ホーソン実験とは？
ホーソン実験とは、シカゴ郊外にあるウェスタン・エレクトリック社のホーソン工場で、1924年から1932年まで行われた一連の実験と調査です。1924年から1932年までなので、足かけ9年におよびます。
分かったことを一言でまとめると、こうなります。作業条件を変えても生産性はほとんど変わらず、職場の人間関係のほうが生産性に大きく影響していた。この結論から生まれた考え方が「人間関係論」です。
先に一つ、大事な点を書いておきます。この実験の結論は「人に優しくすれば生産性が上がる」ではありません。4つ目のバンク配線作業では、仲間内の関係が生産性を下げる方向に働いていたことも分かっています。人間関係は生産性に効きます。ただし、良いほうにも悪いほうにも効きます。ここを取り違えると、実験から学べることが半分になります。
ホーソン実験の目的とは？
ホーソン実験に大きく貢献したエルトン・メイヨー氏は、さまざまな大学で研究をしてきて、最終的にハーバード大学院に招聘され、勤務することになりました。そこでの研究所の名前が疲労研究所です。
テイラー主義でどんどん工場が生産性を上げていくなかで、人が疲れるという問題が出てきました。疲労で生産性が下がるので、この問題をどうにかしないとこれ以上生産性が高まりません。そこで、どうやって疲労を軽減させるかを研究するのが疲労研究所でした。ここでメイヨーが勤務することとなります。
テイラー主義については科学的管理法（フレデリック・テイラー）の記事をご覧ください。
エルトン・メイヨーとは？
ジョージ・エルトン・メイヨー（1880〜1949年）は、オーストラリア出身の心理学者・社会学者です。ハーバード大学の教授を務め、ホーソン実験を通じて人間関係論の創始者と位置づけられています。主著は1933年の『産業文明における人間問題』です。
メイヨーが登場する以前、工場の生産性はフレデリック・テイラーの科学的管理法が主流でした。作業を細かく分解し、標準時間を決め、出来高で賃金を払う。人は経済的な合理性で動くという前提です。メイヨーはこの前提そのものに疑いを持ちました。ここがホーソン実験の出発点です。
ホーソン実験でエルトンメイヨーが導き出したのは人間関係論
そして、とある時にＡＴ＆Ｔ（日本で言うＮＴＴ）という電話事業者の子会社の工場から依頼が来ました。工場の生産性を高めるためにはどうすればいいかを研究してほしい、という依頼です。
工場の名前がホーソン工場だったので、そこで行われた実験はホーソン実験と呼ばれ、今でも有名な実験と言われています。
どういう実験が行われたのか、そして結果はどうだったのか。その前に、簡単に結論から言いましょう。
ホーソン実験は8年ほどにわたって行われました。一つの実験だけでなく、いろんな実験を行い、様々なデータが集まりました。
メイヨーの結論はこうです。「作業条件だけ変えても生産性は高まらない。それよりも職場の人間関係のほうが工場の生産性に影響を与えるのだ」。これが「人間関係論」と呼ばれるもので、のちの経営学に続いていくものになります。
ホーソン実験には批判もあった
一方で、同じ研究・実験データを元に分析した人がほかにもいました。データの分析の仕方や視点によって、結論が違ってくるわけですね。
メイヨーは人間関係が影響すると結論づけました。しかし他の人からは「こういう要素が影響している」「やはり科学的管理法の言っていることは間違っていない」といった議論が起こりました。
批判の中身は、主に次の3つです。
- 対照群の設定が不十分だった……比較する条件の置き方が厳密ではなく、何が効いたのかを切り分けきれていない
- 対象人数が少ない……リレー組み立て作業の実験に参加したのは5名です。ここから工場全体、まして世の中の職場一般に一般化してよいのかという問題があります
- 後年の統計的な再分析で結論が揺らいだ……1970年代以降に当時のデータを統計的に分析し直した研究が出ており、報告されていたほど明確な効果は確認できないという指摘があります
つまり、ホーソン実験は知名度は非常に高いものの、評価が完全に定まっているわけではありません。ただし「人間関係が生産性に影響を与える」という大枠の結論は、その後の経営学に決定的な影響を与えました。この記事でも、その大枠の結論を前提に話を進めます。
