行動指針とは？バリューとの違いと例文・作り方6ステップ

行動指針とは、社員が日々の仕事で迷ったときに「うちの会社ならこう動く」と判断するための具体的な基準です。理念や価値観を、毎日の行動の言葉に置き換えたものと言えます。

理念はあるのに、社員の判断がそろわない。お客様から無理な依頼が来たとき、引き受けるか断るかが担当者によって違う。社長に聞かないと決められない社員が多い。こうした悩みは、社員の能力や意識の問題ではありません。理念と日々の判断のあいだをつなぐ言葉が、会社の中に用意されていないという構造の問題です。

この記事では、行動指針の意味と、理念・ビジョン・バリューとの違いを整理します。そのうえで項目別の例文と作り方6ステップを紹介します。後半では、作った行動指針を採用・評価・会議・日々の判断に組み込み、掲げるだけで終わらせない仕組みを解説します。

1. 行動指針とは？意味と目的

行動指針の意味｜迷ったときに立ち返る判断基準

行動指針とは、会社が大切にする価値観を「どう行動するか」の言葉で示したものです。英語では「guidelines for action」や「code of conduct」と表されることがあります。

ポイントは「迷ったときに使えるかどうか」です。決まった手順どおりに進む仕事なら、マニュアルがあれば足ります。行動指針の出番は、マニュアルに書いていない場面です。お客様の要望と社内の決まりがぶつかったとき。スピードと丁寧さのどちらを取るか迷ったとき。社長がその場にいなくても同じ方向の判断ができるよう、基準を言葉にしておくのが行動指針の役割です。

行動指針を定める目的

行動指針を定める目的は、大きく3つあります。

• 判断をそろえる……社員一人ひとりが同じ基準で判断できるようになり、担当者ごとのばらつきが減る
• 社長への確認を減らす……「これはどうしますか？」と聞かなくても、社員が自分で決められる範囲が広がる
• 採用・育成・評価の軸をそろえる……どんな人を採り、何を教え、何を評価するかが一本の線でつながる

特に2つ目は、社長にとって切実です。社員が増えるほど、社長一人に集まる判断の数は増えます。社長が現場を離れられないのは能力の問題ではありません。判断の基準が社長の頭の中にしかないと、人が増えるほど判断は社長のところであふれてしまうからです。行動指針は、その基準を社員と分け合うための道具です。

行動規範・行動基準・クレドとの違い

行動指針と似た言葉に、行動規範・行動基準・クレドがあります。どれも会社ごとに使い方が違い、厳密な決まりはありません。おおよその違いは次のとおりです。

• 行動指針……価値観を日々の行動に落とした「こう動こう」という指針。前向きな行動を示すことが多い
• 行動規範……法令や社会のルールを守るために「やってはいけないこと」を定めたもの。コンプライアンスの文脈で使われることが多い
• 行動基準……行動指針とほぼ同じ意味で使われる。会社によっては、より細かい具体例を指す
• クレド……ラテン語で「信条」を意味する言葉。価値観と行動指針をまとめて、カードなどにして持ち歩く形が知られている

呼び名は、社内で一つに決まっていれば十分です。大事なのは名前ではなく、その言葉が日々の判断に使われているかどうかです。理念まわりの言葉の整理は、企業理念と経営理念の違いでまとめています。

2. 理念・ビジョン・バリューと行動指針の違い

理念体系の中での位置づけ

行動指針は、理念体系のいちばん現場に近いところにあります。上から順に並べると、次のようになります。

• 理念（ミッション）……会社が何のために存在するか
• ビジョン……会社が将来どんな姿を目指すか
• バリュー（コアバリュー）……そのために何を大切にするか
• 行動指針……大切にすることを、日々どう行動で表すか

理念とビジョンは「どこへ向かうか」を示します。バリューと行動指針は「どう進むか」を示します。理念とビジョンだけでは、明日の朝に現場で何をすればよいかは決まりません。そこを埋めるのが行動指針です。ミッション・ビジョン・バリューそれぞれの作り方は、ミッション・ビジョン・バリューの違いと例文・作り方で解説しています。

バリューと行動指針の違い｜「価値観」と「行動」

いちばん混同されやすいのが、バリューと行動指針です。

バリューは「何を大切にするか」、行動指針は「それをどう行動に表すか」です。たとえば「誠実」というバリューがあったとします。これだけでは、何をすれば誠実なのかが人によって違います。ある人は「嘘をつかないこと」と考え、別の人は「お客様の言うことを何でも聞くこと」と考えるかもしれません。

そこで仕組み経営では、コアバリューを「価値観を表す言葉」「その言葉の定義」「具体的な行動」の3つで1セットとして作ります。この3つ目の「具体的な行動」が、一般に行動指針と呼ばれているものです。言葉だけ、定義だけでは、判断はそろいません。行動まで書いてはじめて、現場で使える基準になります。コアバリューそのものの考え方は、コアバリューとは？意味と一覧・企業事例、作り方7ステップをご覧ください。

