最近は会社を継いだ、または継ぐ予定の方からのご相談が増えております。そんな中で、
社長としてやっていくために何を勉強するべきか？
という話になることがあります。
世の中には、後継社長向けの塾やら交流会がたくさんありますね。それら“座学”で学ぶことも必要かも知れませんが、そんなことよりもずっと大切なことがあります。
それは、“継ぐ（継いだ）予定の会社について勉強する”ということです。
つまり、一般に言われるような経営管理や財務、営業、人材管理などのような個別業務について勉強する前に、いま会社がどのような状況にあり、どこにチャンスがあり、どこにリスクがあり、どこに向かうのか？といったような会社の全体像について向き合う、ということです。なぜならば、それこそが社長としての仕事だからです。
言い方を変えれば、交流会や塾に通って、“お勉強”するのではなく、自分の頭を使って、事業そのものに真摯に向き合うということになります。
そしてもし、自社に足りないことや自分に足りないことがわかれば、それを身に付けるために塾などに通うのは良いかも知れません。
では、継いだ、または継ぐ予定の会社の全体像を理解するためにはどうすればいいでしょうか。
本日は、会社がどのような状況にあり、どこにチャンスがあり、どこにリスクがあり、どこに向かうのか？を考えるための質問項目をご紹介させていただきます。
ぜひこれらの質問についてじっくり検討してみてください。
継ぐ会社のビジョンは明確ですか？
社長の仕事を突き詰めれば、
- 向かう先を明確にし、
- 現在地を確認し、
- 向かう先と現在地のギャップを埋めるためにあらゆることを行う
となります。
自社が向かう先、それがビジョンです。ビジョンを明確にしなければ、社長としての仕事は始まっていません。以下の質問を考え、継ぐ会社のビジョンをイメージしましょう。
会社は、究極的に言うと何を販売していますか？
どんなビジネスであっても、顧客の人生をより良くするために存在しています。顧客は、商品やサービスの機能に期待してお金を払うのではなく、将来、自分の人生がより良くなることを期待してお金を払います。その期待が不明確であれば、顧客は購入を控えるか、他の商品を購入することになります。自分たちが本当は何を販売しているのかを理解すれば、顧客がさらに購入してくれるために何をしなくてはいけないかがわかります。
会社の存在意義は何ですか？
存在意義とは、あなたの会社が誕生する前と後で、いったい何が変わるのか？に応えるものです。会社を継ぐ際には、「もし自社が無くなったら、世の中は何を失うのか？」と考えてみましょう。世の中では大きすぎる場合には、この地域は何を失うのか？顧客は何を失うのか？と考えてみましょう。
将来の売上や利益はどれくらいですか？
将来、あなたが「この仕事をやり遂げた」と思える状態になったとき、売上や利益はどれくらいになりますか？具体的にイメージしてみましょう。
将来の人材はどんな人たちですか？
将来、あなたが「この仕事をやり遂げた」と思える状態になったとき、あなたの会社ではどんな人たちが働いていますか？ 具体的にイメージしてみましょう。
将来の個人的な状況はどうですか？
将来、あなたが「この仕事をやり遂げた」と思える状態になったとき、あなたの個人的な状況はどのようなものになっていますか？どのような地位で、どのような専門性を持ち、どのような経済状態ですか？
将来のどのようにして知られていますか？
将来、あなたが「この仕事をやり遂げた」と思える状態になったとき、あなたの会社がニュースや番組で取り上げられると考えてみましょう。どんなニュースや番組内容になりますか？
継ぐ会社をゼロからやり直せるとしたら、何を変えたいですか？
私の師匠のマイケルE.ガーバー氏によれば、事業はいつでも再創造できます。つまり、現状がどうあれ、いつでもゼロからスタートできるのです。いまはこうだから、過去にこんなことがあったから、といって理想を諦める必要はありません。自分が創業者になったつもりで発想してみましょう。
会社のビジョンを実現するためにどのようなスキルや能力が必要で、あなたに足りないものはどれですか？
