今回のテーマは人事評価制度です。
人事評価制度とは、一定期間の社員の成果と仕事ぶりを決めた基準で測り、等級や報酬に反映させる仕組みのことです。
この記事では、人事評価制度とは何かという定義から、作り方の5ステップ、評価項目の書き方と例、種類ごとのメリット・デメリット、そして制度を作ったのに形骸化してしまう理由までを解説します。中小企業の経営者に向けて書いています。
先に結論をひとつだけ書いておきます。人事評価の項目は、会社からの暗黙のメッセージです。そこに書いてあることが、この会社で本当に評価されることなのだと社員は受け取ります。理念に「挑戦」と書いてあっても、評価項目が売上だけなら、社員は挑戦は建前だと学びます。制度がうまく回らない原因の多くは、評価する側の力量ではなく、この食い違いのほうにあります。
なお、人事評価制度は人事制度を構成する3つの柱のひとつです。等級制度・評価制度・報酬制度の関係から知りたい方は、そちらの記事を先にお読みください。
人事評価制度とは
人事評価制度とは、一定期間にわたる社員の成果や仕事ぶりを評価する制度のことです。社員を評価することにより、伸ばすべき点、改善すべき点を明らかにして成長を促します。
評価は会社が求める（行動指針・等級要件・目標達成）と社員の現状とのギャップを基になされますが、会社が過去の成果を基に判断するのか、未来のポテンシャルを基に判断するのかは評価制度において重要な観点となります。評価には過去の成果を正しく評価して報酬に結びつける「精算価値」と成果とプロセスを評価し、今後も結果を出し続けることができるかどうかを見極めて報酬に繋げる「投資価値」の両方の観点が必要になります。例えば、過去の成果を基に賞与を与え、未来の期待値である投資価値を基本給に反映し、昇進につなげるなどのやり方があります。
更に、投資価値と精算価値を評価するにあたり、長期的視点（2〜3年）・中期的視点（1年）・短期的視点（３ヶ月または半年）の3つの時間的視点も重要です。
長期的視点：昇格・降格など、将来にわたり投資価値を評価し、次の等級を判断します。（等級の変化）
中期的視点：現在の等級要件など期待されている成果と行動を発揮できているかを評価し、昇給・降級などに反映させます。（基本給の変化）
短期的視点：３ヶ月・半期など、求められた成果を達成したかどうかを評価し、賞与などに反映させます。（賞与の変化）
上記3つの時間軸による評価をバランス良く備えることが大切です。
人事評価と人事考課の違い
「人事評価」と「人事考課」は、実務上ほとんど同じ意味で使われています。厳密に分けるなら、次のような使い分けになります。
- 人事考課……等級や賞与を決めるために、決められた基準で点数をつける手続きそのものを指す言い方です。制度の運用面を指します
- 人事評価……点数をつけることに加えて、本人へのフィードバックや育成までを含めた、より広い言い方です
社内でどちらを使うかを議論する意味はありません。ただし、自社が使っている言葉が手続きだけを指しているのか、育成まで含んでいるのかは、一度確かめておく価値があります。「考課」の意味しか持たせていない会社では、評価は年に一度の点数づけで終わります。点数がついたあとに何をするのかが決まっていないからです。
短期的視点の評価制度
クオーターまたは半期ごとに成果を見る短期視点の評価制度は賞与に結びつけるのが一般的です。短期視点の評価制度には目標管理制度（MBO）などが有名です。これらの評価制度の種類については本記事の後半で解説しています。短期的視点の評価は、過去の成果に対して行われますが、注意しなくてはいけないのが成果とは「行動×環境・運」によって齎されるという点です。環境や運も初めから成果の一部として評価をしないと公正な評価に繋がらず、評価に対する信頼度を失いかねません。そしてこういった環境要素を排除した評価は中期的評価・長期的評価によって補完していきます。
中期的視点における評価
中期的視点の評価は年に１回などのより長期スパンで行い、社員の成果ではなく「行動（プロセス）」に焦点を当てて運や環境要因を排除することで評価全体における妥当性が保たれます。行動やプロセスはある程度再現性があることから、中期的評価は投資価値の評価となります。社員の行動やプロセスはマネージャーの日常観察により行われ、行動は行動指針や等級要件と照らし合わせて行われる必要があるため、等級要件は具体的に示しておく必要があります。
