ルールが定着しない、守られない根本原因
ルールが守られない背景には、表面的な問題だけでなく、組織の深い部分にある原因が関わっています。以下で、主な原因を具体的に見ていきましょう。
「なぜ」が伝わっていない
ルールが定着しない大きな原因は、そのルールの「目的」や「背景」が全員に伝わっていないことです。ルールを作る際に、その理由や意義を説明しないと、社員はその重要性を理解できません。たとえば「毎日報告書を提出する」といったルールでも、なぜそれが必要なのかを知らされていなければ、面倒に感じ、守らなくなってしまいます。意味を感じられないルールは、ただのノルマで終わってしまいます。
強制的なトップダウン
ルールが一方的に押しつけられ、社員がその導入に対して反発することもよくあります。「また上からの指示か」と感じられてしまうと、社員は心から納得し、動機付けを持って行動することが難しくなります。上からの強制ではなく、なぜそのルールが必要なのか、どうして全員が協力しなければならないのかを理解してもらうことが大切です。
アイデンティティとの不一致
組織の価値観や文化とルールが一致していないと、社員は違和感を覚え、ルールを守りたくなくなります。たとえば、「お客様第一」を掲げている会社で「効率を優先して電話対応を最小限に」というルールがあったとしたら、社員はその矛盾に気づき、「本当にお客様第一なのか？」という疑問を抱きます。組織の価値観とルールが合致しないと、守られることはありません。
短期的な行動変容だけを求めている
ルールの導入で求めるべきは、単に「行動を変えること」ではなく、深い価値観の変化です。表面的にルールを守っているだけでは、時間が経つとまた元に戻ってしまいます。たとえば、挨拶を徹底しようと決めても、心のこもっていない挨拶では意味がありません。ルールを守らせるためには、その背後にある価値観や目的を理解させ、社員が納得して自発的に行動することが重要です。
フォローアップが不足している
ルールを導入した後のフォローアップが不十分だと、定着しません。ルールを守っているかどうかをチェックし、実際に効果が上がっているのか、改善が必要な点がないかを確認することが求められます。また、ルールに対する評価やフィードバックも重要です。社員が努力していることを認め、称賛することで、ルールは次第に組織文化として根付いていきます。
アイデンティティベースの習慣形成とは
『アトミック・ハビット』の著者であるジェームズ・クリアは、「人が行動を変えて習慣を定着させるには、3つのレベルがある」と説明しています。それは以下の3つです。
- まず最初の「結果レベル」というのは、「何を達成したいか」です。たとえば、「売上を10％アップさせたい」とか「クレームを減らしたい」といった目標そのものです。ここでは、あくまで“ゴール”に注目しています。
- 次に「プロセスレベル」は、「どんな行動をとるか」です。たとえば「毎日営業日報を出す」「5W1Hを意識して報告する」といった具体的な行動やルールがここに該当します。
- そして最も深いのが「アイデンティティレベル」。これは、「自分たちはどんな人間でありたいのか」「どんな会社として在りたいのか」といった“存在意識”に関わるものです。
アイデンティティベースのルール
たとえば、こんな違いがあります。
売上を上げるために「クレームがあったら即報告しろ」というルールをつくっても、社員にとっては「面倒な義務」にしか映りません。これは「結果レベル」と「プロセスレベル」だけでルールを導入している状態です。
一方で、「私たちは“お客様の期待を超えるサービスを追求する会社”である。だから、クレーム情報は全員で共有し、すぐに改善につなげるべきだ」という考え方が前提にあると、報告の意味がまるで違ってきます。ここには、社員一人ひとりの行動の背景に「私たちはこういう会社なんだ」という“アイデンティティ”があるのです。
このように、ルールが定着しない、あるいは守られない一番の原因は、「なぜこのルールが必要なのか」「このルールを守ることが、自分たちの存在とどう結びついているのか」が社員に伝わっていないことにあります。
ルールを行動として定着させたいなら、その前に「私たちは何者か」「どんな組織でありたいのか」を明確にして、社員がそのアイデンティティに共感できる状態をつくることが必要不可欠です。
ルール定着のための「アイデンティティベース」アプローチ
では実際にどうやって守られるルールを創ればいいのかを見ていきましょう。
STEP1：組織のアイデンティティを明確にする
まず最初に取り組むべきは、「自分たちは何者なのか」という問いに正面から向き合うことです。これは、ただ企業理念を再確認するという話ではありません。現場のメンバーも含めた全員が参加し、自分たちの組織が大切にしていること、誇りに思っていること、今後どうありたいのかを語り合う場を設けることが大切です。