ホーソン実験（１９２４年～１９３２年）で行われたこと
ホーソン実験は１９２４年～１９３２年に行われたと言われていますが、その前後にもいろんな実験が行われています。この年代については諸説あります。「足かけ9年」と表現されることも、「8年間」と表現されることもあります。
ただ、メイヨーが主に関わったのはこの年代であるということになります。
いくつか実験が行われたのですが、メインとしては以下の3つ、または4つです。
- （照明実験）
- リレー組み立て作業
- 面接調査
- バンク配線作業
照明実験がカッコ書きになっていますので、これを入れると４つ、除くと３つということになります。
1.（照明実験）
まず、照明実験。なぜカッコ書きになっているかというと、メイヨーがホーソン工場に来る前から行われていた実験だからです。
最後の方に少し関わったのですが、そういう意味でカッコ書きになっています。この実験は内容自体はたいして面白くない実験なのですが、結論が面白いのでそれを紹介したいと思います。
これは電気事業者の依頼を受けて実施したものです。日本でいうと東京電力など、電気関係の会社から依頼を受けました。「照明の明るさを上げれば工場の生産性が上がるだろう」という仮説を検証してほしい、という依頼です。
工場の明かりをたくさんつけて明るくすれば生産性が上がる。この仮説が実証されれば、彼らとしてはおいしい話です。電球もどんどん使ってくれるし、電気もどんどん使ってくれるので、自分たちのビジネスも潤います。
照明実験の結果：照明を明るくしても生産性は変わらず
この実験をやってそういった結論を導き出したかったのですが、結果として何も変わりませんでした。見事にもくろみが外れたわけです。作業場の照明を変えても作業効率は変わらなかったということですね。
もう一つ面白いのが、暗すぎると作業効率が下がることが分かったということです。
暗すぎるというのがどのくらいのレベルか。作業員の手先が見えなくなるまで暗くすると生産性が下がる、という結果でした。すごく当たり前なことを結論として導き出したというのが、この照明実験になります。
2. リレー組み立て作業
５名の女性陣が選出され、その人たちの生産性を実験したというのがリレー組み立て作業です。作業条件を変えて、作業量を計測したというものです。
この作業条件というのは賃金・休憩・軽食・室温・湿度です。どういう条件にすれば作業量が増えるのかを実験しました。
リレー組み立て作業の結果：作業条件を変えても生産性は変わらず
ただ、これも当初の仮説とは異なりました。作業量は条件を変えても変わらなかったという結論になります。賃金を上げても休憩を増やしても、意外なことに作業量は最終的に変わりませんでした。
なぜ変わらなかったのかについても諸説あります。一つは、５人の女性陣が大勢の作業員のなかから選ばれて実験に参加したという点です。しかもこの実験は、ハーバードの大学院が関わっている非常に由緒正しい実験でした。
その実験に選ばれたという誇りと名誉があり、彼女たちは一生懸命働いたと言われています。
このような効果を、のちにホーソン効果と呼ぶようになりました。その人に期待をかけたり誇りを持たせたりすると生産性が高まる、というものです。
なので、このリレー組み立て作業では作業条件を変えても作業量は変わらなかったという結論が出たということになります。
3. 面接調査
次に面接調査。ここからメイヨーが主となり関わっていた実験と言われています。
工場は実験をやりながら稼働していました。そのあいだに工場の規模が拡大し、ビジネスが成長してきます。
人が増えてきたのですが、人をマネジメントするのに管理者が足りません。そこで管理者訓練の必要が生まれてきました。
管理者を訓練するのに、作業員の不平不満を聞いてみよう。そういう趣旨で面接調査が始まりました。計２万人以上の面接が行われています。
面接調査の結果：感情が生産性に影響を与える