長期的視点による評価
長期視点においては、評価の累積に基づいて昇格の有無を判断します。従来の職能資格制度の多くは、現在の等級要件を満たしていたら昇格とする、いわば卒業型の運用が行われることが多く、これが年功序列を生み出しました。しかし、一度昇格すると降格が難しいので、昇格については慎重に検討される必要があります。そのため、最近では現在の等級要件を満たしているだけでなく、過去の総合評価のレベルや次の等級要件を満たすことができそうか、という予見によって昇格を判断するケースが増えています。
人事評価制度の作り方5ステップ
評価制度の作り方を５ステップで紹介します。しかし具体的な評価制度を作る前に、事前準備をしておく必要があります。
評価制度設計の事前準備
事前準備では主に現状分析をし、理想の評価制度とのギャップを把握します。まずは従業員の現状を表にしてまとめてみましょう。
- 役職
- 部門
- 給与
- 年齢
- 勤続年数 など
そしてそこから見えてくる傾向や課題を見つけてみましょう。例えば、勤続年数と給与がほぼ比例している年功序列型であることがわかったり、給与に部門間格差がある場合は評価の仕方を部門ごとに変える必要性があることなどがわかります。
また、他社（同業・同規模）の状況も調べて把握しておきましょう。これによって自社のずれや他社と比べて強みとなる部分が見えてきて、採用戦略にも繋がります。
現状と理想のギャップが把握できたら、いよいよ評価制度を作っていきます。
ステップ１：評価制度の概要設計
まずは人事評価制度の大枠・構成を決めましょう。
先にフレームを先に作ってあげることで後の詳細な評価制度設計がやりやすくなります。
概要設計では主に以下3つを検討しましょう。
①人事戦略としての会社の基本方針明確化
まずは会社の基本方針、経営戦略などを明確にし、その上でどんな人材が必要なのかを検討します。この時、コアバリューの観点とスキルなどの成長の観点両方の視点から考えてみるとよりイメージが明確になります。
②基本方針に基づいた評価軸の検討
求める人物像が定まったら、どういった評価軸を用意するのかをざっくりと決めます。この時点ではまだ詳細な評価項目を決める必要はありません。全社共通の軸・各部門の軸・役職による軸など、詳細な評価項目の大きなカテゴリ決めをしていきます。また、この時どの評価軸に重点を置くのかも考えておきましょう。
③評価項目のボリュームを考える
いくつ評価項目を用意するのかを考えます。先ほど決めたカテゴリの中でそれぞれいくつの項目を用意するのか、全体の構成を考えます。初めての場合はシンプルで少なめにする方がオススメです。各評価軸に５項目ぐらいが妥当でしょう。
ステップ２：どの制度をどのように活用するのか決める
ここからは評価制度の詳細設計です。
会社の基本方針に沿って、自社にあった制度を選び、職種にあったキャリアコースを検討します。制度選びは、目標制度と評価シートを組み合わせるのがオススメですが、あくまでも会社の方針に一番適している制度の種類を選ぶのが鉄則です。職種にあったキャリアコースとは、一般職・総合職・専門職など、異なる職種ごとにどのようなキャリアパスを提供するのかを考えることです。
キャリアパスをしっかりと考えてあげることで社員は目指す先がより明確になり、モチベーションアップに繋がります。
ステップ３：要件の洗い出し
ここでは、具体的にどんなことに対して評価するのか決めます。概要設計で検討した評価軸に沿って、具体的な評価項目を決め、評価シートの中に落とし込んでいきます。
ステップ４：シミュレーション
評価シートが出来上がったら、実際の社員を当てはめてシミュレーションをしてみましょう。シミュレーションによって、表現の曖昧さや評価のしやすさ・しにくさ等が明確になります。違和感を感じたらその都度考え直して調整を行います。
ステップ５：他制度とのバランス
一旦人事評価制度ができたら他の人事制度との整合性を見てみましょう。人事制度には評価制度の他に等級制度と賃金制度があるので、3つの制度をバランスよく作ることがとても大切です。
人事評価の評価項目の作り方と例
制度の枠組みができても、実際に社員を測るのは評価項目です。ここがいちばん時間のかかるところで、いちばん手を抜かれるところでもあります。
評価項目は「項目・定義・行動」の3点セットで書く
