会長と社長の役割の違いとは？
会長と社長は、法律で定められた正式な役職ではなく、商習慣上の呼称です。しかし、代表取締役会長や代表取締役社長という場合は、法律に基づく役職となります。
代表取締役は、株主総会や取締役会の決議に基づき、単独で会社を代表して契約等の行為を行ることができる、日常業務について、取締役会からの決定権限が委譲されており、自ら決定も行い執行する。
株式会社では、株主がオーナーであり、株主総会が最高意思決定機関です。その下に取締役会があり、株主の意向に基づいて会社経営を行います。取締役会から選任された代表取締役が、会社を代表して業務執行を行う権限を持ちます。
多くの日本企業では、株主と代表取締役が同一人物であるため、この区別があまり意識されません。会長と社長の序列については、一般的に会長は先代の社長であり、社長は現在の経営責任者であるケースが多いです。つまり、会長が最終決定権を持ち、社長はその下で業務を執行するという構図が一般的だと言えます。
ただし、これはあくまで一般論であり、個々の企業によって役割分担や権限の範囲は異なります。会社の規模や業種、経営方針などに応じて、会長と社長の役割は様々に設定されています。
会長、社長、どちらの序列が上？
ほとんどの場合には、会長は先代社長で、社長が現在の社長であるというケースが多いです。ですので普通は会長の方が権限、権力がある存在です。
最終決定権は会長が持っていて、社長はその下でやっているといった、実質社長がナンバー２のような感じでやっているというケースが多いのかなと思います。
会長と社長の二頭政治が起こす問題
会長がいる場合には、会長と社長というトップが2人いるということになるわけです。こうなるといろいろと問題が起こるケースが多いです。
これを二頭政治といいます。会長という頭と、社長という頭があるということです。
普通に考えると、社長は会長から任されてその会社を運営していますので、実質その組織のトップは社長であるわけです。
ただ、会長もその組織の中でやはり存在感があるということです。
そして会長についていきます、先代社長についていきますというベテラン社員がいたりとかするわけです。
ですので実質組織としてはこの図にあるような感じになっているということです。
一応正式には、社長をトップとしたピラミッド構造、組織構造があるんだけれども、もう1個、会長をトップとした人脈というか派閥みたいなものがあって、この2つで会社が動いているみたいなことがあるわけです。
会長派閥と社長派閥
こういう組織体制だと社長としてはやりずらいです。会長の派閥に所属している社員がいます。この人に指示がしずらかったり、その人に強く言えなかったりするわけです。先代社長の息のかかったベテラン社員みたいな人がいると、なかなかその人を動かしずらいというのがあったりするわけです。
一方で、会長としてもこういう風に自分の権力を保ちたいというのは分かるんですけれども、このような組織構造だとやはり社長がやりずらくなって結果として会社がうまくいかないということがありますので、よろしくないということになるわけです。
このように二頭政治の罠に陥らないような会長と社長の関係づくりというのをしていかないというわけです。
会長、社長の二頭政治を引き起こす「会長のジレンマ」とは？
「二頭政治」が生じる原因の一つに、「会長のジレンマ」があります。
会長は、本来なら社長に経営を任せ、自身は悠々自適な引退生活を送りたいと考えています。しかし、一方で社長の働きぶりが気になったり、自分の存在価値を示したいという欲求があったりするのです。表向きには経営を任せたいと言いつつ、裏では現場に口を出したくなるという心理的葛藤が生じます。
このジレンマが強くなると、会長は経営に介入し続け、社長との間で権限をめぐる対立が生まれます。その結果、二頭政治という状態に陥ってしまうのです。
会長職は、社長を任命し、必要に応じてサポートする役割を担うべきです。しかし、会長のジレンマによって、その役割を超えて経営に深く関与してしまうと、組織の一体性が損なわれ、効率的な意思決定が困難になります。
