グレイナーの5段階企業成長モデルと30人・50人の壁の突破法

30人の壁・50人の壁・100人の壁とは？

「30人の壁」とは、社員数が30人前後に近づいたときに、それまで機能していた会社の回し方が急に通用しなくなる現象のことです。同じように50人前後、100人前後にもそれぞれ固有の壁があり、まとめて「成長の壁」と呼ばれます。

ここで先にお伝えしておきたいのは、壁にぶつかるのは社長の能力が足りないからではない、ということです。人数が増えると、構造そのものが変わります。情報の伝わり方も、意思決定の通り道も、人の動く理由も変わってしまうのです。10人のときに正しかったやり方が、30人では逆効果になる。ただそれだけの話です。つまり壁は「うまくいっていない会社」に起きるのではなく、「成長している会社」に必ず起きます。

30人の壁で現れる典型的な症状

実際に私たちがご支援する中で、社員数が30人前後の会社からよく聞くのは、次のような声です。社長の言っていることが現場の末端まで届かなくなった。以前は全員の顔と状況が見えていたのに、誰が何をやっているかわからない人が出てきた。中途で入った社員と創業期からのメンバーの間に温度差がある。指示を出さないと動かない社員が増えた。自分は現場を離れたいのに、結局あらゆる判断が自分のところに戻ってくる。

ひとつでも心当たりがあれば、それは会社が壁の手前まで来ているサインです。そしてこの症状は、放っておいて自然に解消することはまずありません。人数が増えるほど強まっていきます。

成長の壁は売上で見るのか、人数で見るのか

成長の壁を、売上1億円の壁、売上10億円の壁というように売上で判断する場合があります。一方で、組織人数が30人になったらこういう問題が起こる、というように人数で見ていく場合もあります。私としては、組織の人数のほうが原因に近いと考えています。

なぜかというと、売上は業種や業態によって大幅に変わってくるからです。扱っているものの単価が違えば、同じ人数でも売上はまったく別の数字になります。ある業界では10人いれば売上10億は当たり前だよね、という業界もあれば、10人なら3億くらいが普通だよね、という業態もあるわけです。売上には業態による幅がありすぎるので、それで壁を見ていくのは無理があります。一方で、社長が直接目を配れる人数、情報がそのまま伝わる人数には、業種を問わず限界があります。だから人数で考えたほうがわかりやすいんです。

成長の壁の原点、グレイナーの5段階企業成長モデル

この「30人の壁」「50人の壁」といった話の原点になっているのが、ラリー・グレイナーが提唱した5段階企業成長モデルです。組織の成長モデルとしてもっとも広く知られているもので、日本語では「グライナー」「グレーナー」と表記されることもあります。どれも同じ人物、同じモデルを指しています。

元々は英語の論文ですが、それを図にしたものがこちらです。

もう1つ、この図を表にまとめたものがこちらです。以下では、この図と表を行ったり来たりしながら解説していきます。

このモデルの優れているところは、各段階で「何によって成長するか」と「その成長のやり方が、次にどんな危機を生むか」がセットで書かれている点です。つまり、成長の危機は失敗から生まれるのではなく、前の段階の成功のやり方をそのまま続けることから生まれる、という構造になっています。ここが理解できると、壁は予測でき、先回りできるようになります。

先に全体像を表で押さえておきましょう。

※以下、動画の内容をもとに解説していきます。

第1段階（〜10人くらい）と「10人の壁」＝リーダーシップの危機

まず第1段階は、創業当時だと思っていただければいいかなと思います。創業当時は、創造性による成長です。社長がアイデアを思い浮かべ、このビジネスは行けそうだな、独立してこういう商売をやったら良さそうだな、と考えます。そうして自分の創造性で独立し、それをベースに成長していくのが最初の段階です。

この段階で焦点を当てるべきところは、製造と販売です。ものを造って売る、それをとにかくやり続ける。決まりきった組織図や役割分担はあまりなく、経営スタイルはワンマン型で、創業者が「俺のやり方でやるぞ」と組織を引っ張っている状態です。

10人の壁で何が起きるか

第1段階から次に進むときの危機は、リーダーシップの危機です。創造性による成長を続けていくと売上も上がり、社員を雇い始めます。すると、社長の限界がそのまま会社の限界になってきます。社長が働いた分だけ売上は上がるけれど、自分が働かなくなると売上が止まってしまう。社長がキャパシティをオーバーしてしまう危機が訪れるわけです。社長のキャパシティ＝会社のキャパシティですから、それ以上は成長できなくなる。これがリーダーシップの危機です。

