本記事は一般財団法人日本アントレプレナー学会の清水が執筆しております。当会では、ティール組織の本場、ヨーロッパで開発された「ティール組織診断マップ」を日本語訳にし、無料配布しています。また、このマップを使った組織診断のファシリテーターも育成しています。また、ティール組織に目指す組織のためのリーダーシップ育成を行っている英LeaderShapeGlobal社と提携し、リーダー育成を行っています。本記事では、そういった経験を踏まえて、執筆しております。
ティール組織とは何か？【要約】
まずティール組織とは何か？を簡単に復習しておきましょう。この記事をご覧の方は既にある程度、ティール組織についてご存じでしょうし、ティール組織の要約やまとめも他のサイトにたくさんあります。
「ティール組織」では、組織は次の図のように発達すると紹介されています。
「ティール組織」では組織の発達は人の意識の発達に伴って起こるものとされています。したがって、この図は人の意識の発達段階を表したものでもあります。
大切なのは、5つの段階はすべて、前段階の階層を内包しているということです。つまりアンバー組織はレッド組織の特徴も持っています。ティール組織はすべての段階の特徴を持ち合わせています。ティール組織を目指すのであれば、すべての段階を理解しておくことが大切です。
各段階の解説については以下に記載していますので、合わせてご参考にされてください。なお、この5段階は優劣の順位ではありません。ティールが偉くてレッドが劣っている、という話ではなく、その組織が置かれた状況に対してどの段階が適しているかという話です。緊急事態の現場ではレッド的な指揮命令のほうが機能します。
レッド（衝動型）組織の解説
レッド組織は約1万年前に生まれたとされています。レッド組織の特徴を簡単に言えば、「力」が支配する組織であり、短絡的思考であることです。比喩としては、「オカミの群れ」であり、現代で見られるレッド組織としては、マフィア、ギャング、犯罪組織等が挙げられます。
アンバー（順応型）組織の解説
アンバー組織は、上意下達で厳格な社会的な階級に基づくヒエラルキーによって成り立つ組織です。比喩としては、「軍隊」であり、現代でも多く見られる組織です。
オレンジ（達成型）組織の解説
オレンジ組織はアンバー組織と同じく階層構造で成り立っていますが、成果を上げたメンバーが上位層に出世できる点が異なります。オレンジ組織の比喩としては、「機械」です。
グリーン（多元型）組織の解説
グリーン組織はオレンジ組織と似た構造を持ちます。違いは、一人ひとりの価値観と多様性、人間らしさが重視される点です。比喩としては「家族」で、メンバーの意見が尊重され、合意形成が重んじられます。
ティール組織の3つのブレイクスルー【要約】
「ティール組織」の中では、ティール組織を特徴づける3つのブレイクスルーについて紹介されています。
自主経営（セルフマネジメント）
「自主経営」とは、社員が主体的に動き、自分で判断して働く組織のあり方です。過去何十億年もの間、地球上で生まれた生き物や生態系はセルフマネジメントで動いています。たとえば、魚の群れ、鳥の群れはリーダーがいなくてもみんな同じ方向に向かって動いていきます。人間の組織も本来はそれと同じように動けるはずなのです。
なお、ティール組織という枠組みを使わずに同じ状態を目指す言い方もあります。自律型組織やフラット型組織がそれにあたります。社内で説明するときは、こちらの言葉のほうが伝わることが多いです。
全体性（ホールネス）
全体性（ホールネス）とは、偽りの仮面を被る必要がなく、ありのままの自分で仕事に出かけることができるようになる状態という意味です。
存在目的（パーパス）
存在目的とは、組織が存在する深い理由のことです。対象としている市場だけでなく、周りのコミュニティに対しても違いをもたらそうとするものを指します。書籍ではエボリューショナリー・パーパス（レボリューショナリー・パーパスと間違えがちですが、こちらは革新的とか革命的という意味になってしまいますので気を付けましょう）と訳されていますが、最近は単にパーパスとだけ書くこともあるようです。