そのためには、ワークショップという形式が効果的です。経営層と現場が垣根なく対話し、「お客様から感謝された経験」や「仲間と困難を乗り越えた瞬間」など、感情のこもった実体験を共有する中で、組織が大切にしている価値観が浮かび上がってきます。
その中からキーワードを抽出し、「私たちは〇〇する組織である」という文章を3〜5個程度にまとめます。これが組織のアイデンティティの土台になります。ただし、これは一方的に決めて押し付けるものではありません。いったん案を持ち帰って各部署で共有し、「本当に自分たちを表しているか？」を確認し、違和感があれば修正します。最終的に全員が「これが私たちだ」と納得できるものに練り上げることが大切です。
言葉にしたアイデンティティは、単なるスローガンではなく、視覚的にも意識できるような工夫が必要です。イメージやシンボルを用いて、オフィスの中に掲示し、日常的に目に触れるようにします。
ここで大切なのは、かっこよさや理想を追い求めるのではなく、メンバーの心に響くリアルな言葉であること。そして、最初から完璧なものを目指すのではなく、「これから育てていく」つもりで取り組むことです。経営層自らが率先してそのアイデンティティを体現する覚悟も不可欠です。
STEP2：アイデンティティから必要なルールを導き出す
アイデンティティが明確になったら、次はそのアイデンティティを実際の行動につなげるステップです。「私たちはこういう組織でありたい」と言葉にしただけでは、現場の行動は変わりません。日々の仕事の中でどのような行動がそのアイデンティティに沿っているのかを明らかにする必要があります。
具体的には、「このアイデンティティを実現するために、私たちはどんな行動をしているべきか？」をチームで話し合います。そのとき、具体的な場面や状況をイメージしながら、抽象的な言葉を行動に落とし込んでいくことが重要です。
次に、その行動を自然に行えるようにするためのルールを検討します。ここで注意すべきは、「〜してはいけない」「〜しなければならない」といった強制的なルールではなく、「〜するために、こういう仕組みを持つ」という目的を伴ったルールにすることです。
すべてのルールを一気に導入するのではなく、重要度や現場での実現可能性に基づいて優先順位を決め、まずは3〜5つの核となるルールから始めましょう。そして、それぞれのルールがなぜ必要なのかを明文化します。この「なぜ」が明確でないと、現場では「また上から押し付けられた」と受け取られてしまいます。
ルールを実践するための方法も具体的に決めておきます。チェックリストやテンプレートなど、日々の業務で自然に使える形にすることがポイントです。現場で無理なく取り入れられるものでなければ、定着しません。
STEP3：小さな成功体験を積み重ねる
ルールを決めたら、それをいきなり全社展開するのではなく、まずは一部の部署やチームで試験的に始めてみましょう。前向きなメンバーが多いチームからスタートすることで、うまくいく確率が高まります。
試行期間は2週間から1ヶ月など、比較的短い期間で設定すると良いでしょう。「完璧に実践すること」が目的ではなく、「どれだけ実際にやってみたか」「どんな課題が見つかったか」に注目します。
「70%できれば成功」といった現実的な成功基準を設け、小さな前進を実感できるようにします。そして、その中でうまくいった事例や工夫をチーム内で共有し、称賛する文化を育てていきます。
うまくいかなかったことは、責めるのではなく「学びの材料」として活用します。定期的な振り返りの時間を設けて、課題と改善案を出し合い、柔軟にルールや方法を調整することで、制度の質も高まります。
経営層もこの試行に参加し、現場と同じ目線で取り組むことが重要です。これにより、「一緒に取り組んでいる」という一体感が生まれ、組織全体の信頼関係が深まります。
STEP4：仲間の力を活用する
行動を継続するためには、個人の意志だけに頼るのではなく、仲間との支え合いが不可欠です。そこで、チーム単位で「私たちはこの行動を大切にする」というコミットメントをつくることが効果的です。
また、チーム内でペアを組み、お互いに実践状況を確認し合う仕組みを取り入れたり、定期的に「困っていることはないか」「どう支援できるか」を話し合う機会を設けることで、孤立を防ぎ、実践を継続しやすくなります。
良い実践をしているメンバーを「チャンピオン」として認定し、その工夫や行動を全社的に共有することも有効です。さらに、部門を超えて実践事例を交流することで、多様な視点からの学びが生まれます。
新しく入社したメンバーに対しては、オンボーディングの中でアイデンティティとルールを伝えるプログラムを組み込みましょう。先輩社員がメンターとなり、実践方法を具体的に教えることで、自然と文化が受け継がれていきます。
この段階で大切なのは、協力の文化を育てることです。競争ではなく、「全体としてどう成長するか」に重きを置く姿勢が求められます。先輩が教えるだけでなく、新人からの気づきを受け入れる柔軟な態度も、組織をより良くするためには欠かせません。
STEP5：環境をデザインする