いたずらに能力やスキルを身に付けても意味がありません。能力はスキルは、理想と現状のギャップを埋めるために必要なものです。
継ぐ会社の顧客を理解していますか？
あなたが継ぐ会社がこれまで以上に繁栄し続けられるかどうかは、より多くの顧客を獲得し、その顧客を維持し続けられるかどうかにかかっています。顧客を獲得し、維持し続けることこそ、事業の中心的な活動です。財務や人事、マネジメントなど、それ以外の活動は、中心的な活動を補助するものに過ぎません。そのため、社長は自社の顧客について他の誰よりも深く理解することが大切です。
顧客があなたの会社のことを他人に話すとき、どんな説明をしていますか？
顧客があなたの会社のことをどう説明するかで、市場における立ち位置がわかります。もしそれが好ましいものでなければ、望ましい立ち位置に変えるために何が出来るかを考えます。
理想の顧客を定義してください。
自社にとって理想的な顧客はどんな人ですか？人口統計学的（年齢、地域、性別、年収等）、心理学的（購買動機、好み、価値観等）に表現してみましょう。
理想の顧客が、あなたが提供している類の商品を購入するとき、重要視していることは何ですか？
理想の顧客は、品質、価格、対応スピード、倫理性といった要素のうち、何を重要視していますか？
あなたが提供している商品やサービスからもっとも恩恵を受けるのは、どのような顧客ですか？
いま対象としている顧客が自社にとって最適であるとは限りません。今の商品やサービスをそのまま、または少し変えることで恩恵を受けられる顧客がいるかもしれません。
今現在、会社のブランドはどのようなものですか？
全ての会社や商品は、意図的に、あるいは偶然に顧客の心の中に作られた、ブランドイメージを持っています。良いブランドというのは、そのブランドがついた商品を買えば、約束された価値を顧客が確実に受けとれることを表しています。
会社のブランドはどうあるべきですか？
いまのブランドイメージは置いておいて、将来、どのようなイメージを得ることができれば、最も有益ですか？ブランドとは約束です。顧客があなたの商品を購入するとき、どんな約束をしますか？その約束を守るためにどんな仕組みが必要ですか？
継ぐ会社の市場＆競合分析は出来ていますか？
どんな会社であっても、競合他社がいます。「うちは市場を独占しているから競合なんていない」という会社であっても、いずれ代替品が登場し、市場そのものが縮小していきます。会社の寿命は30年と言われることがありますが、それはひとつの市場が登場し、繁栄し、衰退していくまでが大体30年だからと考えられます。その栄枯盛衰を乗り切ることが出来なければ、会社は短命で終わるのです。そこで、継ぐ会社の競合分析を定常的に行うことが必要になります。
自社のコア・コンピタンスは何ですか？
コア・コンピタンスとは、他社に真似できない核となる能力であり、そもそも会社が成り立っている元になっている能力や技術のことです。コア・コンピタンスがあることで、競争優位性の高い商品を生み出し、販売することが出来ます。市場が衰退した場合においても、コア・コンピタンスとなる技術を応用して、別の市場を開拓することが出来ます。
自社が他社と比べて、極めて優れていることは何ですか？
より高い品質、より良いまたは迅速な顧客サービス、より優れた使いやすさなど、少なくとも3つの点で優れている必要があります。コア・コンピタンスは内部的な技術や能力であり目に見えないのに対し、優れている点は顧客から目に見えて、わかりやすいものです。
主要な競争相手は誰ですか？
彼らの強みを無くし、自社の優れた点を活かすために、何ができますか？
自社商品の代替品となる商品を提供しているのは誰ですか？
顧客から見れば、どんな商品にも代替品があります。たとえば、あなたの会社が家具メーカーだとすると、主要な競合は他の家具メーカーになりますが、顧客は家具を買うのではなく、レンタルするという代替案も選ぶことが出来ます。この場合、レンタル屋が競合になります。また、家の空きスペースを埋めるために家具を買うのであれば、他にも絵画や観葉植物なども代替品となります。代替品の脅威に対処するために何が出来ますか？
なぜ、顧客は競合他社から買うのでしょうか？
