仕事が出来ない人に悩む社長
経営者の方からよく聞く悩みとして、仕事が出来ない人にどう対応、指導したら良いか？というものがあります。仕事が出来ない人とは、
- 会社が求める基準での成果物を出せない
- ミスが多い
- 技能習得が遅い
といった傾向にある人です。
欧米型のマネジメントであれば、会社の基準に達しない人は解雇という選択肢が取られるわけですが、日本の場合、仕事が出来ないからといってそう簡単に解雇することはできません。一度雇ってしまったら、仕事が出来なかろうが、長期にわたって面倒を見ることになります。
また、最近では仕事が出来ない人に対して厳しい指導する際、言い方や関係性によってはパワハラととられる可能性があり、会社にとってのリスクが発生します。
そういうわけで、”仕事が出来ない人”にどう対応するかを悩んでいる社長が多いのです。
仕事が出来ない人に対する基本姿勢
まず、社長として仕事が出来ない人に対してどのような姿勢で臨めばいいのかを見ていきましょう。
2割は仕事が出来ない人がいることを前提で経営する
どんな組織であっても、全メンバーのうち2割は仕事が出来ない、つまり組織の基準に合わない人がいるものです。これは2:6:2の法則として良く知られています。組織に10人いたら、2人は基準以上の仕事が出来る人、6人は普通の人、2人は基準通りの仕事が出来ない人です。
経営者はそのことを理解し、雇った人のうち、2割は基準に満たない仕事しかできないと知るべきです。
松下幸之助氏は、会社が大きくなればなるほど出来ない社員が増えていくのは当たり前だと考えていたそうです。そのうえで、それを前提とした経営をしていかないといけない、というのが同氏の考え方でした。
これは松下氏が提唱したダム式経営に通じるものがあります。ダム式経営は常に余裕をもって経営していくという考え方です。分かりやすいのは資金のダムであり、常に余剰資金を貯めて置き、余裕のある経営をしていくということです。人材にも同じことが言えます。カツカツ、ギリギリの人員で経営していたのではいつ業務が止まってしまうかわかりません。2割の人は仕事が出来ない、という前提に立ち、余裕のある人員配置をすることが大切でしょう。
余裕を持った経営という考え方については「ダム（式）経営とは？松下幸之助氏が提唱し、稲盛和夫氏が承継したもの」で詳しく解説しています。
その人が諦めるまで諦めない
これは私の個人的なポリシーというか哲学になりますが、その人が諦めるまでは自分も諦めない、ということです。どんなに仕事が出来ない人であっても、その人が成長したり、仕事で成果を出そうと思っているうちは、辛抱強くサポートし、こちらが先に諦めることをしない、ということです。
ただし、貢献心がある場合のみ
ただし、これには条件があります。それは、その人に貢献心がある場合に限る、という条件です。その人が会社や同僚、顧客に貢献しようと努力している場合には、それを支援します。しかし、もしそうでないならば、残念ながら自社には合わない人である、ということになります。
貢献心が無いということは、そもそも会社の方針や理念に共感していない人である、ということです。この場合、一緒に働き続けてもお互いが不幸になるだけです。
人の成長スピードには差がある
貢献心がある人に対しては時間をかけて成長を支援します。そもそも人の成長スピードには個人差があります。仕事が出来る人と仕事が出来ない人の差は、能力の差というよりも、成長スピードの差であることも多いのです。ある人は1か月でマスターできることであっても、別の人にとっては3か月かかることもあります。これは仕事であろうが、運動であろうが同じことです。
人を直すのではなく、仕組みを直す
私たちは日頃、会社経営の仕組み化をご支援していますが、仕組み化の基本となる考え方が「人を直すのではなく、仕組みを直すことで成果を上げる」というものです。この考え方に沿うと、社員が上手く仕事をこなせないのであれば、それはその人本人というよりも、会社が用意した仕組みに問題がある、ということです。
人の考え方や能力はそう簡単には変えることが出来ません。しかし、会社の仕組みは経営者の意志次第ですぐに変えることが出来ます。であれば、仕事が出来ない、能力が低い人でも成果が出るような仕組みを創ったほうが、長期的には会社としては賢い選択肢と言えるのです。
仕事が出来ない人にどう対応するか｜判断の順番
「この人にどう対応すればいいのか」と考えるとき、いきなり指導方法を探しにいく方が多いのですが、順番があります。次の5つを上から順に確認してください。多くの場合、3つ目までで原因が見つかります。
①事実を確認する
まず、何がどのくらいできていないのかを具体的に書き出します。「仕事が出来ない」という言葉のままでは、対処のしようがありません。納期が守られていないのか、成果物の品質が基準に届いていないのか、ミスの回数が多いのか。それぞれで打つ手が違います。
②「知らない」「できない」「やらない」のどれかを見分ける
できていない理由は、必ずこの3つのどれかです。
- 知らない……そもそも教わっていない。基準を聞いていない
- できない……知ってはいるが、技能が追いついていない