会長は、自身の心理的葛藤を認識し、できる限り社長に経営を任せる姿勢を保つことが重要です。同時に、社長も会長との健全な関係を築き、経営における自身の役割を明確にしておく必要があります。このバランスを保つことで、二頭政治の罠を回避し、円滑な組織運営が可能となるでしょう。
会長と社長の役割の違いを明確にする
このジレンマを解決するためにやらないといけないことは、会長の仕事を明確化することです。
会長というのは基本的には社長を退いた人がなる役職なので、会社の経営ということに関してはベテランなわけです。ただ、会長というポジションに関しては、まだ1年生です。なので、会長として何をすべきか分からない。社長とどう関わったらいいのか分からないという悩みがあったりするわけです。
そこで会長はどういう働き方をしたらいいのかという話をしたいと思います。
①会長は社外、社長は社内
会長の役割の一つ目は、社外活動に力を注ぐことです。会長は業界内外での人脈形成やビジネス機会の創出に努めます。業界団体への参加や他業界の経営者とのつながりを通じて、会社の発展に寄与するのです。一方、社長は社内のマネジメントに専念します。会長と社長のこのような役割分担は、会社の対外的な成長と内部の安定を両立させるために有効です。
②会長は社長の支援
二つ目の役割は、社長の支援に徹することです。会長は豊富な経験を活かし、社長のコーチやメンター役となります。社長が会社の仕組みづくりを行う際、会長は適切な助言を提供します。ただし、会長は一方的に指示するのではなく、社長の意向を尊重しつつ、サポートに努めることが重要です。
③会長が幹部育成
三つ目は、幹部育成の責任を担うことです。会長は社長を育てた経験を活かし、次世代の経営者育成に取り組みます。社内の幹部育成プログラムの講師を務めるなど、直接的に関与することで、会社の将来を見据えた人材の育成に貢献するのです。
社長は部長や課長ぐらいは育てられるかもしれませんが、社長の次の社長を育てたことはないわけです。でも会長は社長を育てた経験があるので、今の社長のさらに次の社長も育てることができるということです。ですから、会長は幹部育成の講師として一番適任者なわけです。
④会長は会社のフロントマン
四つ目は、フロントマンとしての役割を果たすことです。会長は会社の象徴的な存在として、セミナーや講演活動を通じて会社の知名度向上に寄与します。実務は社長以下の経営陣に任せ、会長自身は対外的な活動に注力します。会長のこうした活動は、会社のブランドイメージの構築に大きく貢献します。
私の師匠のマイケル・E・ガーバーさんも自分で創った会社があるんですけれども、そこを早々にリタイヤして会長になったんです。会長になった時の役割は、フロントマンです。その会社の象徴としていろんなところでセミナーをやったりとか、講演活動をして、会社を売るということです。実務は社長以下、他の人達がやるという役割分担をしていました。
ヴァージングループのリチャード・ブランソンも会長です。彼はまさにフロントマンという役割です。最近、宇宙旅行に行って、自ら自分が作った宇宙船の最初の乗客として宇宙に行ってしまうという、非常に冒険家的な気質を持った起業家です。こういう人はまさにフロントマンとして適任ということです。
彼の名前が売れれば売れるほど、そのヴァージングループという会社が売れるわけですから、まさに会社の顔と言えるわけです。
⑤会長は特定事項についての拒否権を持つ
五つ目は、特定の重要事項について拒否権を持つことです。会長は全ての意思決定を社長に委ねるのではなく、リスク管理の観点から一部の事項については拒否権を保持します。取締役の人事、本社移転、大型資産の処分、新規事業の立ち上げ、経営陣へのボーナス支給などは、会長の承認を必要とすることで、会社の安定性を高めることができるでしょう。
フェリックス・デニスというイギリスのメディア王と言われている起業家の話なんですけれども、彼も会長に勇退しました。ただ、勇退したといっても全ての事柄、全ての決定事項を全部任せるよということではなくて、この件を決める時には自分にも拒否権があるということをちゃんと社内に知らしめていたということです。
それがこの５つです。
- 取締役の就任や退任
- 本社の移動
- 大きな資産の処分
