基本理念の意味とは？
「ビジョナリーカンパニー」と言えば、BHAG（社運を賭けた大胆な目標）というコンセプトが有名ですが、基本理念（コアイデオロギー）はBHAGに先立つものであり、ビジョナリーカンパニーと特徴づける非常に大切な概念になります。
基本理念は、以下のように、「基本的価値観（コアバリュー）」と「目的（パーパス）」で成り立っています。
基本的価値観（コアバリュー）
基本的価値観は、組織にとって不可欠で不変の主義。いくつかの一般的な指導原理からなり、文化や経営手法と混同してはならず、利益の追求や目先の事情のために変えてはならないものです。
基本的価値観は、私たちが経営のご支援をする際にも、初期時に文書化してもらうものになっており、以下の記事でさらに詳しく解説しています。
目的（パーパス）
目的とは、単なる金儲けを超えた会社の根本的な存在理由です。地平線の上に永遠に輝き続ける道しるべとなる星であり、個々の目標や事業戦略と混同してはならないものです。
日本ではこれを経営理念と言ったり、ミッションと呼んでいたりしますね。私たちの提供している仕組み経営では、”ドリーム”という言葉で会社の存在意義を定義しています。
ビジョナリーカンパニーの基本理念は何が違うのか？
「価値観や目的か。それならうちにもあるよ」
という社長は多いでしょう。
実際、世の中の多くの会社では基本理念らしきものは定めて社員に配布していたりします。では、そのような多くの会社とビジョナリーカンパニーになれる会社の基本理念では何が違うのでしょうか？
書籍「ビジョナリーカンパニー」の中では、
ビジョナリーカンパニーになれる正しい基本理念はない。それよりも、理念が本物であり、どこまで理念を貫き通しているかのほうが、内容よりもずっと重要である。
と紹介されています。
つまり、このような理念があったからビジョナリーカンパニーになれた、とか、ビジョナリーカンパニーになるには、このような理念を入れなくてはいけない、というものはないということです。
大切なのは、次の二つです。
基本理念が本物であるか？
理念が「本物」であるとはどういうことか？これは少しわかりにくいですね。ここでいう「本物」という言葉は、英語ではAuthenticです。これはウソ偽りがない、信ぴょう性がある、という意味合いで使われる言葉です。なので、理念が本物である、ということは、その理念が組織内で（特にリーダー層によって）、心の底から信じられており、共感されていると考えれば良いでしょう。
逆に、こういう言葉を使ったほうがかっこいいから、とか、あの有名な会社が使っている言葉だから、という表面上の理由で創られた理念は本物とは言えません。
言葉自体がシンプルでよくあるようなものであっても、それが本当に大事だと思われているかどうかが大事なのです。
実際のところ、ビジョナリーカンパニーのひとつとして紹介されているIBMの基本理念は、
- 従業員に十分に配慮する。
- 顧客を満足させるためには時を惜しまない。
- 最善を尽くす。
というように、シンプルで良く使われる言葉です。
基本理念を貫き通しているか？
ビジョナリーカンパニーでは、基本理念をかたくななまでに貫き通しています。それが結果として、カルトのような文化につながっていくのです。
IBMの元CEO、トーマス・ワトソン・ジュニアは、次のように語っています。（基本理念を信念と表現）
信念は、常に方針、経営手法、目標に優先させるべきである。方針も経営手法も目標も、基本的な信念に反すると思われる場合には、いつでも変更しなければならない。
【補足】基本理念と基本方針との違いは？
上記、トーマス・ワトソン・ジュニアの言葉にもあるように、基本理念は方針よりも先に来る普遍的な物です。基本方針というのは、事業環境の変化によって変えていくものです。事業環境かこう変化してきたから、会社の経営をこう変えていこう、というように、舵取りするのが方針です。一方の基本理念は事業環境が変化しても変わらないものです。
基本理念と利益の両方を追求する
ビジョナリーカンパニーを特徴づけるもう一つの要素が、基本理念と利益の両方を追求することです。
世の中には、理念は大切にしているけれど、大して儲かっていない（成長していない）会社もありますし、利益は上がっているけど理念が無く組織がバラバラ、という会社もあります。
一方のビジョナリーカンパニーは、基本理念を維持すると同時に、利益を追求（進歩）します。これを「ANDの才能（Genius of the And）」と呼んでいます。
もちろんこれは時に難しいこともあるでしょう。「ビジョナリーカンパニー」の中で、GEのジャックウェルチ氏も次のように語っています。
数字を上げて、我々の価値観を共有する者は昇進する。数字を上げられないが、価値観を共有する者にはもう一度チャンスが与えられる。価値観を共有せず、数字も挙げられない者がどうなるかは容易に想像がつくだろう。問題は、数字を上げているが、価値観を共有しない者だ。こうした社員の説得に努めるなど、懸命に努力しているが、悩みの種である。
ちなみに話がちょっとそれますが、この話は、以下のマトリックスで有名ですね。
ジャックウェルチの言葉の通り、数字は上げるが、価値観を共有しない人をどうするか？というのは私も顧客企業をご支援している現場で良く出くわす話です。「人の価値観を変えることは至難の業」ということを考えれば、一番良いのは、価値観が合わない人を採用しないということです。
これについては以下の記事でご紹介しているザッポスの採用方法が参考になるかもしれません。
基本理念を維持し、進歩を促す
基本理念は組織の屋台骨であり、変えてはいけないものです。とはいえ、組織は進歩していく必要があります。そこで、ビジョナリーカンパニーは、基本理念を維持しながら、進歩を促すために次のようなことを行っています。これらについても別の記事でご紹介していきたいと思います。
- 社運を賭けた大胆な目標（BHAG）
- カルトのような文化
- 大量のものを試して、上手く行ったものを残す
- 生え抜きの経営陣
- 決して満足しない
自社の基本理念について診断
では最後に、自社の基本理念について診断できる質問リストをご用意しました。ぜひチェックしてみてください。
- 私たちには、世界がどんなに変化しても、情熱を持って守り続けるコア・バリューがあります。
- 私たちは、部外者が私たちのコア・バリューをどう思うかを気にすることはありません。
- 将来、これらのコア・バリューが競争上の欠点となったとしても、私たちはこれらの価値観を保持します。
- 私たちには、単にお金を稼ぐだけにとどまらない、永続的な目的や使命、つまり存在理由があります。
- 基本理念と数字的結果、結束と自律性、耐久性と緊急性など、「アンドの才能」を実践しています。
- 私たちは、コア・バリューと目標、戦略、戦術の違いを明確に理解しています。
- 私たちは、コアバリューを不変のものとしながらも、目標、戦略、戦術などは進歩、改善しています。
- コアバリューを共有していない人は、組織にいることに不快感を覚えて、自主的に退社してしまいます。
- 私たちは、コアバリューを実践するリーダーを育成しています。コアバリューに反することを繰り返すリーダーは、組織で昇進することはありません。
- 私たちは常に、「もっとうまくできることはないか」ということに焦点を当てています。
基本理念の文書化から維持成長の仕組み
私たち仕組み経営では、ここでご紹介した基本理念を文書化するところから、それを維持し、進歩するための仕組みづくりもご支援しています。詳しくは以下から是非ご覧ください。