10人の壁を乗り越えるには

このリーダーシップの危機を乗り越えるには、指揮による成長が必要です。社長がやっている業務を他の人に任せていかないといけないわけですが、任せるためには、会社のルールを決めたり、役割分担を決めたり、マニュアル化して仕事を渡したりする必要があります。仕事の任せ方そのものを整える段階だと考えてください。そうやって社員たちが社長の手足となって動くモデルを作ると、2段階目に移行できます。

ここで注意していただきたいのは、この段階の「任せる」は、仕事のやり方まで含めて渡すことではない、ということです。あくまで社長の頭の中にあるやり方を外に出して、他の人が再現できる形にする作業です。ここを飛ばして、いきなり「あとは任せた」とやってしまうと、品質がばらつき、結局社長が全部やり直すことになります。私たちの現場でも、ここでつまずいて「やっぱり自分でやったほうが早い」に戻ってしまう社長は非常に多いです。

第2段階（〜30人くらい）と「30人の壁」＝自律の危機

第2段階の焦点は生産性向上です。人を雇いますので、その分の生産性を高めないと人件費がカバーできない、という話になってきます。

組織は中央集権と職能別になります。基本的に社長は中央集権型で指揮命令を下します。その他のスタッフは、あなたは営業、あなたは技術、あなたはサポート、という形で職能別に分かれていく。経営スタイルは指揮型です。

30人の壁で何が起きるか

この2段階目から3段階目に至るまでの壁が、自律の危機です。1段階目から2段階目に成長するときには、指揮による成長がありました。社長が陣頭指揮をとって、あなたはこれをやって、あなたはこれをやって、という形で社員を動かして会社を成長させる。これが2段階目までは有効だったモデルです。

ところが、そのやり方を続けていくと、社員はだんだんいわゆる指示待ちになってきます。社長から指示が出ないから何もやらない。会社にはいるけれど、社長が何も言ってこないので何もしません、という人が増えてくるわけです。

一方でこのタイミングは、社長自身も非常に忙しい。社員一人ひとりに細かいことまで指示している時間がありません。そして社員のほうは指示されることに慣れているので、自主的に動く人が出てこない。ここで自律の危機が生まれます。

よく「うちの社員は主体性がない」という相談を受けますが、多くの場合、それは人材の質の問題ではありません。指示によって動くことが正解だった時期が長く続いた結果、そういう動き方が組織に定着しただけです。原因が構造にあるなら、変えるべきも構造のほうです。

30人の壁を乗り越えるには

ここで必要になる成長モデルが、権限移譲による成長です。今までは社長の手足として動いていた社員に、より大きな責任と権限を渡し、責任感を持って自主的に働いてもらう。これができると3段階目に行けます。

ただ、権限移譲は「任せます」と宣言すれば済むものではありません。判断の基準がないまま権限だけを渡すと、社員は判断できずに結局確認しにきますし、逆に自己流で判断されて社長が慌てて取り消す、ということになります。何をどこまで決めていいのか、判断に迷ったときは何を基準にするのか。ここを先に言語化しておくことが、権限移譲を機能させる条件です。

第3段階（〜50人くらい）と「50人の壁」＝統制の危機

権限移譲がうまくいくと3段階目に移行します。組織としては分権制と地域別。誰々がここまでの権限を持って運営していい、あなたはこのエリアを担当してね、という形で、大きな権限を部下に渡していくモデルです。これをやらないと3段階目には行けません。

50人の壁で何が起きるか

次の4段階目に行くときの危機が、統制の危機です。これは私も非常によく聞く話なのですが、社員に権限移譲をして仕事を任せると、彼らは彼らのやり方で仕事をやり出すんです。特に中途で即戦力の人が入ってきて、その人に権限を渡すと、これまでのキャリアで身につけたやり方で仕事を進めていきます。

そうすると社長は、それができなくなってきます。今までずっと自分の価値観、自分のやり方でお客様に接してきたのに、です。ここにジレンマを感じるようになります。組織全体として同じ基準、同じ価値観で運営していくことが難しくなってくる、というのが統制の危機です。

この段階の社長は、たいてい非常に苦しそうです。任せなければ成長しないと頭ではわかっている。でも、任せた結果として自分の会社が自分の会社でなくなっていくように感じる。この葛藤は能力の問題ではなく、成長した会社が必ず通る道です。