3. 理念があるのに判断がそろわない3つの理由

行動指針を作っても、使われないまま額縁に収まっている会社は少なくありません。理由は社員の意識ではなく、多くの場合は次の3つのどれかです。

理由1. 言葉が抽象的なまま止まっている

「挑戦」「感謝」「お客様第一」。こうした言葉は大切ですが、それだけでは行動が決まりません。「お客様第一」を掲げた結果、無理な値引きや短納期を断れなくなったという話もよく聞きます。言葉の意味を会社として定めていないと、社員は自分なりの解釈で動くしかありません。

理由2. 迷う場面が書かれていない

行動指針が役に立つのは迷う場面です。ところが多くの行動指針は、迷わない場面の正しい心がけを並べています。「時間を守る」「報告を徹底する」は誰も反対しません。そのぶん、判断の助けにもなりにくいのです。二つの正しさがぶつかったときにどちらを取るかまで書かれていると、行動指針は急に使えるものになります。

理由3. 会社の仕組みとつながっていない

行動指針を発表しても、採用の基準も評価の項目も会議の進め方も以前のままなら、社員にとっては「貼ってあるだけのもの」です。評価されるのは売上だけ、という会社で行動指針が守られないのは自然なことです。行動指針は、会社の仕組みの中に組み込んではじめて機能します。理念全体の浸透がうまくいかない原因は、理念浸透の方法8ステップでも詳しく扱っています。

4. 行動指針の例｜項目別の例文

ここでは、社員30〜100名ほどの会社を想定した例文を紹介します。そのまま使うためのものではありません。自社の言葉で書き直すための材料として使ってください。

使われない行動指針と、使われる行動指針

まず、書き方の違いを比べてみます。

• 使われない例……「お客様に誠実に対応する」
• 使われる例……「できないことは、その場で『できません』と伝える。代わりにできることを一つ添える」

前者は正しいのですが、何をすればよいかが決まりません。後者は、迷う場面（できない依頼が来たとき）と、取るべき行動（断る・代案を出す）が書かれています。主語は社員、動詞は具体的な行動。これが使われる行動指針の書き方です。

お客様への対応

• お客様の要望と社内の決まりがぶつかったときは、決まりの理由をお客様に説明してから相談する
• ミスに気づいたら、お客様に指摘される前に自分から伝える
• すぐに答えられない質問には、いつまでに答えるかを伝える

チームでの仕事

• 困っていることは、抱え込まずにその日のうちに口に出す
• 人の仕事に意見があるときは、本人に直接伝える。本人のいない場で話さない
• 自分の仕事が終わったら、まわりに手伝えることがないかを聞く

仕事の質と改善

• 同じミスが二度起きたら、人を責める前に手順を見直す
• 「前からこうだから」で済ませず、もっと良いやり方があれば提案する
• スピードと丁寧さで迷ったら、お客様が困るほうを先に避ける

学びと成長

• 知らないことは、知らないと言って聞く
• 覚えたことは、自分だけのものにせず手順やメモにして共有する
• 指摘を受けたら、言い訳の前にまず受け止める

例文を見ると、どれも「こういう場面では、こうする」という形になっているはずです。行動指針の数は、全部で10〜20個ほどに収まると覚えやすくなります。バリュー1つにつき2〜4個が目安です。

5. 行動指針の作り方6ステップ

行動指針の作り方は、仕組み経営のコアバリューの作り方と同じ順番で進めます。社長が起点を決め、その仕事を知っている社員が行動の言葉を作る。この役割分担が、使われる行動指針を作るいちばんの近道です。

ステップ1. 社長が大切にしたい価値観を書き出す

行動指針のもとになるのは、社長が仕事で大切にしている価値観です。これは社員に任せるものではなく、社長が起点として決める部分です。

難しく考える必要はありません。思いつく言葉を制限なく書き出します。「仕事でいちばん腹が立ったのはどんなときか」「お金にならなくても続けてきたことは何か」と考えると、言葉が出やすくなります。

ステップ2. 会社らしさを体現している社員の行動を集める

次に、「この人はうちの会社らしい」と思える社員を何人か思い浮かべます。その人たちが日々どんな行動をしているかを書き出します。反対に、会社と合わなかった人の行動も振り返ります。どこが食い違っていたのかを考えると、大切にしたいことの輪郭がはっきりします。

行動指針は、新しく作るものというより、すでに会社の中にある良い行動を見つけて言葉にするものです。

ステップ3. 現場から「迷う場面」を集める

ここが、ほかの作り方との大きな違いです。現場で仕事をしている社員に、「判断に迷うのはどんなときか」を聞きます。

• お客様の要望にどこまで応えるか迷うのは、どんなときですか？
• 上司に確認するかどうか迷うのは、どんなときですか？
• 新しく入った人が、判断を間違えやすいのはどこですか？