- 大きな製品や事業のスタート
- ボーナスを自分たち自身に与える
この5つに関しては会長である自分に拒否権があるということを言っていました。ですので、社長とか他の取締役の人たちは、こういう5つのことを決める時には会長にも相談しないとダメだという話です。このような感じで業務を丸ごと全部委任するのではなくて、一部だけ委任して一部は自分でちゃんと権限を持っておくというやり方です。
⑥会長は重要人事や大型投資に関与する
六つ目は、重要人事や大型投資に関与することです。一定レベル以上の役職者の採用や、大規模な投資案件については、会長の意見を求めることとします。会長のこうした関与は、社長の意思決定をサポートし、会社の重要事項について慎重な判断を下す助けとなります。
以上のように、会長は社外活動、社長支援、幹部育成、フロントマン、拒否権の行使、重要事項への関与という6つの役割を担います。会長がこれらの役割を適切に果たすことで、社長との適切な役割分担と相互理解が生まれ、会社の安定と発展に寄与するのです。
例）松下幸之助が会長退任時になったときに決めたこと
松下幸之助氏は言わずと知れたパナソニックグループの創業者です。同氏は1973年に会長職を辞任し、相談役になりました。その時、”新生松下”に向けて、会長と社長、またはその下の役員の役割を明確にしました。以下はその内容です。
- 会長、社長は真に一体となって会社業務全般を統御していくこと。社員が会長に言ったことは社長にも伝達され、社員が社長に言ったことは会長に伝達されるように、意思疎通を図ること。重要問題についてはお互いが全てを知りあっているように努めること。
- 会長、社長は確固たる経営の基本方針を遵守することに精励し、同時に広く社会から寄せられる我社への要望と期待に正しく応えていくことに努力すること。
- 現業は専務または常務どまりとすること。副社長は複数の分野を大所高所から担当する。会長、社長は、経営に関しては重要かつ基本的な問題について指摘し指示するものとし、個々の業務に関する具体的指示をする必要のなくなることが望ましい。
- 会長、社長が右のごとき執務方針を励行しても、各担当者が報告し、指示を仰ぐことも多いと思われる。その場合にも、右に述べた方針を堅持する心構えをもって対処すること。
- 本年度の基本方針である「新生松下」発足の方針を強化していくこと。
- 会長、社長はじめ、現業重役諸氏は、社会の全ての人々を師表と仰ぎ、大事なお得意と考え、常に礼節を重んじ、謙虚な態度で接することを率先垂範すると同時に、全従業員にこの重要性を徹底すること。
社長から会長へ勇退する仕組みづくりなら
というわけで、会長の仕事を６つほどご紹介しました。
もちろんこれ以外にもあるかもしれませんし、これは自分には合わないかなというのもあると思うんですけれども、１つのヒントとして今申し上げたことをご自身の仕事として定義してやっていけばいいんじゃないかなと思います。というわけで今日は会長の仕事についてご紹介しました。
仕組み化すれば社長から会長への勇退も可能
日頃、会社の仕組み化をお手伝いしていますが、仕組み化の目標はいくつかあります。
例えば、会社を仕組み化して組織を整えてもっと成長させていくというのもありますし、仕組み化して自分ではなくても経営できるようにして、事業承継するということもあります。もしくはどこかの会社に売却するなど、いろんな目的があります。
そのうちの１つが、自分は社長を退いて会長になる、社長として誰かを新しく任命するという、いわゆる勇退があります。
会長への勇退を目指すというのも、仕組み化の目標になるわけです。
仕組み化すると、自分の仕事を他の社員の人に任せていくことができますので、最終的には自分が今やっている社長業、これすら他の人に任せられるということになります。
そして自分が会長となって、毎日会社に出社して働くというのではなく、例えば月に1回だけ行くとか週に1回だけ行くという感じで、勇退するということもできるようになります。
仕組み経営では、会長へ勇退するための会社の仕組みづくりから、会長、社長の体制づくりまで一貫したご支援をしています。詳しくは以下からガイドブックをダウンロードしてご覧ください。