50人の壁を乗り越えるには

このあたりで皆さん、理念の大切さを痛感させられ、理念を見直すフェーズに入ります。突破に必要なのは、調整による成長です。イメージが湧きづらいと思いますが、組織がある程度大きくなると、いろいろな事業部や部門ができます。3段階目では、各々が部門長のやり方で勝手にやり始めます。そこを調整する役割を設けて、どの部門でも同じ基準でやっていきましょう、と揃えていくわけです。これが4段階目です。

ここで重要なのは、揃えるのは「やり方」ではなく「基準」だということです。全部門にまったく同じ手順を強制すれば現場は壊れます。判断の拠りどころとなる価値観と、守るべき基準を共有した上で、具体的な手順は各部門で作る。判断の拠りどころになるのはコアバリューです。理念の浸透が経営に効いてくるのは、まさにこの段階からです。

第4段階（〜100人くらい）と「100人の壁」＝官僚化の危機

4段階目の焦点は組織統合です。いろいろな部署に権限移譲するけれど、とはいえそれを統合する役割が必要になってくるので、その機能をどう持たせるかが焦点になります。

組織はラインとスタッフに分けるパターンや、製品グループ別に分けるパターンなど、いろいろあると思います。経営スタイルは番犬型で、誰かが変なことをしないか見守る、というイメージです。

100人の壁で何が起きるか

4段階目から5段階目に至る壁は、官僚化です。組織が大きくなると必ず出てきます。権限移譲でやりたい放題になっていたところに調整機能を設けて、統一されたやり方でやっていきましょうという話をした。ところが今度はそれが官僚化していく。なんともジレンマが生じるわけです。

具体的には、決めるための手続きが増え、責任の所在をはっきりさせるための書類が増え、現場が「これは私の担当ではない」と言い出す。悪意があってそうなるのではなく、統制を効かせた結果としてそうなります。

100人の壁を乗り越えるには

官僚化の危機を乗り越えて5段階目に成長するには、協調による成長が必要です。言い方を変えれば、文化による成長です。官僚化した組織をどう成長させるかがテーマになるわけですが、もう一度社員の自主性を引き出したり、チームを小さくして、そのチームが自動的に動いていくような仕組みが必要になってきます。稲盛さんが提唱したアメーバ経営はまさにそれです。少人数のチームで会社を回していくことによって、官僚主義にならずに済む。4段階目では公式的な手続きが重視されていたのに対し、5段階目では自主性、セルフコントロールが大事になってくる、ということです。

第5段階（100人〜）と、その先にある心理的満足の危機

5段階目の焦点は革新です。組織が大きくなると決まりきったやり方で回すようになり、官僚主義に傾いていきますが、そこからさらに革新していく文化に変えていく必要があります。組織はあくまで一例ですが、マトリックス型になっていくことが多いとされています。

経営スタイルは参加型。チームで決断するイメージです。各々のチームやセルフコントロールでマネジメントしていくことになるので、みんなで経営に参加していくモデルが望ましい、ということです。

5段階目のさらに先にある課題

グレイナーのモデルは5段階で終わっているのですが、ここからさらに成長していくための課題もあります。実はそれが何なのかは明言されていません。ただ、ひとつの可能性として「心理的満足」という言葉が使われています。

5段階目くらいの会社になってくると、ある程度給料もよく、待遇もいい組織になっていると思います。そうすると、待遇に対する不満というより、その会社で働くことの心理的満足、感情的なもの、人間関係の満足度が大切になってくる。それを提供できないと危機が訪れるわけです。

私が最初に入った会社はわりと大きい会社で、この段階でいうと5段階目くらいだったと思います。給料はもちろんよく、待遇に対する不満は一切ありませんでした。その分どうしても気になってくるのが、人間関係や将来の自分のキャリアといった心理的・感情的な面なんです。それを会社側が提供できないと、危機が訪れるということなのかなと思います。

30人の壁・50人の壁・100人の壁を突破するための仕組みづくり

ここまで1段階目から5段階目までを解説しました。私たちは日頃、会社の仕組みづくりをお手伝いしているのですが、その知見を踏まえて、それぞれのステージごとに必要な仕組みをご紹介します。5段階に分けてもよかったのですが、もう少しシンプルにしようということで、大きく3つのフェーズに分けています。

10人〜30人くらいまでに必要な仕組み：商売の基本サイクル

1段階目から2段階目の中盤くらいまで、つまり創業したてからある程度人数が増えてくるところまでに必要なのは、商売の基本サイクルです。ものをつくって、売って、お客様に納品する。この3つのサイクルを商売の基本サイクルと呼んでいますが、これをいかに効率的に回すかが一番大事です。