ティール組織の事例
書籍「ティール組織」には十数社の事例が紹介されています。このあとの解説にも出てくる代表的なものを、先に整理しておきます。
ビュートゾルフ（オランダ・地域看護）
14,000人規模でありながら、中間管理職をほとんど置いていません。10〜12人のチームが自分たちで採用も勤務計画も決めます。CEOがブログで決定事項を公開し、24時間以内にナースの50〜70%がコメントを残す、という意思決定の仕方をしています。
RHD（米国・福祉サービス）
創設者のボブ・フィッシュマンは、子どもの頃に毎晩両親が喧嘩をしているのを見て育ちました。コミュニケーションにはもっと上手いやり方があるはずだ。その確信が、伝統的なやり方をとらない会社づくりにつながっています。
ザッポス（米国・靴のネット通販）
ホラクラシーの導入で知られています。ティール組織の文脈でよく挙げられますが、同社の中心にあるのは組織形態そのものより10のコアバリューです。詳しくはザッポスの記事で解説しています。
3社に共通していること
形は3社ともバラバラです。共通しているのは組織図の形ではありません。判断のよりどころが言葉になっていて、誰でも読める場所に置いてあること。これがあるから、上司に確認しなくても現場で決められます。ここが抜けたまま階層だけ外すと、決められない組織になります。
ティール組織のデメリットと、日本の中小企業での注意点
ティール組織は万能ではありません。導入がうまくいかない会社には、共通した理由があります。
よく指摘されるデメリット
- 意思決定に時間がかかる場面がある（全員が関わる分だけ工程が増える）
- 合わない人が出る。指示があったほうが力を発揮する人もいます
- 移行期がいちばん苦しい。旧来の階層は外れたのに、新しい決め方がまだ根づいていない期間があります
失敗のパターンと対策はティール組織が失敗する理由と対策で詳しく扱っていますので、導入を考えている方は必ず先にお読みください。
「社員に自律性がないからうまくいかない」は誤り
導入がうまくいかないとき、社員の自律性が足りないからだと言われることがあります。これは順番が逆です。
自分で決めろと言われても、次の3つがそろっていなければ誰も決められません。
- 判断のよりどころが言葉になっているか……何を大事にする会社なのかが、行動のレベルまで書かれているか
- 判断に必要な情報が開示されているか……数字を見られない人に、数字の判断はできません
- 決めてよい範囲が決まっているか……いくらまで、どこまでなら自分で決めてよいのかが線引きされているか
この3つがそろっていない状態で階層だけを外すと、上司は指示をやめ、部下は動けず、耐えきれなくなった上司がまた細かく口を出す。もとの状態に戻ります。ティール組織で言われる自主経営は、放任とは別のものです。渡す範囲を決める具体的な手順は仕事の任せ方にまとめています。
ティール組織の実践へのヒント
フレデリックラルー氏は、ティール組織への実践を始めるためのステップバイステップの方法はない、と言っています。ティール組織というのは、”このように運営する”という決まりきった経営手法ではありません。100社あれば100通りのやり方が存在するようなものです。それに各社ごとに現在の状況なども異なります。
なので、あらゆる会社に通じるステップはないということです。一方でラルー氏は、ティール組織へ変容するためのヒントをいくつか紹介してくれています。それらについて見てみましょう。
個人的な話から始めよう
ラルー氏によれば、ティール組織への旅は、リーダーの個人的な旅でもある、とのことです。リーダーが変わらなければ組織も変わらない。だからまず、なぜあなたがティール組織へと変わりたいと思っているのか？その理由を個人的な面から話せるようになることが大切だとのことです。
この話をするのに、ラルー氏は大学病院のCEOの話を挙げています。