ここではメイヨーが中心となって、どういう質問をすべきかを研究しながら進めました。分かったのは、作業員の不満には事実に対する不満もあれば感情的な不満もある、ということです。彼らの不満は作業状況以外にもいろいろありました。実は作業条件以外の要素も生産性に影響を与える。これが多くの人たちへのインタビューで分かりました。
この面接調査は非常にカウンセリング的な要素もあります。今でもカウンセリングが会社内で行われているケースがありますが、その走りとなったのがこの面接調査だと言われています。
ここで分かったのは、人々が思っていることは作業条件以外にもあり、ほかの要素が生産性に影響を与えているということです。
4. バンク配線作業
４つ目、バンク配線作業。これは、作業者同士の人間関係を調べるために実施されました。
ここでは、作業所の正式な組織図以外に、非公式集団が存在することが発覚しました。公式な組織では、例えばＡというグループとＢというグループがあります。ＡとＢのグループの作業員同士の交流というのは、普通に考えると無いと考えられていました。
バンク配線作業の結果：非公式集団が生産性に影響を与える
しかし実際はそうではありませんでした。Ａグループの〜さんはＢグループの〜さんと非常に交流があり、そこで意見のやりとりがある。そのやりとりの内容が生産性に影響を与えていたのです。これが分かったというのが、このバンク配線作業というものになります。
今考えると非常に当たり前だと思われるかもしれません。しかし当時はそういう考え方はありませんでした。
集団的作業量制限行為（集団的サボり）
そして、「集団的作業量制限行為が生まれた」ことが分かりました。
これは何かというと、例えばとある作業グループがあったとします。５人でやっているとします。
５人の平均的な生産高は一人当たり１０個だとします。一日で一人当たり１０個製品を作れるとします。その時にある一人がすごく頑張って、一人だけ一日１５個作れるようになった。
そうすると、他の４人は「１日に１５個も作るな。１０個にしておけ」と、生産性を抑えるような働きかけを行います。これが集団的作業量制限というものです。
こういったことが工場の中で日常的に行われていて、それが全体の生産性を下げていることが分かりました。
なぜ、頑張っている人を抑えようとするのか。一人が１５個作って他の人が１０個しか作れないとなると、グループの管理者はこう考えます。「一人１５個作れているのだから、他の人も頑張れば１５個つくれるだろう」。
そうすると、１日１０個作っていた人たちはもっと頑張って１５個作らないといけません。そういうプレッシャーをかけられるわけです。それが嫌だったということですね。
一人とがった人が頑張り始めると、他の人が抑えにかかる。これが行われてきたというものです。
今でもありますよね。特に新人が入ってくるとこういうことが起きます。今まで１０個くらいで適当にやっていたところに、新人が意気揚々と頑張って１５個作ってしまう。いままでサボってきたことがばれてしまうので、新人に対してあまり頑張るなと言って生産性を下げる。この行為が蔓延していたということが分かりました。これがバンク配線作業というものです。
ここがホーソン実験のいちばん重要な発見だと私は考えています。人間関係は生産性を上げる方向にも、下げる方向にも働きます。放っておけば良い方向に向かうわけではありません。会社が何もしなければ、集団は「出すぎないこと」を暗黙のルールにするほうへ向かいます。
ホーソン実験の結果：人間関係論
というわけで、ホーソン実験で得られたことをまとめていきます。
ホーソン効果：人は経済的成果よりも社会的成果を求める
まず、ホーソン効果。人は経済的成果よりも社会的成果を求めるということです。
経済的成果というものは「これをやったらいくらもらえます」という賃金のことですね。
それよりも、その仕事に対して誇りを持てるか、人から賞賛されるか。そちらの方が生産性に影響を与えるということです。
ホーソン効果の一般的な定義
なお「ホーソン効果」という言葉は、現在では次の意味で使われることが多くなっています。
ホーソン効果とは、注目されている、見られているという意識だけで、対象者の行動や成果が変わる現象のことです。心理学や医療の分野でも使われます。新しい制度を導入した直後に成果が上がるのは、制度そのものの効果ではなく「上が見ている」という意識のためかもしれない。そう疑うときに使う言葉です。