ここができていないと、他にどんないい仕組みがあっても、どんないい社員がいても、売上は上がりません。ですから、それ以上は成長できないわけです。グレイナーのモデルでも1段階目と2段階目はまず製造と販売が必要だと同じことを言っていますし、そして生産性向上、いかにみんなに働いてもらうかが大切だと書いてあります。これが2段階目の中盤くらいまで必要になります。

30人〜50人くらいまでに必要な仕組み：組織戦略

次のフェーズ、2段階目の途中から3段階目を越えて4段階目の最初くらいまでは、組織戦略です。非常に大雑把な言い方ですが、採用であったり、理念の見直しであったり、人の育成、評価など、いろいろあると思います。人数がそこそこ増えてくると、組織をいかに回すかが大切になってきます。

ただし気をつけていただきたいのは、この組織戦略は、商売の基本サイクルをさらにうまく回すための戦略だということです。ものをつくって、販売して、お客様に納品する。このモデルをより効率的に回すために組織戦略が必要になる。世の中に組織論や組織戦略はいろいろありますが、要はこの商売の基本サイクルをいかに回すかが一番大切なわけです。ここがなければ売上が上がらないので、商売の基本サイクルがないまま、どんな組織論を入れても無駄になります。

50人〜100人に必要な仕組み：経営チーム

そして4段階目の途中から5段階目までは、経営チームです。もちろん他にもいろいろな仕組みが必要ですが、やはり一番大事なのは経営チームの運営をうまくやっていくことです。この経営チームにいかにいい人を入れていくか、いかにチームで経営していくか。それによって、発生する問題に対処していく仕組みをどう作っていくかということです。4段階目、5段階目になってくると、社長一人で全てを意思決定するのは当然無理ですから、いかにチーム戦でやっていくかの仕組みづくりが大切になります。

壁を越えられない会社に共通する3つのつまずき

最後に、支援の現場で繰り返し見てきた、壁の前で止まってしまう会社に共通するパターンをお伝えします。

ひとつめは、壁にぶつかってから対処しようとすることです。30人になってから慌てて権限移譲を始めても、判断基準がないまま渡すことになるので、たいてい失敗して「やっぱり任せられない」という結論になります。20人の時点で30人の壁に備えておくと、移行はずっとなめらかになります。予測できるからこそ、先回りできるというのがこのモデルの価値です。

ふたつめは、人の問題として処理してしまうことです。指示待ちが増えた、部門がバラバラになった。こうした現象を社員個人の意識や資質の問題に還元してしまうと、打ち手は「もっと優秀な人を採る」「意識改革の研修をやる」に偏ります。ところが構造が同じままなら、誰が来ても同じ現象が起こります。人を入れ替えて解決したように見えても、数年後にまた同じ壁で止まります。

みっつめは、前の段階で成功したやり方に固執することです。創造性で会社を立ち上げた社長ほど、指揮型への移行に抵抗があります。指揮でうまくいった社長ほど、権限移譲に踏み切れません。当然のことで、それは実際に会社を大きくしてきた成功体験だからです。ただ、そのやり方が次の壁を生んでいるという構造だけは、頭の片隅に置いておいていただきたいと思います。

成長の壁に関するよくある質問

Q. 30人の壁は必ず30人ちょうどで起きるのですか？

正確に30人という数字ではありません。業種や事業の複雑さ、社長のキャパシティ、拠点数などによって前後します。20人台後半で症状が出る会社もあれば、40人近くまで問題が表面化しない会社もあります。大事なのは人数そのものではなく、社長が直接目を配れる範囲を超えたかどうかです。

Q. 壁の手前で成長を止めておけば問題は起きませんか？

人数を増やさなければ、確かにその壁は来ません。ただ、社長のキャパシティが会社のキャパシティである状態は続きます。社長が現場を離れられない、休めない、辞められないという別の問題は残るということです。会社を大きくするかどうかとは別に、社長依存を減らすこと自体には意味があります。

Q. マニュアルを作れば30人の壁は越えられますか？

マニュアルは必要条件ですが十分条件ではありません。作業手順が揃っても、判断の基準が揃っていなければ、判断は結局すべて社長のところに集まります。手順の標準化と、判断基準の言語化は別のものだとお考えください。

Q. グレイナーのモデルは中小企業にも当てはまりますか？

元々は大企業の成長過程を研究したモデルですが、各段階で起きる危機の構造は、規模の小さい会社でもそのまま当てはまります。むしろ社長と現場の距離が近い中小企業のほうが、リーダーシップの危機や自律の危機は鮮明に現れます。