集まった場面が、行動指針の「宛先」になります。迷う場面に答える指針は使われます。迷わない場面の心がけは使われません。

ステップ4. 価値観ごとに定義と行動を書く

ステップ1〜3で出た言葉を、3〜7個の価値観に絞ります。多すぎると覚えられず、焦点もぼやけます。

価値観一つごとに、次の3点を書きます。

• 言葉……例：誠実
• 定義……例：裏表のない関係をつくること
• 行動（行動指針）……例：本人のいない場で陰口を言わない。お客様にも取引先にも、同じ情報を同じように伝える

定義を書く理由は、同じ言葉でも人によって受け取り方が違うからです。行動は、ステップ3で集めた迷う場面に答える形で書きます。

行動の文案は、その仕事をいちばんよく知っている社員と一緒に書くのがおすすめです。上から入れるのではなく、現場が作る。現場の言葉で書かれた指針は、現場で使われやすくなります。

ステップ5. 社員に見せて意見をもらう

下書きができたら、全社員に共有して意見を聞きます。全体会議で説明するのが理想ですが、メールや社内チャットでもかまいません。

• 意味が分からない項目はありますか？
• 欠けていることはありますか？
• もっと具体的にしたほうがよいところはどこですか？

全員の意見をそのまま反映する必要はありません。最後に決めるのは社長です。ただ、意見を聞くという手順そのものが、自分たちの指針だという感覚を生みます。

ステップ6. 社内の正式な文書にする

最後に、社内の正式な文書として整えます。手書きのメモや共有フォルダの片隅に置いたままでは、重要なものとして扱われません。入社時に渡す資料に入れる、名刺サイズのカードにする、社内のポータルの目立つ場所に置くなど、目にふれる形にします。

ここまでで、行動指針は「できあがった」状態です。ただし、本当の仕事はここからです。

6. 行動指針を浸透させる仕組み｜掲げるだけで終わらせない

行動指針を浸透させるのは、社員の意識を変えることではありません。会社の仕組みのほうに、行動指針を使う場面を組み込むことです。採用・入社・評価・会議・日々の判断の5つの場面に分けて紹介します。

採用｜面接で行動指針に合うかを確かめる

能力や知識は入社後に身につけてもらえます。一方、仕事で何を大切にするかは、入社後に変えるのが難しいものです。そこで面接では、行動指針に関わる経験を聞きます。

たとえば「ミスに気づいたら自分から伝える」という指針があるなら、「仕事でミスをしたとき、どう対応しましたか？」と具体的な経験を聞きます。考え方ではなく、実際にとった行動を聞くのがコツです。質問例はカルチャーフィットとは？採用面接の質問例と見極め方で紹介しています。

入社時｜最初の週に、理由と一緒に渡す

新しく入った社員には、行動指針を最初の週に渡します。紙を配るだけでなく、それぞれの指針がどんな場面から生まれたのかを、実際のエピソードと一緒に伝えます。「なぜこう決めたのか」が分かると、書かれていない場面にも応用が利きます。入社直後の受け入れの流れは、新入社員のオンボーディングとは？にまとめています。

評価｜成果と並べて、行動指針を評価項目に入れる

評価が売上や成果だけなら、社員は成果につながる行動を優先します。これは当然のことです。行動指針を守ってほしいなら、評価の項目に行動指針を並べます。

評価するときは、「できている・できていない」の印象で付けないことが大切です。この期間に指針どおりに動いた具体的な場面を、本人と上司の両方が書き出してから話し合います。評価制度全体の組み立ては、人事評価制度とは？作り方5ステップと評価項目の例で解説しています。

会議｜判断の理由を、行動指針の言葉で語る

会議で何かを決めるとき、その理由を行動指針の言葉で説明します。「今回この依頼を断るのは、『できないことはその場で伝える』という指針に沿った判断です」というように話すのです。

社長や管理職が判断の理由を指針で語ると、社員は指針がどう使われるのかを実際の判断を通じて学べます。朝礼や定例会議で、指針に沿った行動の事例を一つ紹介する時間を作るのも効果的です。

日々の判断｜迷ったときの問いを決めておく

社員から相談を受けたら、すぐに答えを返さずに「うちの行動指針だと、どう動くのがよさそう？」と聞き返します。最初は時間がかかります。それでも、指針を使って考える回数が増えるほど、社員が自分で判断できる範囲は広がっていきます。

社長に確認しなくても決められることが増えると、社長が現場を離れられる時間も増えていきます。行動指針は、仕事を任せるための土台でもあります。任せ方の具体的な手順は、仕事の任せ方｜部下に仕事を任せる5ステップで紹介しています。