顧客は、競合他社からどんな利益を得て、あなたからどんな利益を得ていないのでしょうか？顧客は、競合の商品のどこに魅力を感じ、より優れていると感じるのでしょうか？その認識を打ち消すために、何ができますか？
将来の競争優位性はどうあるべきですか？
市場シェアを向上させるために必要なことは何でしょうか？
自社の技術を活用して参入できる新市場はどこですか？
会社が成長するには4つの方向性しかありません。
- 既存商品を既存顧客にもっと売る。
- 既存商品を新市場に売る
- 新商品を既存顧客に売る
- 新商品を新市場に売る
市場の栄枯盛衰を乗り切るためには、「2．既存商品を新市場に売る」が最も簡単です。その可能性を検討しましょう。
継ぐ会社の商品・サービスを熟知していますか？
商品・サービスも継続的にスクラップアンドビルドが必要です。少数のヒット商品に依存していては会社の経営は不安定になります。以下の項目について検討してみましょう。
商品やサービスのうち、最も多くの利益をもたらしてくれるのはどれですか？
言い換えれば、努力や投資に対して最も高い見返りが得られる商品やサービスはどれですか？
商品やサービスのうち、最も利益が低いのはどれですか。
発売当初は良いアイデアであり、利益を上げてくれていた商品であっても、現在においてはそれほど重要性を持っていないものもあります。より価値の高い、より収益性の高い活動に時間を割くために、どの商品を捨て、手を引くべきかを見極めることが大切です。
商品またはサービスの外見は見込み顧客に訴えるうえで好ましいものですか？
商品パッケージやデザインを変えただけで売行きが向上した例は多数あります。見込み顧客にとってより魅力的で望ましいものに見えるように、パッケージを変える方法を考えてみましょう。
価格は、競争力があり、採算が合うものですか？
値決めは経営と言われる通り、値決め次第で経営は破綻もし、繁栄もします。
参考：値決めは経営
継ぐ会社の販売力はどれくらいですか？
セールス＆マーケティングが得意であり、その責任を完全に請け負ってくれる経営幹部がいない限り、社長自身がセールス＆マーケティングにエネルギーを注ぐべきです。
これは必ずしも、自分が自ら営業活動したり、広告を書いたりすることを意味するのではありません。今行っている活動のうち、何が効果的で何が効果的でないかを理解し、効果的なことに組織のエネルギーを集中させることが大切です。
どのマーケティング手法が成功していて、これからも力を入れるべきですか？
どんなマーケティング手法もいずれ効果を無くしていきます。つまり、常に新しい手法を検討すべきです。そのために、何が効果的で、何が効果的でなくなったのかを知る仕組みが必要です。見込み顧客の数と売上は比例します。経営者は常にどうすれば新しい顧客を引き付けることが出来るかを考えなくてはいけません。
商品やサービスを販売する他の場所がありますか？
他のエリア、他のチャネルで販売できる可能性を常に探しましょう。
セールス＆マーケティングに必要な人材はそろっていますか？
セールス＆マーケティングの仕組みは業績に直結する大切なものです。その仕組みを創れる人や運用できる能力のある人がそろっていますか？
セールス＆マーケティングにおけるボトルネックを把握していますか？
売上と利益を最大化するために、どの仕組みを改善すべきでしょうか？
成約率（見込み顧客が顧客になる確率）を把握し、改善していますか？
より多くの見込み顧客を顧客に変えるためには、見込み顧客がなぜ購入し、なぜ購入しないのかを理解する必要があります。そのための仕組みや方法はありますか？市場環境が変われば、営業戦略や営業手法も常に変わる必要があります。
継ぐ会社の生産性はどうですか？
生産性は社長が注視すべき最重要指標の一つです。生産性が低ければ社員の給与を上げることも出来ませんし、社員にムダな労働を強いることにもなります。
採算が合わない顧客はいませんか？
満足させるために必要な時間とエネルギーに見合わなくなった顧客はいませんか？そのような顧客を段階的に販売対象外することで、より良い顧客を開拓するための時間とエネルギーを確保することができます。