経営の場面では、ここに注意点があります。ホーソン効果は長続きしません。注目されなくなれば元に戻ります。一時的に数字が良くなったことを制度の成果だと勘違いすると、判断を誤ります。制度を評価するなら、注目が薄れた数か月後の数字を見てください。
人は合理性よりも感情に左右される
人は「こうすれば賃金が上がる」と合理的に理解していても、感情次第でその行動を起こさないこともあるということです。
人は公式ではなく、非公式集団に影響を受ける
公式組織のボスである監督者の言うことより、非公式集団の同僚の言うことを聞いてしまうということですね。
レスリスバーガーによるホーソン実験のまとめ
もう一つ別のまとめ方をします。それが「レスリスバーガー」によるまとめというものです。レスリスバーガーはメイヨーと一緒にホーソン実験に関わっていた人で、メイヨーの同僚です。
彼がこのホーソン実験をうまくまとめているので、最後にそれを紹介したいと思います。
フリッツ・レスリスバーガーとは？
フリッツ・レスリスバーガーは、メイヨーと同じくハーバード大学に所属していた研究者です。ホーソン実験の後半、面接調査とバンク配線作業に深く関わりました。
メイヨーとレスリスバーガーは、しばしばセットで語られます。役割の違いを大まかに言うと、メイヨーが人間関係論という考え方を打ち出した人で、レスリスバーガーは実験の全体像を整理して理論の形にまとめた人です。次に紹介する3つの仮説の並べ方が、その仕事にあたります。
仮説①労働条件を変えれば生産性が上がる
当初の実験の仮説としては、作業条件を変えれば生産性が変わるだろうというものでした。
工場サイドとしては、どういう風に労働条件を変えれば生産性が変わるかを試したかったということです。
それで最初の組み立て作業のように色んな条件を変えてテストしました。しかし結果としては工場の思った通りにはならず、何を変えても生産性は高まりませんでした。
仮説②みんなのやる気が生産性に影響を与える
じゃあ何が影響していたのか。労働条件ではなく、みんなのやる気（モラル）が生産性に影響していたということです。
これは個人個人のやる気というよりも、集団全体のやる気です。日本で言うと、組織の士気や全体の一体感みたいなものがこのモラルにあたります。これが非常に生産性に影響を与えていることが分かりました。
仮説③個人的来歴と非公式集団が生産性に影響を与える
では、みんなのやる気に影響を与えるものは何か。面接やいろんな実験をして分かったのが、この２つです。
一つは個人的来歴。これは、その人の今までの経験や置かれている家庭環境です。仕事以外の面でのその人の人生ですね。これが個人の働きぶりに影響を与えている。
もう一つは非公式集団の影響で決まるということです。労働条件で決まると思われていた生産性が、実はこのような他の条件によって決まる。それが分かりました。
ホーソン実験を現代に活かすには？
なので、ホーソン実験から僕らが学べる事としては
- 作業条件を変えても大して会社の生産性に影響はしないということを理解する
- みんなのやる気を高めないといけない
- 非公式集団の扱いを大切にする
ということが分かります。
ホールネス：一体性、全体性を実現しよう
これを一言で表すとすると「ホールネス」かと思ったので紹介します。ホールネスというのは一体性、全体性という意味です。
ほとんどの職場で働いている人は、職場で働いている自分とそのほかの場所にいる自分を切り分けています。
ティール組織の著者のラルーによると、多くの人は朝、家から出るときに職場に行く自分という仮面をかぶって出かける。一日仮面をかぶったまま働いていて、家に帰ってきてその仮面を脱ぐ、ということを言っているんですね。
そしてその仮面をかぶっている状態が非常に生産性を下げているという話です。仮面をかぶらなくても職場で普段通りの自分でいることができたら、すごく会社はよくなるし生産性が高まりますよね。というのがラルーが言っていることです。
ホールネスを取り入れると、今までみんながマスクの下に隠していた内面をさらけ出すので、一気に職場が活気づき、エネルギーであふれるようになります。
