※なお、営業の仕組み化は、こちらの記事で解説している「経営者不在でも成長するための仕組み化」の全体像の一部です。
営業の仕事は属人性が高い部類に入ります。
そのため多くの会社では、営業を組織化するという発想があまりありません。代わりにコミュニケーション能力や人間力の向上、モチベーションアップなどの属人的な解決策に傾倒しがちです。
これらも大切かも知れませんが、その前段階においてやるべきことをやっておかないと、効果は微々たるものです。
多くの会社が属人的な営業をしているからこそ、営業の組織づくりを行うことで、他社にはない強みを生み出すこともできるわけです。
営業組織とは？
営業組織を作る目的は、成果が上がる自社独自の営業手法を確立し、それを誰でもいつでも実行可能にすることです。そうすることで、会社全体の業績向上に貢献します。
営業組織のあるべき姿とは
理想の営業組織がどういう状態かは、一文で言えます。誰が担当しても、一定の水準で受注できる状態です。
裏返すと、次のような状態はまだあるべき姿から離れています。
- 受注の大半を一人か二人が占めている
- その人が休むと、進んでいた商談が止まる
- なぜ売れたのか、なぜ失注したのかを本人以外が説明できない
- 新しく入った人が独り立ちするまでの期間が、人によって大きく違う
ここで気をつけたいのは、これらが営業担当者の能力の問題ではないという点です。売れている人が何をしているのかを会社が把握しておらず、それを他の人に渡せる形にしていないだけです。属人化はどの職種でも起こりますが、営業は外に出ていて仕事の様子が見えにくいぶん、気づいたときにはかなり進んでいることが多くなります。
営業の組織化が出来ていないことによるデメリット
昨今、一部では営業活動の仕組み化や標準化の重要性が言われています。一方、大半の会社では、営業は属人的な仕事であると捉えられています。こういった会社では、営業が属人化することによって生じる悪影響が考えられていません。以下は、営業組織が出来ていないことによる悪影響の例です。
出来る人と出来ない人の差が大きく、組織全体の業績につながらない
営業組織が出来ていないということは、一部のトップパフォーマーに業績が依存しているということになります。これは会社組織としては非常に不安定な状態と言えます。その一部の人たちが何らかの理由で戦線を離脱してしまったりすると会社全体の業績に悪影響が出ます。
気合と根性では営業が疲労し、離職率が高くなる
気合と根性に頼る営業では、社員が疲労します。特に今は、辛いことをやるのはイヤだ、という若手が増えている時代です。給与もそこまで上げられない中、精神論で彼らを動かすのは難しいでしょう。そこで営業が労せずして成果を出せる環境を整える必要があります。
ベテラン営業のノウハウが伝承できない
ベテラン技術者の技能伝承の問題は良く語られています。技術者が高年齢化し、退職していくにつれ、会社内で活用できる技能に無くなってしまうというわけです。これはベテラン営業にも当てはまります。ベテラン営業が退職したり、転職したりしてしまったら、その人個人が持っているノウハウが会社から流出してしまいます。そうなる前に、組織づくりに取り組み、個の技能を組織の技能へとしていくことが大切です。
営業組織を作るために
営業組織を作るために、以下のようなことを実現していきます。詳しくは本記事で詳述していきます。
- 営業プロセスの統一化
- 情報、指標の共有
- 営業資料の統一
- 効果的な営業組織体制
- 成果に対して正しく報いる人事評価
営業の組織づくりに失敗する理由
昔から日本の営業は気合と根性に頼りすぎだ、という批判が展開されてきました。そこで、営業を組織化しようという試みが多くの会社でなされてきました。仕組み化、型化、標準化などとも呼ばれるものです。ただ、失敗している会社が多いのも事実です。営業の組織化に失敗する主な要因は以下のようなものです。
営業担当者からの反発
そもそも営業担当者はルールや規則に縛られるのが嫌いな人種と言えます。自分の好きなやり方で、自分の好きな働き方でやりたい、という人が多いでしょう。
外に出ているのでトップパフォーマーを見える化出来ない