評価項目でよくある失敗が、単語だけを並べてしまうことです。「誠実」「主体性」「チームワーク」と書かれた評価シートを渡されても、評価する側もされる側も、何をもって達成なのかが分かりません。結果として、評価者の印象で点数が決まります。
これを防ぐには、1つの項目を次の3点セットで書きます。
- 項目……評価する軸の名前（例：誠実）
- 定義……自社ではその言葉をどういう意味で使うのか（例：裏表のない人間関係を築くこと）
- 行動……その項目を体現している人が実際にとっている行動（例：人の陰口をたたかない／取引先にも社内にも同じ態度で接する／問題を見つけたら自分の担当外でも共有する）
評価できるのは3つ目の「行動」だけです。項目と定義は、その行動が何のためにあるのかを示すために置きます。行動まで降ろせない項目は、まだ評価項目になっていません。
この書き方は、コアバリューの作り方とまったく同じです。実際、自社らしさを評価に乗せたいなら、評価項目はコアバリューから引いてくるのがいちばん早い方法になります。一般的なコンピテンシーの一覧から選んでくると、どの会社にも当てはまる項目が並び、自社の文化とは関係のない評価シートができあがります。
評価項目の例｜3つのカテゴリーで組む
評価シートは、次の3つのカテゴリーで組むと過不足がなくなります。それぞれの項目例を挙げます。
基本評価（全社員に共通する、行動と姿勢の評価）
コアバリューと結びつく内容が中心になります。
- 決めたことを期日どおりに実行しているか
- 悪い情報を早く共有しているか
- 担当外の問題でも気づいたら声を上げているか
- 後から入った人が同じ仕事をできるように、やり方を残しているか
職能評価（職種ごとに求めるスキルの評価）
その職種に対して会社が何を求めているのかが明確になります。
- 営業……訪問件数ではなく、案件を次の工程へ進められているか
- 製造……手順どおりに作業でき、異常に気づいて止められるか
- 管理……締切を守り、数字の根拠を説明できるか
役職評価（役職に応じて求める役割の評価）
管理職には、担当者とは別の軸が要ります。詳しくは管理職の役割の記事で解説していますが、評価項目としては次のようなものになります。
- 部下が担当している仕事の状況を把握しているか
- 自分がいない日でも部門が回る状態を作っているか
- やり方そのものを変える提案をしているか
専門職の場合は、役職評価の代わりに職能評価のより高いスキルを入れるとよいでしょう。
評価項目を作るときにやりがちな3つの失敗
1. 項目が多すぎる
網羅しようとすると20項目、30項目になります。項目が増えるほど1項目あたりの重みが薄まり、何を重視しているのかが伝わらなくなります。各カテゴリー5項目、全体で15項目が上限の目安です。
2. 数字で測れるものだけを集めてしまう
測りやすいものだけを並べると、測りにくい大事な仕事が評価から抜け落ちます。たとえば経常利益率だけを指標にすれば、社員の給与を抑えるほど数字は良くなります。しかしそれで会社が良くなったとは言えません。測れるかどうかではなく、その行動が増えてほしいかどうかで項目を選びます。数値にしにくいものの測り方は数値化の記事で詳しく扱っています。
3. 他社のひな形をそのまま使う
人事制度を入れて社員を動機づけようとして、他社の項目をそのまま持ち込み、自社の文化に合わずに作り直しになる。よくある失敗です。ひな形は構成を確認するためだけに使い、中身の言葉は自社のものに書き換えてください。
評価制度のトレンド
評価制度のトレンドは、従来の能力やスキルで評価して年功序列を生み出すような制度の形態から過去の成果と、未来に期待する行動・プロセスで評価する方向にシフトしてきています。
特に、現代の制度のトレンドは行動主義（コンピテンシー）です。過去の成果のみで基本給・賞与全てを判断する完全な成果主義の問題点として、運や環境といった不確定要素に個人の評価が左右されてしまうことが挙げられるため、中長期的な視点では個人の行動やプロセスを評価する行動主義が現代のトレンドとなったのです。
また、ミッショングレード制度もトレンドの一つです。企業や組織のミッションを個人レベルまでブレークダウンし、個人の役割に基づいて評価を行います。
評価制度がない会社では
評価制度がない会社では、社員に目指すべき方向を示すことができず、等級や給与を論理的に決定することができなくなります。結果的に、社員としてはキャリアパスを描けなかったり、会社としては社風や文化を形成することができなくなります。