ホールネスにより、自分が自分らしくいられるだけではありません。今まで自分でも気が付かなかった才能や資質を開花させる契機になることもあります。
仮面をかぶっていると、本来その人がやりたいことや言いたいことが出てきません。もしくは本当はこれができるけれど、今は職場では仮の姿で生きているのでそれを表に出さずに働いている。それは組織として非常にもったいないことなのです。
まさにみんなのやる気を高めるために必要なのが、このホールネス（全体性）だと思います。ホールネスを実現できれば、個人的来歴を共有することもできます。非公式集団も活性化して、そこでみんな言いたいことを言えるようになる。それが集団のモラルに影響して生産性が高まっていく。そういう循環が作れるんじゃないかと思います。
ホールネスを実現するために
ではこのホールネスを実現するためにどうしたらいいか。
リーダーから始める
リーダーがいかに自分の仮面を取ってメンバーと接することができるか。その度合いによって、メンバーがどれだけ自分の仮面を取れるかが決まってきます。リーダー以上にはみんな仮面は取れません。リーダーが１００％仮面を取れば、ほかのメンバーも９０％、８０％と仮面を取れるようになります。
でもリーダーが５０％なのに、他のメンバーに８０％、９０％を望むのは無理だよねという話です。まずはリーダーから始めないといけない。会社であればまずは社長から始めるということですね。
一対一の対話
あとは一対一の対話を持つということですね。ホーソン実験で面接調査というのがありましたが、ああいう対話を持つということです。1on1ミーティングがまさにこれにあたります。
場を設定する
そして、場を設定する。これは、非公式集団を作るための場を設定するということです。
昔の日本企業だと、運動会とかやってましたよね。今は無理ですが飲み会とかも活発に行われていました。
それで非公式集団を作り上げて全体の士気を上げていくということを日本企業はやっていましたが、最近それがありません。その代わりになる場が必要かと思います。
というわけで、結論としてはホーソン実験は人間関係が生産性に影響するということでした。その一つの解決策として、ホールネスを考えてみるといいんじゃないかと思います。
補足：現代のホーソン実験？「プロジェクトアリストテレス」
最後に補足です。現代のホーソン実験が行われたということで、プロジェクトアリストテレスというものです。
皆さんご存じの方も多いかと思いますが、グーグルがホーソン実験のようなことをやりました。
チームの生産性を高めるためにはどうしたらいいかということで、色々な調査を行いました。
まさに現代のホーソン実験です。その結果分かったのは、心理的安全性があるチームは生産性が高いということでした。
心理的安全性というのは、組織の中で自分の考えや気持ちを誰に対してでも安心して発言できる状態のことです。これはまさに仮面を外した状態ですね。
ホールネスを実現した状態になると、心理的安全性が実現されるということになります。グーグルが現代のテクノロジーの力を使って実験をしましたが、結果としては１００年前に行われていた実験と大して変わらなかった。それを感じたので、最後にご紹介させていただきました。
ホーソン実験を中小企業の経営に活かす3つの手順
ここまでの内容を、自社で使える形に落とします。
その前に一つ確認しておきたいことがあります。「人間関係が生産性に影響する」という結論を、「だから社長がもっと社員を思いやろう」と読まないでください。それでは何も変わりません。ホーソン実験がもう一つ示したのは、バンク配線作業で見つかった集団的作業量制限です。会社が手を打たなければ、人間関係は生産性を下げるほうに働きます。
原因は社員の性格ではありません。頑張った人が損をする構造があるからです。一人が１５個作ると全員の基準が１５個に上がる。だから抑えにかかる。これは非常に合理的な判断です。変えるべきは人の心ではなく、この構造のほうです。
手順1：頑張った人が損をしていないかを確認する