営業の標準化でよく言われるのが、トップパフォーマーの行動を分析することです。そのうえで、他の人も同じように行動できるようにする、という進め方になります。これはコンピテンシー分析と呼ばれるものであり、営業以外の仕事でも良く使われる手法です。ただ、営業の場合、コロナ禍によってインサイドセールスが増えてはいますが、基本は外を出歩いています。そのため、トップパフォーマーたちがどんな考えで、どう行動しているのかが非常に見えにくいという事実があります。そのため、トップパフォーマーの行動を分析して、横展開するのが難しいのです。
何をどこまで標準化やマニュアル化すればいいのかわからない
営業組織を作り、成果を標準化しようとする際、どこまでやるべきかが判断付かず、試みが中途半端で終わるケースがあります。マニュアルの作り方そのものに迷いがあると、この段階で止まります。たとえば、トークスクリプトまで文書化して徹底させることも考えられます。一方で、そこまでやると反発が起こるので、大雑把な営業プロセスだけ共有するという選択肢もあります。どこまで標準化するかは、扱っている商材や、営業部門に任せる仕事内容によって変わるでしょう。たとえば、扱っている商品が比較的単純なものであれば、トークスクリプトまで用意してあげればみんな同じように売れるかもしれません。しかし、顧客ごとにカスタマイズが必要な商品を販売している場合は事情が変わります。トークスクリプトのパターンが膨大になり、とてもそこまで用意するのは無理、ということもあります。
ツール入れて業務変えず
最近は営業もDXが叫ばれ、SFAやCRMに代表される様々営業支援ツールが登場しています。営業組織にもツールはほぼ必須と言えますが、ツールを入れて逆に生産性が落ちないように気を付けないといけません。数十年前、企業に業務ソフトウェアを導入する流れが進み始めた時、
営業組織の作り方｜立ち上げの8ステップ
では、強い営業組織の作り方を順に見ていきましょう。立ち上げから運用までを8つのステップに分けています。
0．営業のプロトタイプを確立する
冒頭で申し上げた通り、営業組織を作るには成果が上がる自社独自の営業手法を確立する必要があります。そのうえで、他の人でも出来るようにします。そのため、まずは成果が上がる自社独自の営業手法を確立することが先決です。これを”プロトタイプ（仕事の試作品）”と呼びます。
立ち上げたばかりの事業の場合、まだうまく行く営業のやり方が定まっていません。つまり、どんな顧客に、どんな商品を、どんな価値提案で売るか？さらには、後述する営業のプロセス、提案資料なども試行錯誤しながら作っている段階でしょう。その段階では、まずは改善しながら数をこなすことが大切です。
1．ビジョンを掲げ、目標を立てさせ、燃える集団にする
営業の仕事は（特に新規開拓は）、彼らのやる気に大きく左右される傾向にあります。だからこそ、ビジョンを掲げて向かう先を示すことが最初のステップになります。いまはリモートでの営業が増えました。それでも、外出先でサボる、怠ける、ふける、は営業の習性と言えます。（ちなみに私も会社員時代はずっと営業だったので、人のことは言えませんが）
そのため、いかに彼らを燃える集団にするか？が大きく売り上げを左右することは否めません。仕組みを整えても、成果を上げようとしなければ、その仕組みも活用されないですからね。
フィードバックが動機を生み出す
昔、私がかかわっていた会社には、こんな風習がありました。営業会議で社長が机をたたけば（𠮟咤激励すれば）翌月の売上が上がる、というものです。非常に属人的なやり方ではありますが、一定の真理はあったようです。社長が机をたたくと、怒られたくない、褒められたい、という気持ちが生まれます。それで翌月は燃える集団になるのです。
しかし、これは一時的なことであり、営業はどんどん疲労していき、離職率が高まります。そのため、別のやり方で燃える集団にする必要があります。
ひとつの方法としては、全社的なビジョンを魅せ、そこに至るための目標、行動計画を自分たちで考えさせることです。（もちろん、そのチェックは必要）そして、目標への進捗と行動がどれだけできたか？を、日々確認する仕組みを創ることです。
人は、自分の行動によって、どれだけの成果が上がったかがわかるようになると、自然とその行動を続けて取るようになります。これはダイエットなどでも一定の成果が認められている”フィードバック”という考え方です。
2．営業戦略を定める
営業戦略とは、どの顧客層に、どの商品を、どのような価値提案で売るか？を定めることです。価値提案の部分は、差別化の考え方がそのまま当てはまります。