評価制度は会社が何で社員を評価するのかを明確にすることによって、社員の指標を示してモチベーションをあげ、会社として同じ方向に向かわせるのに繋がります。ここから社員はキャリアパスを描き、またどのように評価するのかによって会社の空気感、社風も大きく異なってきます。
例えば、成果で評価する外資系企業は少しガツガツした社風、
勤務年数によって評価が変わる伝統的な日系会社は少しおっとりした社風であったりしますよね。
このように、人事評価制度は会社全体の方向性と社風を決める重要な仕組みなのです。
人事評価制度が形骸化する4つの理由
制度を作ったのに、数年で誰も見なくなる。これは珍しいことではありません。原因は次の4つに集約されます。4つとも、評価する側の力量の問題ではありません。
1. 評価項目と、会社が実際に大事にしていることがずれている
理念やコアバリューには「挑戦」「顧客第一」と書いてあるのに、評価項目は売上と目標達成率だけ。この状態だと、社員は評価項目のほうを信じます。言葉ではなく、何が評価されるかで会社の本音が伝わるからです。理念を浸透させたいのであれば、まず評価項目を見直すほうが早く効きます。理念浸透がうまくいかない会社の多くは、ここが切れています。
2. 等級・評価・報酬が別々に作られている
評価だけを直そうとすると、必ずどこかで矛盾が出ます。評価が高かったのに給与が変わらない、等級が上がらない、といった状態です。人事の問題が起きるたびに、その部分だけを直そうとするのがいちばん危ないやり方で、部分ごとに整合しない制度が積み上がっていきます。等級制度と給与制度とセットで設計してください。
3. 評価する側が、何を見ればいいのか分かっていない
中期的視点の評価は、日常の観察が土台になります。ところが管理職に「部下を観察してください」とだけ伝えても、何を見ればいいのか分かりません。ここで必要なのは評価者研修より先に、等級要件と評価項目の行動レベルまでの言語化です。見るべき行動が書いてあれば、観察は特別な技能ではなくなります。
4. 評価したあとに何が起きるかが決まっていない
点数はついた。面談もした。そして何も変わらない。これが繰り返されると、社員は評価を「毎年ある行事」として扱うようになります。評価の結果が、次の等級・報酬・仕事の任せ方のどれに、いつ反映されるのかを先に決めておいてください。仕事の任せ方と結びつけると、評価が育成につながります。
評価制度の種類とそれぞれのメリット・デメリット
評価制度の4つの種類とそれぞれメリット・デメリットを紹介します。
目標管理制度（MBO）
目標管理制度（MBO）とは、「もしドラ」のドラッカーが提唱した制度で個人もしくはチームで目標を設定し、その達成度で評価する制度のことです。目標管理制度では、会社全体の目標からブレイクダウンした部署の目標を個人の目標として理解し、それを達成するために自分は何をしたら良いのかを上司と相談しながら考えて、目標を立て、自分でプロセスの管理を行います。MBOの目標設定においては、後々評価しやすいようにSMARTの視点を持って行うのが一般的です。
目標管理制度のメリットは、個別目標を上司が中心に設定するのでコントロールがしやすいことです。
デメリットは、上司の意識によって部署間の格差が生まれてしまうことです。
このデメリットを克服するためにはマネジメント層を意識して設計を行う必要があります。
OKR（「Objectives and Key Results」）
OKRとは、組織が掲げる達成目標と主要な成果をリンクさせ、組織と個人の方向性とタスクを明確にする制度のことです。
企業の目標から事業部の目標、そしてチームの目標へと細分化した上で、個人目標を設定していき、全組織のコミュニケーション促進や生産性向上を目的としています。GoogleやFacebookも取り入れている制度です。
OKRのメリットは、会社、部署、個人の目標の方向が同じにむくため個人の意識が高まることです。（個人目標は個人で設定します）
デメリットは、１ヶ月から４半期での定期的な面談が必要のため運用に手間がかかることです。
評価シート方式
評価シート方式とは、評価する項目を設定し、それに沿って評価するやり方です。
メリットは、全社的に一定の基準が明確なためキャリアプランのイメージがつきやすいことです。