自社で次のことが起きていないかを見てください。早く終わらせた人に次の仕事が回る。改善提案を出した人がその実行まで押し付けられる。成果を出した人の目標だけが翌期に引き上げられる。
一つでも当てはまるなら、社員は出すぎないほうを選びます。まずここを直します。改善提案には実行担当を別に立てる。目標の引き上げ方をあらかじめ全員に示す。評価と処遇の基準を先に決めて共有しておく、ということです。
手順2：話す場を業務として設定する
ホーソン実験の面接調査は、２万人以上に対して行われました。思いつきの雑談ではなく、業務として設計された調査です。ここが大事な点です。
自社に置き換えるなら、一対一の面談を日程と頻度を決めて業務に組み込むことになります。「気になったら声をかける」では続きません。社長の機嫌や忙しさで実施率が変わるからです。定例会議と同じ扱いにして、カレンダーに先に入れてください。
手順3：非公式のつながりを設計に組み込む
非公式集団は、放っておいても必ずできます。できるかどうかではなく、それが会社にとって良い方向に働くかどうかが問題です。
部署をまたいだ小さな集まりを、会社が意図して作ってください。飲み会である必要はありません。部署横断の改善チーム、他部署の仕事を紹介し合う短い時間、新人の相談相手を別部署から立てる制度。いずれも業務時間内でできます。会社が場を用意しなければ、非公式集団は「会社に言えないことを言い合う場」だけになります。
着地はシンプルです。人間関係を良くしようとするのではなく、人間関係が良くなる条件を仕事の仕組みの側に用意する。ホーソン実験から中小企業が持ち帰れるのは、この一点だと考えています。
ホーソン実験についてよくある質問
ホーソン実験は誰が行ったのですか？
中心となったのはハーバード大学のエルトン・メイヨーと、その同僚のフリッツ・レスリスバーガーです。ただし最初の照明実験はメイヨーが工場に来る前から行われていました。実験の全体は、ウェスタン・エレクトリック社とハーバード大学の共同で進められたものです。
ホーソン実験は何年間行われたのですか？
1924年から1932年までとされています。1924年から数えると足かけ9年、期間として数えると約8年です。「足かけ9年」「8年間」という2つの言い方があるのはこのためです。なお前後にも関連する調査が行われており、年代には諸説あります。
ホーソン効果とはどういう意味ですか？
注目されている、見られているという意識だけで、対象者の行動や成果が変わる現象のことです。実験に選ばれた5名が誇りを持って働いたことから名前が付きました。注目が薄れると効果も薄れるので、新しい制度の効果を測るときは数か月後の数字で確認してください。
ホーソン実験の結論は今も正しいとされていますか？
大枠の結論、つまり「人間関係が生産性に影響を与える」という点は経営学に定着しています。一方で実験の方法には批判があります。対照群の設定が不十分だったこと、対象人数が少なかったこと、後年の統計的な再分析で結論が揺らいだこと。この3点はよく指摘されます。知名度の高さに比べて、評価が完全に定まっているわけではありません。
人間関係論と科学的管理法は何が違うのですか？
人を動かすものについての前提が違います。科学的管理法は、人は経済的な合理性で動くと考えます。だから作業を標準化し、出来高で賃金を払います。人間関係論は、人は感情と仲間との関係で動くと考えます。どちらかが正しいという話ではありません。手順は標準化したうえで、その手順が守られるかどうかは人間関係で決まる。実務ではこの両方が必要になります。
社員数が少ない会社でも関係のある話ですか？
関係があります。むしろ人数が少ないほど、一人の人間関係が全体に及ぼす影響は大きくなります。5人の会社で1人が「出すぎないほうがいい」と考え始めれば、それは全体の2割です。人数が少ない会社ほど、頑張った人が損をしない形になっているかを早く確認してください。
社内の人間関係を強化し、生産性を高める仕組み
というわけで今日はメイヨーとホーソン実験のご紹介をさせていただきました。私たち「仕組み経営」では、ホーソン実験の結果で得られたような、社内の人間関係を良好にする仕組みを構築し、生産性の高い会社作りをご支援しています。