営業の現場を経験した人ならわかると思います。大半の営業は、会社全体の戦略に沿った行動を取りません。”自分が売りやすい商品を、訪問しやすい顧客”に売りに行きます。
売りやすい商品とは、競争力が強く断られにくい商品のことです。訪問しやすい顧客とは、話をよく聞いてくれる顧客を指します。
たしかに、その方法で会社の業績につながってくれれば文句はないのですが、売りやすい商品が必ずしも会社の業績につながるとは限りません。粗利が低かったり、本当に売りたい戦略商品ではない可能性もあります。また、訪問しやすい顧客が会社として攻めたい顧客であるとは限りません。
たとえば受注額が大きい得意先は、すでに信頼関係もあります。営業担当者としては訪問しやすい相手です。営業マネージャーとしても、部下が「得意先に訪問してきました」と言えば、「そうか、良し。大切なお客様だからな」となります。一方、得意先は既に多くの発注をしてくれているわけなので、それ以上の発注はなかなか見込めない可能性も高いです。
どの顧客層に売るか？
対象の顧客層を決めるのは、営業戦略というよりも経営戦略に近いかも知れません。それだけ大切なことです。予算を持ってそうな顧客を対象にするのか？他社が狙わない顧客層を対象にするのか？自社の商品に最も価値を感じてくれる顧客は誰か？などを考えます。
どの商品を売るか？
いま自社が売りたい戦略商品はどれでしょうか？粗利が高い商品かも知れませんし、その商品が売れれば他の商品も売れるというようなドアノック商品かも知れません。
どのような価値提案で売るか？
良く言われているように、商品の特徴だけを伝えても売れるものではありません。顧客にとってどんな価値があるのか？を見定め、それを営業担当者に提案させなくてはなりません。
3．営業の組織図を創る
営業組織図とは、誰にどの仕事をしてもらうかを設計したものです。組織図の作り方の考え方は営業部門でも変わりません。簡単にいえば、営業という仕事をどう分業するか？です。よく営業1部、営業2部などと分かれている会社があります。1部と2部、何が違うんですか？と聞いてみると、なんとなく担当エリアで分けている、というようなことがあります。その分け方が本当に正しいですか？
営業の分業の仕方
営業の分業の仕方には、
- エリアで分ける
- 商品で分ける
- 顧客で分ける
- 業務で分ける
など複数のパターンがあります。これらのうち、自社に最適な分業方法を考え、組織を設計します。分業は細かく切るほどよいわけではないので、切り方には注意が要ります。
分業の仕方が営業の成果に大きな影響を与える
たとえば、新規開拓の営業と既存顧客をフォローする営業では、かなり性質が異なります。そのためBtoC企業では、部門が分かれていることがあります。前者はマーケティング部隊、後者は顧客サポート部隊という形です。
が、BtoBの場合、どちらも同じ営業が行っているのが普通です。売れる営業担当者ほどどんどん顧客が増えていくので、フォローすべき既存顧客が増えていきます。そうなると、新規開拓に才能を持っている人でも、その才能を発揮する暇がなくなっていきます。
そのため、新規顧客の開拓と既存顧客のフォローを分業化したほうが効率がいいケースもあります。ただ、これはケースバイケースかもしれません。既存顧客のすぐ近くに新規開拓候補が密集している場合、同時に訪問したほうが効率がいいからです。
いずれにしろ、新規と既存では営業の性質が変わります。そして営業担当者任せにすると、新規開拓に使われる時間はどんどん無くなっていきます。この2点は考慮しておく必要があるでしょう。
顧客対応外業務をどうするか？
営業の本分は、商品を販売し、顧客が成果を出すのをサポートし、リピートオーダーをもらうことです。本来はその仕事に100%の時間をさければ良いはずです。実際には、見積もり作成、請求書作成、社内調整など、付随する業務が発生します。営業効率悪い会社では、付随業務が多く、営業の生産性が低くなっています。
これを解決する手は2つあります。現在行っている顧客対応外業務のうち、本当に必要なものだけを残すこと。そして営業アシスタントや営業支援などのポジションを設け、営業の顧客対応外業務を減らすことです。
営業マネージャーの仕事を定める
多くの会社では、営業部門の管理職はプレイングマネージャーです。それはそれでいいのですが、多くの場合、プレイのほうは上手くできていても、マネージャーとしての仕事があまり出来ていません。
マネージャーとして何をすべきかが明確になっていないため、