デメリットとしては放っておくと陳腐化する可能性があるため評価項目の設定に定期的な見直しが必要なことが挙げられます。
３６０度評価
360度評価とは、被評価者が上司だけでなく、同僚や部下、多部署などからも評価される制度のことです。メリットは周りからも評価されるため一体感が生まれることです。
デメリットとしては、評価に慣れていない人も評価するため主観的な評価になりやすいことが挙げられます。
評価制度の事例
最後に、評価制度の事例を２種類掲載します。
目標管理制度
目標管理制度のポイントは、個別で目標を設定し、目標に対する評価を行うことです。
しかし、単純に個人的な目標だけを設定されても会社の方針とそぐわない場合があるので、
会社目標→部署目標→個人目標というように全て繋げて考える事が重要です。
評価シート
評価シートには以下の3つのカテゴリーを入れるのがオススメです。
- 基本評価
全社共通の意識や行動に関する評価のことで、コアバリューと結びつく内容が多いです。
- 職能評価
職種に応じて求めるスキルを中心に評価項目を作成します。
その職種に対してどういったスキルが会社から求められるかが明確になるというメリットがあります。
- 役職評価
役職に応じて求めるスキル（マネジメントなど）を明確にします。
専門職の場合は職能評価のより高いスキルなどを入れると良いでしょう。
人事評価制度に関するよくある質問
人事評価制度は何人くらいの会社から必要ですか？
目安は社長が全社員の仕事ぶりを直接見られなくなった時点で、多くの場合20〜30名前後です。ただし人数より確かなサインがあります。「あの人の給与を決める根拠を、社長以外の誰も説明できない」状態になっているかどうかです。そうなっていれば、人数が少なくても制度が要ります。
作るのにどれくらいの期間がかかりますか？
設計だけなら数か月ですが、1回目の評価を回して修正するまでを含めると1年程度は見ておいてください。最初から完成形を目指さないことが、いちばんの近道です。項目を絞って始め、シミュレーションで出た違和感をその都度直すほうが、自社に合ったものになります。
評価者によって点数がばらつきます。どうすればいいですか？
評価者研修の前に、評価項目が行動レベルまで書かれているかを確認してください。「主体性がある」では人によって判断が変わりますが、「問題を見つけたときに、報告と同時に対応案を出している」であれば、ばらつきは大きく減ります。ばらつきの大半は評価者の技能ではなく、基準の書き方から生まれています。
中小企業でも360度評価は入れたほうがいいですか？
急がなくてかまいません。360度評価は、評価に慣れていない人も評価する側に回るため、主観的な評価になりやすい方法です。人数の少ない会社では、誰が何を書いたかが分かってしまうという問題もあります。まず上司による評価の基準を固め、それが機能してから検討してください。
評価結果は本人にどこまで開示すべきですか？
点数と、その点数になった理由は開示してください。理由を伝えられない評価は、次にどうすればいいのかを本人に残しません。開示の場としては1on1ミーティングのような定期的な面談を用意しておくと、年に一度の通告になりません。
ジョブ型人事制度に切り替えるべきでしょうか？
中小企業に全面導入はお勧めしていません。理由はジョブ型人事制度の記事で詳しく書いていますが、職務記述書を全職種そろえる負荷が大きく、兼務が前提の会社では職務が人に合わせて作られてしまうためです。ただし「その職務に何を期待しているかを先に書く」という考え方だけは、制度を変えなくても取り入れられます。書き方は職務記述書の記事にまとめています。
採用の段階でできることはありますか？
あります。価値観は入社後に変えるのが難しいため、評価項目に据えたコアバリューを、採用の面接でも見るようにしてください。やり方はカルチャーフィット採用の記事で解説しています。
まとめ
人事評価制度は、時間軸の視点を持って、会社のフェーズや文化に合ったものを設計することが大切です。そして制度そのものより、評価項目に何を書くかのほうが会社を変えます。そこに書いた行動が、社員にとっての「この会社で評価されること」になるからです。
まず自社のコアバリューを評価項目の言葉に翻訳するところから始めてみてください。
仕組み経営では、人事制度をはじめとする会社経営の仕組み化をご支援しています。詳しくは以下から仕組み化ガイドブックをダウンロードしてご覧ください。