年に一度、見直す

事業が変われば、迷う場面も変わります。年に一度は、行動指針がいまの現場の迷いに答えているかを見直します。使われていない指針は書き方を変えるか、思い切って外します。見直しの場で意見を出してもらうことで、指針は「上から渡されたもの」から「自分たちのもの」に変わっていきます。

7. 行動指針づくりでよくある失敗

最後に、行動指針を作るときにつまずきやすい点をまとめます。

数が多すぎる

大切なことを全部入れたくなる気持ちは分かります。しかし30個も40個もあると、誰も覚えられません。覚えていない指針は、迷う場面で思い出されません。バリューは3〜7個、行動指針は全部で20個以内を目安に絞ります。

社長が一人で作って配る

社長が一人で書き上げて配ると、社員には「また何か決まった」としか映りません。価値観は社長が決めます。一方で、行動の言葉は現場の社員と一緒に作ります。この分担が、社員が自分ごととして受け取れるかどうかを分けます。

唱和で終わる

朝礼で読み上げること自体は悪くありません。ただ、唱和だけで行動が変わることはまずありません。読み上げたあとに「昨日、この指針に沿った行動はあったか」を一人ひとこと話すなど、実際の行動と結びつける工夫が要ります。唱和の効果と注意点は、理念唱和・社訓唱和は意味がある？で詳しく書いています。

社長や管理職が守らない

いちばん影響が大きいのがこれです。社員は、掲げられた言葉よりも、上の人の実際の行動を見ています。管理職が指針と違う判断をしたときは、その理由を説明するか、判断を改めるかのどちらかが必要です。行動指針は社員だけのルールではなく、社長を含めた全員の判断基準です。

8. 行動指針についてよくある質問

行動指針は何個くらいがよいですか？

価値観（バリュー）を3〜7個に絞り、それぞれに2〜4個の行動を書くのが目安です。全体で10〜20個ほどに収まると、社員が覚えて使いやすくなります。数よりも、迷う場面に答えているかどうかを優先してください。

行動指針と就業規則はどう違いますか？

就業規則は、労働時間や賃金、服務規律など、働くうえでの決まりを定めた規則です。守らなければ処分の対象になることもあります。行動指針は、決まりで縛るものではなく、判断に迷ったときの拠りどころです。就業規則が「最低限守ること」なら、行動指針は「うちの会社らしい動き方」と考えると分かりやすいでしょう。

社員が少ない会社でも行動指針は必要ですか？

社長が全員の仕事を直接見られるうちは、社長がその都度判断を伝えられるため、なくても回ることがあります。ただ、社員が増えて社長の目が届かなくなると、判断のばらつきが目立ち始めます。そのまま基準がなければ、社長への確認は人数に比例して増えていきます。早めに作っておくと、採用や育成の基準にも使えます。

行動指針に合わない行動をする社員には、どう対応すればよいですか？

まず、その行動指針が迷う場面に答える形で書かれているか、評価や会議の仕組みとつながっているかを確かめてください。指針があいまいなら、社員が別の判断をするのは自然なことです。そのうえで、本人と具体的な場面について話し合います。「あのときは、こう動いてほしかった。理由はこうだから」と、指針の言葉で伝えます。人を責めるのではなく、判断の基準をすり合わせる場として扱います。

行動指針はどのくらいの頻度で見直せばよいですか？

年に一度を目安に見直します。事業の内容や組織の規模が大きく変わったときは、その時点でも見直してください。見直しのときは、実際に使われている指針と、使われていない指針を確かめるところから始めます。

まとめ

行動指針とは、社員が迷ったときに「うちの会社ならこう動く」と判断するための具体的な基準です。理念やバリューが「何を大切にするか」を示すのに対し、行動指針は「それをどう行動に表すか」を示します。

使われる行動指針にするポイントは3つです。

• 迷う場面に答える形で書く……主語は社員、動詞は具体的な行動にする
• 社長が起点を決め、現場と一緒に行動の言葉を作る……上から入れるのではなく、現場が作る
• 会社の仕組みに組み込む……採用・入社・評価・会議・日々の判断で使う場面を用意する

社員の判断がそろわないのは、社員の能力や意識のせいではありません。判断の基準が社長の頭の中にしかなく、社員と分け合う形になっていないからです。基準を言葉にして社員と共有すれば、社長に確認しなくても決められることが少しずつ増えていきます。組織の文化全体の育て方は、組織文化とは？企業文化との違いと4つのタイプでまとめています。

まず一つ、書き出してみましょう。最近、社員から「これはどうしますか？」と聞かれた場面を一つ思い出し、そのとき自分が何を基準に答えたかを一行にするところからで十分です。その一行を、採用・評価・日々の業務までつながる仕組みにしていく順番を、無料のガイドブックにまとめています。