- 部下に同行してあげる
- 部下の提案書や見積書をチェックする
- クレーム対処する
などのような、正直、”必要だが、あまり業績につながらないこと”に時間を使っています。
営業マネージャーの仕事の一例
営業部門に限らず、マネージャーとしての仕事で大切なのは、部下の余計な仕事を省くことです。営業における部下の余計な仕事とは、”余計な訪問（営業）活動”です。先述した通り、営業担当者は、放っておくと、自分が訪問しやすいお客様にばっかり訪問します。
これは私自身もそうでした。
- 話しやすい担当者がいる会社
- いつでも相手にしてくれる人がいる会社
- 自分を大切に扱ってくれる会社（お茶が出てくる等）
等に訪問が偏りがちになります。
しかし、こういったお客様が会社として優先すべきお客様とは限らないのです。
そこで、営業マネージャーにとっての大きな仕事のひとつは、”営業先の選定”ということになります。
マーケティング部門がある場合には、マーケティング部門が対象市場を決めるかも知れません。しかし、より具体的に、”どこの誰に営業をかけるか”を決めるのは営業マネージャーの仕事と言えるでしょう。
4．適切な営業目標を設定し、追跡する
営業に数値目標は必須と言えます。では、どの数値を追いかけるべきでしょうか？これは事業モデルや会社によって異なるでしょう。大半の会社では、
- 売上
- 粗利
- 個数
のいずれか、または複数を目標にしていると思いますが、本当にそれが適切かを再検討してみる価値もあると思います。
営業が自己都合で操作できる数値になっていないか？
たとえば、私の会社員時代の話を例に挙げましょう。その会社は、ITの人材派遣や開発受託をしている会社でした。営業は「人材派遣」か「開発受託」の2つのサービスを扱っています。そこで毎月の営業成績を営業会議で発表するのですが、成果が上がっていなければ詰められます（ちなみにその会社は仕組み化という発想があまりなく、営業は気合と根性でした）。
成績の発表は「人材派遣」「開発受託」別々で行います。人材派遣のほうは、今月何人の派遣を決めたか？開発受託のほうは今月いくらを売り上げたか？です。
今考えると、実はこの数値の追い方に問題がありました。人材派遣の成績は、毎月リセットされます。たとえば、先月10人送りだせば”良くやった”と褒められるのですが、今月はまたゼロからスタートします。今月1人しか送り出せなければ、先月の実績は関係なく、”何やっているんだ！”と責められるのです。
一方、「開発受託」のほうの成績は、どんどん積みあがっていきます。たとえば、先月、毎月100万円いただける仕事を獲得したら、今月は既に100万円からスタートします。毎月数字がどんどん積みあがっていくので、あまり詰められることが無く、褒められるケースが多いのです。
こうなると営業としては、人材派遣の案件であっても社長には受託ということで報告しておこう、というような良からぬ操作が発生するのです。（本来、派遣と受託では全く異なるので良くないのですが）
5．営業のプロセス管理
営業のプロセス管理とは、顧客の意思決定プロセスに合わせて、営業活動を分解し、それぞれのフェーズですべきことを明確にしていくことです。
以下の図は極めて簡略化したものですが、営業プロセスの例です。
売れている営業と売れていない営業の違いが可視化出来る
プロセスが無い会社では、最後の成約数や成約金額だけしかわかりません。これだけだと、売れている営業と売れていない営業の違いがどこにあるのかがわかりません。結果として気合と根性論になるのです。営業プロセスを可視化することで、プロセスごとの数値管理が出来ます。すると、売れていない営業はヒアリングから見積もりに進めていないケースが多い、というようなことが分かったりします。では、売れている営業はどのように見積もりまでこぎつけているのかを調べれば、売れる営業のノウハウを横展開できるのです。
目標達成への道筋が見える
営業マネージャーとしては、目標達成までの道筋が描きやすくなります。プロセス管理していれば、新規訪問した顧客のうち、最終的に成約まで至る顧客が何件あるかを過去のデータから把握することが出来ます。すると、今月の目標を成約数を達成するために、新規訪問を何件しなくてはいけないかがわかるのです。
部下へのフォローが明確になる
また、部下をサポートする場合にも、「いま見積もり段階にいるこの3件の顧客を集中的にフォローして成約まで持っていこう」というような具体的な指示が出来るようになります。
