内発的動機づけとは？具体例と高める方法、外発的との違い

内発的動機づけとは？

内発的動機づけとは、その行動そのものが面白い、やりがいがある、満足できるという理由で起こる動機づけのことです。お金や評価といった外からの見返りを得るためではなく、行動そのものが目的になっている状態を指します。
このとき人が受け取っているものを内的報酬と呼びます。内的報酬とは、達成感や成長の実感、面白さ、人の役に立てたという手応えを指します。外から与えられるのではなく、本人の中に生まれる報酬のことです。給与や賞与のように会社が渡すものではないので、会社にできるのは「その報酬が生まれる状況を用意すること」までになります。

「内発的動機づけ」「内発的動機付け」「内的動機づけ」は同じもの

検索していると表記がいくつも出てきて迷うと思います。結論から言うと、次の表記はすべて同じものを指しています。

• 内発的動機づけ／内発的動機付け……送りがなの違いだけです。学術的な文章では「づけ」が多く使われます
• 内発的動機……「づけ」を省いた言い方。指している中身は同じです
• 内的動機づけ／内的動機付け……「内発的」を「内的」と言い換えたもの
• 内発的モチベーション……動機づけをカタカナにしたもの

社内で使うなら「内発的動機づけ」で統一しておくのが無難です。ただし、この言葉を社員に向けて使う必要はほとんどありません。会社側が理解しておけば足りる用語だからです。

内発的動機づけと外発的動機づけ

内発的動機づけを理解するために、反対語である外発的動機づけとの比較をしてみましょう。

内発的動機づけは内側から、外発的動機づけは外側から生じます。内発的動機づけがあるとき、人は自分が楽しいから、あるいは個人的な満足が得られるからという理由だけで行動します。

外発的動機づけの場合は、外からの報酬を得るために行動します。お金などの見返りを得ることや、職を失うといった事態を避けることが目的になります。

たとえば、あなたはこの記事を読んでいただいているわけですが、どのような動機でこの記事にたどり着きましたか？

上司から指示されたから探していた。あるいは報告書を書くのに必要だから検索した。そうであれば、報酬を得るため、または罰を避けるために行動したことになります。これは外発的動機づけです。

一方、単に好奇心から記事が目に留まった、検索してみた。そうであれば、それは内発的動機づけによる行動です。

内発的動機づけの理論的な背景

この考え方は感覚的な話ではなく、心理学の研究から出てきたものです。ここを押さえておくと、後半の「高める方法」の意味が変わってきます。

自己決定理論と3つの心理的欲求

内発的動機づけの研究でよく知られているのが、エドワード・L・デシとリチャード・M・ライアンによる自己決定理論（原語では「Self-Determination Theory」）です。この理論では、人が内側から動くために満たされている必要のある心理的欲求を3つ挙げています。

• 自律性……自分で決めている、という感覚があること
• 有能感……自分はこれをやれている、という手応えがあること
• 関係性……人とつながっている、必要とされているという感覚があること

ここが重要な点です。3つとも、本人の性格ではなく置かれている状況で決まります。やり方まで細かく指示されていれば自律性は満たされません。何ができるようになったのかを誰も伝えなければ有能感は生まれません。自分の仕事が誰の役に立っているのかが見えなければ関係性も生まれません。
「うちの社員はやる気がない」と感じるとき、疑うべきは本人の資質ではなく、この3つのうちどれが欠けているかです。

アンダーマイニング効果｜報酬が動機づけを下げることがある

もう一つ、経営者が知っておくべき現象があります。アンダーマイニング効果と呼ばれるもので、もともと自分から進んでやっていたことに外からの報酬を与えると、かえって意欲が下がってしまうという現象です。
デシが1971年に行った実験が有名です。学生を2つのグループに分け、立体パズルを3回にわたって解いてもらいました。2回目だけ、片方のグループには解けるたびに金銭を支払い、もう片方には支払いません。そして3回目はどちらにも支払いませんでした。
すると、途中でお金をもらっていたグループのほうが、自由時間になるとパズルから離れて雑誌を読み始めたのです。一度もお金をもらっていないグループは、自由時間になってもパズルを続けました。デシ、コーストナー、ライアンは1999年に128の実験をまとめた分析も発表しました。そこでも、金銭などの形のある報酬が内発的動機づけを損なうことが示されています。