- やらない……知っていて、できるのに、やっていない
実務でいちばん多いのは1つ目です。そして1つ目であれば、指導ではなく伝達の問題なので、その日のうちに解決します。3つ目だと思い込んで厳しく指導した結果、実は伝えていなかっただけだった、というのはよくある話です。
③仕事の側に問題がないかを確認する
本人ではなく、仕事の側を疑う段階です。手順が示されているか。何をもって完了とするかの基準が決まっているか。ここが空欄のまま「ちゃんとやって」と言われても、本人には何を直せばいいのか分かりません。本記事の後半で述べる「仕事を簡単にする」「マニュアルを作る」がこの段階の打ち手にあたります。
④配置を疑う
①〜③を確認しても変わらないなら、そもそもその仕事がその人に合っていない可能性があります。次に述べる適材適所の話です。
⑤それでも変わらないときの扱いを、先に決めておく
ここまでやっても変わらない場合があります。大事なのは、そのときにどうするかを、問題が起きる前に決めておくことです。配置転換をするのか、担当する業務の範囲を変えるのか。基準がないままその場で判断すると、本人にも周囲にも納得されません。
なお、処遇や雇用条件の変更が絡む場合は労働法の問題になります。個別の判断は社会保険労務士や弁護士に確認してください。
仕事が出来ない人への対応と指導方法
判断の順番を踏まえたうえで、仕事が出来ない人への対応と指導方法をより具体的に考えてみましょう。
適材適所で”出来ない”を”出来る”に変える
人にはそれぞれ素質があります。現在の部門で仕事が出来ないと思われている人であっても、別の部門で別の仕事を任せれば、別人のように成果を発揮することがあります。たとえば、研究職や事務作業のように比較的一人で考えたり、作業を行うことが得意な人もいれば、営業や顧客サービスなどのように対人での仕事が得意な人もいます。その特性を生かさなければ、せっかくの良い人材も埋もれてしまいます。どの仕事を誰に渡すかという観点では「仕事の任せ方｜部下に仕事を任せる5ステップと権限委譲のコツ」も参考になります。
苦手分野を克服しても得意にはならない
私個人の例で言えば、学生のころから人付き合いがあまり好きではなく、対人コミュニケーションもそんなに得意ではありませんでした。当時から起業して成功したいと考えていた私は、ビジネス書で、”起業するには、最初は営業の仕事に就いて、営業力を高めたほうが良い”と書いてあったのを見つけました。そこで、本当は苦手な営業職に就くことにしたのです。もともと対人コミュニケーションが苦手ですから、最初はとても苦労しました。
ただ、苦労した分、営業についてたくさん勉強しました。本で読んだ営業方法やコミュニケーション方法を実践で試す、ということを繰り返すうち、苦手だったコミュニケーションが嫌でなくなり、そこそこ成績を出せるようになりました。逆に、もともとナチュラルで対人スキルが高かった人たちは、自分でしゃべるのが得意だと考えているので、さして勉強もしていなかったように思えます。
そんな感じで苦手は克服できましたが、とはいえ、営業が最高レベルで得意になった、というわけでもないのです。やはり、もともとの資質としては一人で何かを調べたり作業したりする方が得意なのです。そのため、自分で適材適所を見つけ、いまは得意分野を伸ばし、活かせる仕事だけに取り組むようにしています。
仕事を簡単にする
次に、「人を直すのではなく、仕組みを直す」の具体的な話です。社員が仕事が出来ない、ということは、
- 求められる仕事の基準に対して、その人の能力が低い
ということになります。
仕事を出来るようにする二つの方法
であれば、対処法としては二つあります。
ひとつは、
- その人の能力を高めて、求められる仕事の基準に達するようにすることです。
多くの会社では、仕事が出来ない人に対してこのやり方で対処しようとしています。しかし、先にも述べた通り、人を成長させるのには時間がかかります。そこで二つ目の選択肢があります。
二つ目の選択肢は、
- 求められる仕事の基準を下げること
です。
つまり、仕事を簡単にする、ということです。
誰がいつやっても同じ成果が出るようにする
たとえばハンバーガー屋を考えてみましょう。ハンバーガーを作るには、肉を焼いて、バンズに挟んで、ケチャップをかけて完成させます。味を大きく左右するのが最後にかけるケチャップの量だとしましょう。仕事が出来る人は、いつも同じ量のケチャップを正確にかけることが出来ます。しかし仕事が出来ない人は不器用で、毎回かけるケチャップの量がバラバラです。こうなると毎回味が変わってしまい、お店に対する信頼がなくなってしまいます。
そこでどうするか？
ケチャップをかける動作を何度も練習させ、毎回同じ量をかけられるようにトレーニングするのが普通の会社のやり方です。
仕組み化発想がある会社のやり方
しかし、仕組み化の発想がある会社ではそうはしません。ワンプッシュで最適な量が出るような容器に変えるのです。これにより、誰がいつやっても同じ量のケチャップが出ます。ベテランであろうが新人であろうがミスをすることがありません。ケチャップの量について気を使う必要がなくなるので、別のこと（肉の焼き加減やお客様対応）に意識を使えるようになります。