6．営業資料の統一化
属人的な営業をしている会社では、担当者それぞれが独自の資料を作っていることが多いです。しかし、先輩の営業が似たような資料を作っていることも良くあるわけです。営業資料を統一化し、共有することで生産性が向上します。実際、私が会社員のときには、世界中の営業担当者が使っている資料を共有フォルダ内から検索することが出来ました。これによって、それほど知識が無かった新人時代でも、プレゼン資料を自分で用意することが出来たのです。
営業資料にはたとえば、以下のようなものがあります。
- サービス資料
- 提案資料
- 見積書
- 請求書
- カタログ
先ほどの営業プロセスが可視化出来ている会社では、どのプロセスでどの資料を提示するかなども決まっており、標準化された営業活動が可能になっています。
7．営業の教育の仕組み
営業のプロセスや資料の統一化が出来ると、営業を教育することも容易になります。人を育てる仕組みは、教える側の熱意ではなく、渡す順番が決まっているかどうかで決まります。たとえば、新人を同行させる際にも、「いまこのお客様はこの段階だから、次のステップはこれだ。だからこの資料を使って提案をする」というように具体的に教えることが出来ます。
商品の魅力を叩きこむことが一番大事
営業の教育で特に大切なのは、商品の魅力、会社の魅力を徹底的に叩き込むことです。世界No.1の営業トレーナーと言われたブランアン・トレーシーは、「営業とは、売り手が商品に対して持っている情熱を相手に移転させること」という言葉を残しています。つまり、売り手が本当に商品に対して魅力を感じていることが営業としての最低条件なのです。どんなに営業スキルが高い人であっても、他社商品のほうが優れていると感じていれば、本気で自社商品を売る気にはならないでしょう。商品自体の品質は営業の担当外かも知れませんが、少なくとも、うちの商品は何が魅力なのかを叩き込み、信じさせることが大切です。それが出来れば、多少話が拙くても相手には伝わるものです。
8．営業に対する評価の仕組み
営業に対する評価の仕組みも欠かせません。これには主に二つあります。
人事評価
まず、給与やボーナスに直結する人事評価を整えることです。営業の場合、多くの会社では、”いくら売上げたか？”が評価の全てになっていると思います。しかし、本当にそれで充分ですか？ちゃんと自社の理念を体現したうえで営業活動が出来ていますか？同僚の支援を良くしてくれる人への評価は出来ていますか？こういったことも考慮してみましょう。
同僚からの評価（表彰式）
成績優秀者に対しては、表彰式などでスターとして祭り上げてあげることも有効です。また、その場で、どのようにして今回の成績を達成したか？を発表してもらうことも有効です。そのような場を用意することで、本人の自己肯定感は高まりますし、ノウハウの共有も進みます。
製造業・BtoB（産業財）の営業組織をどう作るか
ここまでの考え方は業種を問いませんが、製造業やBtoB（産業財）の営業には固有の事情があります。
ひとつは、商談の期間が長いこと。引き合いから受注まで数か月かかることも珍しくありません。そのため、受注件数だけを追うと、途中の進み具合が見えなくなります。この記事のステップ5で扱うプロセス管理が、他の業種よりも効いてきます。
もうひとつは、決める人が一人ではないこと。技術部門、購買部門、経営層がそれぞれ別の観点で判断します。誰に何を伝えるかが人によって変わるので、営業資料も一種類では足りません。ステップ6の資料の統一化は、「一種類にそろえる」のではなく「相手ごとの型をそろえる」と考えてください。
そして、技術がわかる人しか話せないという壁があります。これが製造業でいちばん多い属人化の形です。技術の知識そのものは一朝一夕には渡せませんが、「どの質問が来たら技術部門につなぐか」という線引きは書けます。全部を一人で背負える人を探すより、つなぐ手順を決めるほうが早く回りはじめます。
営業組織を作るなら仕組み経営へ
というわけで、営業の組織づくりの一部をご紹介しました。細かく言えば、もっとたくさんの仕組みがありますが、まずは上記をチェックしてもらえればと思います。なお、仕組み経営では、こういった営業の組織づくりから、他業務の仕組みづくりを行い、人依存ではなく、”仕組み”で成長する会社づくりをご支援しています。詳しくは以下のガイドブックをダウンロードしてご覧ください。