行動の継続には、環境の影響も大きく関わります。行動を促進するような物理的・デジタル的な環境整備を並行して行いましょう。
まず、アイデンティティやルールを視覚的に表現し、オフィスの目につく場所に掲示します。見える場所にあるだけで、「意識しよう」という気持ちが自然と生まれます。
また、日々の行動を支える道具や設備も使いやすく配置し、行動を妨げる要因を減らしていきます。
デジタル環境では、チャットやプロジェクト管理ツールにリマインダーを設定し、ルールの実践を自然に促す工夫が必要です。進捗状況や達成度を見える化するダッシュボードを活用するのも有効です。
さらに、業務フローそのものにルールを組み込むことで、「守るべきこと」ではなく「自然にそうなる」状態をつくり上げていくのが理想です。
このように、アイデンティティから始まり、それを支える行動、ルール、仲間、環境まで一貫して整えていくことで、ルールは単なる「決まりごと」ではなく、「自分たちがこうありたいからこそ行うこと」として自然に根づいていきます。
アイデンティティベースのルールの成功例：リッツ・カールトンの取り組み
リッツ・カールトンの組織文化の中心にあるのが「私たちは紳士淑女に奉仕する紳士淑女である」（We are Ladies and Gentlemen serving Ladies and Gentlemen）という明確なアイデンティティです。
これは社員一人ひとりの在り方、自己認識の根幹を表す言葉なのです。この一文には「私たちは自分自身を尊厳ある存在と捉え、お客様も同様に尊厳ある存在として接する」という深い意味が込められています。
アイデンティティから生まれたルールや仕組み
リッツカールトンは自分たちのアイデンティティを体現するためのルールや仕組みを創り上げ、高品質なサービスを生み出しています。
1. ゴールド・スタンダード
リッツ・カールトンでは、アイデンティティを具体化した「ゴールド・スタンダード」という行動指針を作成しています。これには「クレド」（信条）、「モットー」、「3ステップサービス」、「サービスバリュー」という要素が含まれています。
特に「サービスバリュー」は12の具体的な行動指針となっており、例えば「問題の所有者になる」「お客様のニーズを先読みする」といった内容が含まれています。
重要なのは、これらが上から押し付けられたルールではなく、「紳士淑女」というアイデンティティから自然と導き出される行動だという点です。社員は「ルールだから従う」のではなく、「自分はそういう人間だから、自然とそう行動する」という内発的な動機で実践しています。
2. 2,000ドルの権限委譲
リッツ・カールトンで特に有名な仕組みが、全スタッフへの「2,000ドルの権限委譲」です。これは、顧客満足のためなら一人のスタッフが判断で2,000ドル（約30万円）まで使っていいという仕組みです。
多くの企業ではこのような大きな権限委譲は「リスクが高い」と考えるでしょう。しかし、リッツ・カールトンでは「私たちは紳士淑女である」というアイデンティティがあるからこそ、「責任ある判断ができる人材」として信頼し、権限を与えることができるのです。
実際、現場のスタッフが迅速に判断して問題解決することで、顧客満足度が大きく向上しています。それは単なる「権限付与」ではなく、「あなたは責任ある紳士淑女だ」というアイデンティティの確認でもあるのです。
3. ラインナップ（朝礼）文化
リッツ・カールトンでは、毎日の勤務開始前に「ラインナップ」と呼ばれる15分間のミーティングを行います。ここでは単なる業務連絡だけでなく、以下のような活動を行っています：
- その日の「WOW」（感動体験）を創出するための具体的な計画
- 前日に起きた「WOW」事例の共有と称賛
- サービスバリューの一つを取り上げて、実践例を話し合う
このラインナップは、単なる「情報共有の場」ではなく、アイデンティティを日々確認し、強化する文化的な儀式となっています。「私たちはどんな組織で、どう行動するのか」を毎日少しずつ、しかし確実に浸透させる仕組みなのです。
4. MR BIV（問題発見・解決の仕組み）
リッツ・カールトンには「MR BIV」と呼ばれる問題解決の仕組みがあります。これは「Mistake（ミス）」「Rework（手戻り）」「Breakdowns（機能不全）」「Inefficiencies（非効率）」「Variations（ばらつき）」の頭文字をとったもので、サービス品質に関する問題を体系的に発見・解決するための枠組みです。
単なる「問題解決の手法」ではなく、「紳士淑女として最高のサービスを提供するために、常に改善を追求する」というアイデンティティの表れとして機能しています。問題を指摘することが「批判」ではなく「お互いを高め合うため」という文化が根付いているのです。
リッツ・カールトンがルールを導入したプロセス
リッツ・カールトンがこのようなアイデンティティベースの文化を作り上げた過程も参考になります：