マニュアルを作る
次に簡単にした仕事をマニュアル化することです。マニュアルというと日本ではイメージが悪いのですが、正しく作れば、ベテランにとっても新人にとってもうっかりミスや作業漏れを無くす有効なツールになります。
マニュアルは仕事の目的、手順、基準を明確にする
マニュアルには仕事の目的、手順、基準を記載します。仕事の目的とは、何のためのその仕事を行うのか？手順は、ステップバイステップで作業の順番を示すこと、基準とは、その仕事に求められる（主に定量的）基準です。
仕事が出来る人と出来ない人の差を埋めるのがマニュアル
たとえば、レストランでテーブルを拭くという仕事を考えてみましょう。仕事が出来る人は漏れなくまんべんなく拭くことが出来ます。一方、仕事が出来ない人は四角いテーブルを丸く拭いてしまい、拭き残しがあります。本人は正しく拭いたと思っていますが、仕事が出来る人から見ると、明らかな拭き残しがあるのがわかります。
この場合の問題は、テーブルの正しい拭き方の手順を示していないことと、テーブルがキレイな状態とはどんな状態かという基準を示していないことにあります。このように、仕事が出来る人と出来ない人の差を埋めるのがマニュアルなのです。
書き方の手順は「マニュアルの作り方7ステップ。テンプレートと種類別の実例つき」にまとめてあります。
フィードバックの頻度を上げる
フィードバックとは、その人が行った仕事が良かったのか、悪かったのかを本人に伝え、言動の軌道修正を行っていくことです。フィードバックは人の成長に欠かせないものです。そして、フィードバックはその仕事を行った直後に行う方が効果が高いことが分かっています。たとえば、同僚に失礼な発言をした人がいたとして、一か月たってからその発言についてあれこれ指摘されてもピンときません。それよりも、発言をした直後に、その発言はまずかったよね、と指摘し、理由を伝えたほうが本人は反省、修正しやすいはずです。
フィードバックを行うためには、日常業務内でのコミュニケーションの他、上司部下の定例会議がお勧めです。定例会議内でフィードバックを行うことで、本人の内省の時間を取ることが出来ます。
進め方は「1on1ミーティングのやり方と進め方｜アジェンダと質問例20」をご覧ください。
仕事が出来ない人への対応に関するよくある質問
何度指導しても変わりません。どうすればいいですか？
同じ指導を繰り返しているなら、伝え方ではなく前提のどこかがずれています。本記事の判断の順番に戻って、①事実の確認と②「知らない・できない・やらない」の見分けからやり直してください。「やらない」だと思って指導していたが、実は基準を一度も示していなかった、という例は非常に多いものです。
周りの社員から不満が出ています。
出来る人に仕事が集まっている状態だと思います。これは放置すると、出来る人のほうが先に辞めます。本人への指導と並行して、仕事の割り振りを見直してください。特定の人に集まっているなら、それは配置の問題です。
本人にどう伝えればいいか分かりません。
伝える内容を「事実」と「基準」に限定してください。「やる気が見えない」のような主観は伝えても直せません。「この作業の完了基準は◯◯だが、いまは◯◯になっている」という形にすると、本人も何を直せばよいか分かります。
優しく接するべきですか、厳しく接するべきですか？
どちらでもありません。大事なのは接し方の温度ではなく、基準が明確かどうかです。基準が曖昧なまま優しくすれば放置になり、基準が曖昧なまま厳しくすれば理不尽になります。
採用の段階で見抜けないのでしょうか？
完全には見抜けません。ただし、自社の価値観に合うかどうかは、面接の設計である程度確認できます。「カルチャーフィットとは？採用面接の質問例と見極め方5ステップ」をご覧ください。
育てるのに、どれくらい時間をかけるべきですか？
本文で述べたとおり、人の成長スピードには個人差があります。ただ、時間の長さより「どこまでできたら合格か」を先に決めておくことのほうが大事です。期限と基準がないまま見守り続けると、本人も上司も何をもって終わりとするのか分からなくなります。人を育てる仕組みそのものについては「人を育てる仕組みとは？中小企業が実践すべき4ステップと失敗しない教育法」で解説しています。
まとめ：仕事が出来ない人がいるのは、社長のせい
以上、仕事が出来ない人への対応や指導法を見てきました。大切なことは、仕事が出来ないことを本人のせいにするのではなく、”自社に問題があるのだ”と考えを改めることです。
第一に、仕事が出来ない人が一定数いるのは当たり前で、それを前提とした経営を行わないといけないこと。第二に、仕事が出来ない人を雇ったのは社長自身であること（社長が直接面接したわけではないかもしれませんが、仕事が出来ない人を雇った人を雇ったのは社長なのです）。第三に、能力が高い人でないと活躍できない仕組みにしてしまったのは社長です。
その考えに立ったうえで、人を活かすための仕組みづくりに取り組んでいきましょう。
仕組み経営では、能力の高い人でなくても成果が出る会社づくりをご支援しています。詳しくは以下から仕組み化ガイドブックをダウンロードしてご覧ください。