1年ほど前、彼女が午後3時45分に外での会議から戻ると、廊下でナースたちが列をなして待っていました。そして、（終業）の午後4時になると退出し始めたのです。彼女はそれを見て、病院としてナースたちにしてあげられていないことがあると思い、とても悲しくなったと言いました。
彼女は、ティール組織へ移行したい旨をメンバーに伝えたところ、最初は多くの反抗をもらったそうです。それは彼女が上記のような個人的なストーリーを伝えていなかったからです。
また、「ティール組織」に事例として出てくるRHDの創設者であるボブ・フィッシュマンは、子供の頃、毎晩、両親が喧嘩をしていたのを記憶していました。だからコミュニケーションにはもっと上手いやり方があると信じていたのです。だから彼が自分で会社を創る立場になった時、伝統的なやり方ではなく、別のやり方でやろうと思ったのです。これも彼の個人的なストーリーになります。
あなたにはそのようなストーリーはありますか？なぜティール組織を目指したいのでしょうか？
どこまでティール組織にしたいのかを決めよう
「ティール組織」の中では様々な事例が紹介されています。それらを見てみると、
あ、これはうちの会社でも始められそうだな。
とか
ここまではとても無理だ。
等を感じることが出来ると思います。ラルー氏は、ティール組織を実践するにあたって、あなたがどこまで行きたいのか？を知っておくことを勧めています。
ティール組織には、自主経営、ホールネス、存在目的、という3つのブレイクスルーがあります。それぞれに対して、
一つ目は「Comfort」。コンフォートゾーンにあること。
二つ目は「Edgy」。ギリギリのラインにあること。
三つめは「Beyond imagination」。自分の想像を超えたところにあること。
という基準を考えてみよう、ということです。たとえば、あなたが経営者だとしましょう。いまは日々のオペレーションのこまごまとしたところまで意思決定を行っています。
ティール組織を実践しようとするとき、日々のオペレーションを完全にメンバーに任せ、自分は完全に現場から離れる、というのは上記3つのうち、どこに当てはまりますか？という感じで考えてみるわけです。
ラルー氏は、次のように言っています。
いまのあなたにとって何が適しているかが大切です。ティール組織であるかどうかなんて誰も気にしません。こうすべきとか理想論に縛られないでください。
あなたにとって何が理にかなっていますか？なぜなら、もしあなたが達成できないかもしれないことを約束すれば、不必要なフラストレーションが発生します。もしかしたら、あなたがどこまで行きたいか、行きたくないかをコミュニケーションしたほうが良いかも知れません。
ティール組織が流行っているから全部ティール的にシフトしよう、というのは無茶がありますし、先に述べたあなたの個人的なストーリーがありません。あなたの本心から考えたとき、どこまで行きたいかを考えてみましょう。
シンプルに考えよう
「ティール組織」の本は分厚いですし、内容も濃いものです。なので、ティール組織への取り組みを始めようと思った時にも難しく考えすぎ、足踏みしてしまうこともあるでしょう。
ラルー氏は、そもそも自主経営は自然な姿だし、ティールと言われる会社で行われていることはとてもシンプルだ、と言っています。
たとえば本にも出てくるビュートゾルフ社では、CEOが午後10時頃にブログ投稿し、決定事項を組織内の14,000人に公開します。24時間以内に、ナースの50～70%はその投稿を読み、コメントを残します。
だから、CEOは翌日、すべてのコメントを読むことができます。全員が同意、またはほとんどの人が同意すれば、実行、ということになりますし、反対が多ければ別の案を翌日上げることもできます。
普通なら、14,000人の組織で何かを決めるには何度も会議を重ねます。社員アンケートも取ります。数か月がかりのプロセスになります。
ビュートゾルフではそんなことをする代わりに、ブログだけで数日の間に決定が出来るわけです。既存の組織慣習にとらわれると、逆に物事が複雑になってしまうのです。
ティール組織への移行を考える前に信頼を築こう