1. 採用段階からの一貫性
リッツ・カールトンでは採用段階から「紳士淑女」としての資質を重視します。技術やスキルよりも、「思いやりの心」「誠実さ」といった人間性を優先して採用しています。
採用面接では「あなたが最後に誰かを助けたのはいつですか？」「あなたが最後に感謝されたのはいつですか？」といった質問を通じて、アイデンティティに合う人材を見極めます。
2. 充実した入社オリエンテーション
新入社員は2日間の集中オリエンテーションを受けます。ここでは業務手順の説明だけでなく、リッツ・カールトンの歴史や理念、アイデンティティについて深く理解する時間が設けられています。
特に重要なのは、経営層自らがこのオリエンテーションに参加し、「私たちはなぜこのように行動するのか」を直接語ることです。これにより、単なる「ルール」ではなく「私たちの在り方」として理解される土壌が作られます。
3. 継続的な強化と称賛
リッツ・カールトンでは「First Class Card」というカードを活用し、理念に沿った素晴らしい行動をした社員を即座に称賛する文化があります。このカードは単なる「良くやった」という評価ではなく、「あなたは本当の紳士淑女として行動した」という、アイデンティティの確認でもあるのです。
また、月に一度の「Quality Meeting」では、顧客満足度調査の結果を全員で共有し、改善点を話し合います。これも「より良い紳士淑女になるため」の取り組みとして位置づけられています。
ルールをさらに定着させ、守らない人を生まないために
アイデンティティベースのルール作りはとても有効ですが、これはあくまで出発点です。さらにルールを定着させ、守らない人を生まないための原則を見ていきましょう。
経営層の率先した行動
まず最も重要なのは、経営層が自ら率先してルールを守っていることです。トップ自らがルールを大切にし、実際にその姿を示すことで、社員にルールの重要性を伝えることができます。例えば、「5分前行動」のルールがあるなら、社長自身が常に会議の5分前に到着することで、社員も自然とその姿勢を見習います。こうした行動が、ルールの守られる土台となります。
ルールの背景と目的の共有
次に重要なのは、ルールがなぜ必要なのか、どんな価値を守るためのものなのかが組織全体で理解されていることです。単に「やれ」と言われているのではなく、その意図や目的が共有されていると、社員は納得してルールを守りやすくなります。例えば、「日報を書く」ルールが単なる義務でなく、「チーム全体でお客様対応の質を向上させるため」という目的が伝わることで、社員はその意義を理解し、自発的に行動するようになります。
ルールの実践結果とフィードバック
ルールを実践することで得られた成果や、現場での課題がしっかりと共有されていることも重要です。ルールを守ったことに対して反応がないと、社員のやる気は維持できません。成果や課題が定期的にフィードバックされる仕組みが必要です。例えば、定例ミーティングや日常の会話の中で「クレームが減った」や「手間が増えた」など、実際の声が交わされることが望ましいです。これには上司やチームリーダーが現場の声を積極的に聞く仕組みが求められます。
ルールの定期的な見直し
時間が経つと、どんな優れたルールでも現場とのズレや形骸化が起こります。そのため、一定のタイミングでルールの見直しを行うことが必要です。ルールが現場に合っているか、目的を果たしているかを確認し、改善が求められる場合は前向きに手を加えることが重要です。見直しの目的は「ダメだからやめる」ではなく、「より良い結果を得るために改善する」という姿勢を持つことです。
ルールを守る行動の評価と称賛
最後に、ルールを守る行動がきちんと評価され、称賛されることが欠かせません。社員はどんなに良い行動をしても、それが認められなければモチベーションは低下します。逆に、良い行動が評価されることで、ルールを守ること自体が誇らしい行動になります。日常的に「その対応、素晴らしかった」「チーム全体でルールを守ってうまく動いているね」といった称賛の言葉が交わされる職場では、ルールが自然に守られるようになります。
まとめ：ルール定着のための「アイデンティティベース」の考え方
ルールを定着させるためには、単に「何をすべきか」だけでなく、「なぜそれをするのか」「それによって私たちはどんな組織になるのか」というアイデンティティのレベルでの変化が必要です。
このアプローチを実践することで、「守らされる」ルールから「自ら守りたい」ルールへと変わり、真の定着が実現するでしょう。組織文化の根幹にあるアイデンティティと結びついたルールこそが、長期的に機能し続けるのです。
あなたの組織のルール定着にも、ぜひアイデンティティベースのアプローチを取り入れてみてください。
なお、仕組み経営では、会社のアイデンティティを明確にするところから、実際のルール作り、仕組みづくりまでを一貫してご支援しています。
詳しくは以下から仕組み化ガイドブックをダウンロードしてご覧ください。