Q. 「グライナー」「グレーナー」と書かれているものは別のモデルですか？

同じものです。英語表記をカタカナにする際の違いで、「グレイナーモデル」「グライナーモデル」「グレーナーの五段階モデル」はいずれも同じ5段階企業成長モデルを指しています。検索するときは、どの表記でも同じ内容にたどり着きます。

Q. 成長の壁は、人数だけで決まるのですか？

人数は目安にすぎません。実際に壁が現れるのは、社長が全員の仕事ぶりを直接見られなくなったときです。業種によって、その境目は20人のこともあれば50人のこともあります。人数より確かなサインは、社長の判断を待って止まっている案件が常にあるかどうかです。

事例：25人から一気に2人へ。30人の壁を越えたデジタルスタジオの再建

構造の話を抽象的に聞いても実感が湧きにくいと思いますので、実際に壁にぶつかり、そこから立て直した会社の例をご紹介します。ライブコマース事業を展開する株式会社デジタルスタジオの板橋憲生社長です。

板橋さんは2003年に受託のシステム開発で起業し、2010年から11年頃には社員25人規模まで成長していました。ところがその時期に、一人を除いて社員が全員辞めてしまいます。一人が辞め、そこから連鎖するように広がっていったそうです。会社をたたむ準備まで進めたところまで追い込まれ、その後1、2年は人を雇う気力が起きなかったと振り返っておられます。

創業から8、9年で、周囲には急拡大しているIT企業がいくつもある。これだけ働いているのに、なぜ自分の会社だけ良くならないのか。理由がわからないまま全力疾走していた、というのが当時の状態でした。

原因は人ではなく、問題を生む仕組みの側にあった

転機になったのは、原因の置き場所を変えたことです。板橋さんはそれまで、問題が起きると人に依存していた、人を責めていた、と率直に語っておられます。そこから、問題を起こしているのはシステムそのものではないかという見方に切り替わった。これはまさに、本記事でお伝えしてきた「壁は個人の資質ではなく組織の構造から生まれる」という話を、当事者の側から言い直したものだと思います。

そして板橋さんが最初に着手したのは、権限の分配ではなく、この事業を通じて自分は何を成し遂げたいのかを決めることでした。ドリームとビジョンを固め、何のためにやっているのかを徹底して社員に伝える。そのうえで組織図を書き、マニュアルを整え、Aチームのリーダーはここまで決めていい、という責任と権限の範囲を明文化していきました。

順序としては、グレイナーのモデルでいえば50人の壁の処方箋である「基準による調整」を、30人の壁の局面で先に入れた形になります。ただ、これは遠回りではありません。判断の拠りどころが先にあったからこそ、その後に渡した権限が機能した。基準のないまま権限だけを渡すと失敗する、という前述の話の裏返しの実例です。

現在の社員数はおよそ30人。1週間会社に行かなくても何事もなかったように動いている、と板橋さんは言います。経済的な成長よりも大きかったのは時間が増えたことで、会社の進むべき方向を考えたり、フィリピンに子会社を立ち上げたりする時間が生まれたそうです。

再建の経緯と、ミッション・ビジョンを仕組みにつなげていった過程は、インタビュー記事で詳しくお話しいただいています。

【事例インタビュー】株式会社デジタルスタジオ 板橋憲生様 ｜ ミッションとビジョンの明確化から始めた仕組み化でV字回復

まとめ

組織の成長にあたって必ず発生する成長の壁と、その原点であるグレイナーの5段階企業成長モデルをご紹介しました。壁は、前の段階の成功のやり方をそのまま続けることから生まれます。だから予測でき、備えることができます。今の自社が何人規模で、どの段階にいて、次にどの危機が来るのか。それを把握しておくだけでも、打ち手の精度はまるで変わってきます。

なお「仕組み経営」では、それぞれの成長の壁を突破するための仕組みづくりを個別にご支援しています。詳しくは以下から仕組み化ガイドブックをダウンロードしてご覧ください。
この記事の要点を一つにまとめておきます。成長の危機は、失敗から生まれるのではありません。前の段階で成功したやり方を、そのまま次の段階でも続けることから生まれます。だから壁は予測できますし、先回りもできます。

いま自社が何人規模で、次にどの危機が来るのか。それが分かっていれば、危機が表面化してから慌てて手を打つ必要はなくなります。仕組み化とは、その先回りを会社の形にしていく作業のことです。