あなたは会社のメンバーから十分な信頼を得ていますか。経験の少ないリーダーがやりがちなのは、信頼を得ないまま新しいことを始めてしまうことです。これではメンバーが協力してくれません。
ラルー氏は、新任のCEOがセルフマネジメントへ移行した話をしてくれています。
ある会社に新任のCEOが在任したとき、彼は初めの1年、いや2年以上、何の変革も起こさなかったのです。なぜなら、周りの人がCEOの人格を知るのにそれぐらい時間が必要だと感じたからです。彼は、周りの人からの信頼を十分に得られたとの確信を持ったときに初めて舵を切り、自主経営（セルフマネジメント）に着手しました。
「信頼を得られるまで待て」というアドバイスはとても堅実です。それには2つの理由があります。1つ目は、旧態依然とした組織では、多くの人がその組織に対して長年に渡って不信感を抱いている可能性があるからです。以前とは違うということを明確に示すには、まず信頼感を取り戻すことが不可欠なのです。
痛みのある場所を探そう
ティール組織への変革にあたって、どこから手を付けるのが良いでしょうか？ラルー氏は、痛みのある場所を探そう、というヒントをくれています。
- 「あなたのどこに痛みがあるのか？」
- 「あなたは何を望んでいるのか？」
- 「あなたは一体どこにいるのか、何者なのか？」
- 「組織のどこに”痛み”があるのか？」
- 「どこにエネルギー(成長の源泉)が留まっているのか？」
- 「現在の組織の仕組みの限界を超えたエネルギーはどこにあるのか」
こういったことをあなた一人でもいいですし、同僚と話し合ってみてもいいでしょう。
新しいコミュニケーションを試そう
あなたの会社ではどのようなコミュニケーションが行われていますか？ほとんどの日本企業では、コミュニケーションは組織の上層部からの一方通行ではないでしょうか？
ティール組織では、コミュニケーションが双方向に活発に行われています。たとえば、先ほど例に出したビュートゾルフ社では、CEOのブログに対してみんな躊躇なく意見をいえる仕組みになっています。
また、情報の伝え方も体裁を整えた理論的なやり方だけではなく、心や感情から来るメッセージを伝えるということも大切です。
ティール組織3つのブレイクスルーのいずれかから始める
ティール組織には自主経営、ホールネス、存在目的、という3つのブレイクスルーがあります。ティール組織への取り組み方として、これらの3つのいずれかから取り組み始める、ということも良いでしょう。各社ごとにどこからが始めやすいかがあると思います。
3つのブレイクスルーについては上記の復習のところから詳細記事へのリンクを貼っていますので、そちらをご参照願えればと思います。
ティール組織マップを使って対話を始めましょう
さて、以上ティール組織実践のためのヒントをいくつかご紹介してきました。ぜひ参考にしていただければと思います。
また、このサイトで無料配布している「ティール組織マップ」は会社内でティールに向けた対話をスタートさせるのに最適なものになっています。このマップを使って、自分たちの現在地はどこか？また先ほどラルー氏の引用文にもあったように自分たちがどこまで行きたいか？を対話出来るようになっています。
マップを使った研修や認定ファシリテーター制度もありますので、ぜひ以下から見てみてください。
まとめ
ティール組織の要約として、5つの発達段階と3つのブレイクスルーを見てきました。最後に要点をまとめます。
- 5段階は優劣ではなく、後の段階が前の段階を内包している
- ティール組織に決まった手順はない。100社あれば100通りになる
- どこまで行きたいかを先に決める。全部をティール的にする必要はない
- 階層を外す前に、判断のよりどころ・情報の開示・決めてよい範囲の3つをそろえる
最後の一つがこの記事でいちばんお伝えしたい点です。ティール組織に見える会社が実際にやっているのは、判断の基準を組織の側に持たせることです。これは仕組み化と呼んでいるものとほとんど同じ作業になります。呼び方が違うだけで、目指している状態は近いところにあります。
詳しくは以下から仕組み化ガイドブックをダウンロードしてご覧ください。
