摘は、小さい会社でこそ起きます。
どこから読めばいいですか
時間が限られているなら、まず最終章の分析から読むことをおすすめします。そのうえで、自社に似た状況の作戦の章に戻ると理解が進みます。組織が縦割りで困っているならレイテ、目的が曖昧なまま走っているならインパール、といった選び方ができます。
読んだあと、最初に何をすればいいですか
上の8つの問いに答えてみてください。答えられなかった問いが、そのまま最初に手をつける場所です。全部やろうとすると続きません。1つ選んで、次の会議の議題に入れるところから始めます。
社員に読ませるべきですか
読ませること自体は構いませんが、感想文を集めても組織は変わりません。読むより先に、上の問いのうち1つを実際の会議で扱うほうが効果があります。本を配って終わりにするのは、本書が批判している「動機を評価する」やり方に近くなります。
まとめ
『失敗の本質』は、負けた6つの作戦を分析して、失敗を組織の構造として説明した本です。結論は、成功したやり方に適応しすぎて学び直せなくなったこと。指摘された特性は、曖昧な目的、属人的な統合、学習の軽視、動機を見る評価の4つに整理できます。
そして、この4つはどれも会社の設計で変えられます。期末に判定できる目標を書く。部門間の調整を社長以外が裁ける形にする。検証の場を予定表に入れる。成果の定義を先に決める。意志の問題ではありません。
読んで落ち着かない気持ちになったなら、それは自社の構造が見えたということです。構造として見るところまで来れば、あとは手を打つだけになります。
詳しくは以下から仕組み化ガイドブックをダウンロードしてご覧ください。