時間と労力の投資に対して、リターンが少ない、あるいは全くない活動は何ですか？
ビジネスの再構築を定期的に行い、人材やリソースを、収益を生み出す上位20%の活動に移動させる必要があります。少なくとも会社がそれほど大きくない段階においては、可能な限り高いリターンをもたらす活動のための時間をより多く確保することがビジネスの成長を左右します。
参考：80対20の法則で仕組み化する
テクノロジーをもっと活用すべき分野はどこですか？
ビジネスをより効率的にするための新技術や、市場を拡大するための技術を継続的に探索していますか？この分野において頼れる社員やアドバイザーはいますか？
仕事の品質を向上させるため、または効率を高めるためにアウトソーシングできる業務は何ですか？
アウトソーシングは、効率を高めるためだけに行うものではありません。自社では業務の品質が安定しない場合、外部の専門会社に依頼し、契約に基づいて品質を安定させてもらうことも有効な方法です。
継ぐ会社のレリジエンスはありますか？
会社を継ぐ社長にとっての心配事は、将来のリスクに対処できるかどうかでしょう。創業社長は創業当時から常にリスクや逆境に晒されており、今でいう「レジリエンス」が高い人たちです。一方、会社を継いだ社長はそのようなリスクや逆境に晒された経験が少ないと思います。そこで、起こり得るリスクを予測し、万が一の時のためのシミュレーションをしていくことが大切です。
組織としての弱点は何ですか？
組織は事業モデルの実行力を生み出します。計画はあるけどやり切れない、非生産的な仕事に追われている、社員の離職が多いなどの現象が起こっている場合、組織に問題があります。組織は共通の目的、協業、調整で成り立っています。組織が上手く行っていないとき、それらのどこかに問題があります。自社の組織の弱点を3つ挙げ、どのように解決するか検討しましょう。
1年以内に継ぐ会社に打撃を与える可能性のある最悪の事態を3つ教えてください。
事業は楽観的に構想し、悲観的に準備し、楽観的に行動することが大切です。現在考えられるリスクを検討しましょう。
いま挙げたリスクの対応策は何ですか？
具体的にどんなステップを取るか考えましょう。リスクに対応するために、自分として、会社として身に付けるべき能力やスキル、知識は何ですか？
今後、最も大きなチャンスがある分野は何ですか？
新市場や新技術、新しい人材等、常に新しいチャンスは生まれています。それらを3つ挙げてみましょう。
いま挙げたチャンスを活用するために、何が出来ますか？
具体的にどんなステップを取るか考えましょう。チャンスを活用するために、自分として、会社として身に付けるべき能力やスキル、知識は何ですか？
売上が半分になった場合、削減すべき、人、活動、仕事の流れ、費用は何ですか？
売上が3か月間ゼロになった場合はどうですか？簡略化できるもの、外注できるもの、排除できるもの、完全に中止できるものは何でしょうか。
ゼロから再開できる商品、サービスはありますか？
いままで築き上げたものが全てゼロになったと想像してください。すぐに再開し、顧客を獲得できる商品、サービス、活動は何ですか？逆に、どの商品、サービス、活動は必要ないですか？
まとめ：お勉強する暇があったら経営に取り組もう
以上、会社全体を俯瞰するための質問事項を挙げてみました。
本田宗一郎氏の逸話でこんな話があります。
とある講演会に呼ばれていった宗一郎氏。会場には多くの中小企業経営者が集まっていました。宗一郎氏は開口一番こういったそうです。
経営で成功したいなら、こんなところに来てないで、会社に戻って仕事をしなさい
まさにこの通りだと思います。冒頭でも申し上げましたが、社長が行うべきことは何よりも事業に真摯に取り組むことです。特に会社を継いだ当初は“お勉強”に時間を費やしているヒマなど無いはずなのです。
会社をよくするために、ぜひ本記事でご紹介した項目を検討し、足りないところを強化してみてください。
なお、仕組み経営では、今申し上げたような会社のビジョンや生産性向上のための仕組み、販売の仕組みなどを社長＆幹部の方々と創り上げていくご支援をしています。詳しくは以下のガイドブックをダウンロードしてご覧ください。