だからといって報酬をやめてよいわけではない

この話は「賞与を出すな」という意味ではありません。問題になるのは、もともと自分からやっていたことに、あとから報酬を付けたときです。
実務上の目安は次の2つです。やっていること自体に値段を付けない。代わりに、成果が出たあとで事実を伝える。「今月これだけやったから3万円」ではなく、「あの対応でお客様がこう言っていた」のほうが、この現象を起こしにくくなります。
評価制度そのものの作り方は人事評価制度に、賞与や給与の設計は給与制度にまとめています。

なぜ内発的動機づけが重要か？

この記事は経営者向けに書いていますので、経営者にとって、なぜ内発的動機づけを理解することが大切かを考えてみましょう。

経営者は、会社の目標に向けて社員に行動してほしいと思っています。そのために、目標が達成できたら賞与を上げたり昇格させたりします。これらは外発的動機づけによって社員に働いてもらう試みです。通常はこうした外発的動機づけを人事制度の中で行います。

しかし心理学の研究では、外発的動機づけだけでは人は最大限の力を発揮しないとされています。

社員に期待以上の仕事をしてもらうには内発的動機づけが必要

一般に、社長が社員に求めるのは「期待されるレベルを超えた働きぶり」です。そうした働きをする社員は、エンゲージメントが高いとされます。エンゲージメントが高い社員が増えれば、顧客の期待を超えようとする人や、言われた以上の働きをしようとする人が増えます。当然ながら業績にも良い影響をもたらします。

給与や賞与といった金銭による外発的動機づけは、社員の不満を解消することにはつながります。それによって仕事の手抜きは避けられるかもしれません。

しかし、その効果は、「期待されるレベル」までです。

それ以上の働きを期待するには、内発的動機づけが必要となります。

内発的動機づけがなされると、”そうするのが好きだから、そうしたいと思うから喜んで期待を超える仕事をしよう”とします。

これは経営者にとっても、社員にとっても望ましい状態と言えるでしょう。

内発的動機づけの具体例

次に、内発的動機づけにはどんな種類があるのか、例を見てみましょう。

職場で起きている内発的動機づけの具体例

先に、日々の職場で実際に起きている場面を挙げておきます。どれも特別な制度ではなく、すでにどこかで起きていることです。

• 言われていないのに、翌日の段取りを前の晩に整えてくる
• クレームの対応をしたあと、同じことが起きない手順を自分から書き足す
• 後輩に教えるための資料を、頼まれていないのに作っている
• 売上に直接つながらないのに、現場の道具の置き場所を整理している
• お客様から言われた一言を、会議で共有してくる

共通しているのは、どれも「やらなくても誰にも怒られないこと」だという点です。やらなくても損をしないのに、やっている。これが内発的動機づけによる行動です。
逆に言えば、この種の行動が自社でまったく見当たらないとき、疑うべきは社員の意識ではありません。やっても何も起きない状態が続いていると考えたほうが、早く手が打てます。
ここからは、その内発的動機を7つの要因に分けて見ていきます。

内発的動機①：達成したい

タスクまたはプロジェクトを成功裏に達成することを切望することです。この動機がある人は自発性があります。自ら課題を探し、知識や技能を伸ばす機会を探します。一般に、高い成果を出すアスリートや経営者、起業家、科学者は達成に動機づけられています。もちろん他の職業でも達成動機を持つ人はいます。

たとえば、単に健康維持のためにジムに通い始めた人がいたとしましょう。最初はちょっと汗を流すくらいだったものが、徐々にウェイトトレーニングにはまる人がいます。こういう人は「もっと重い重量を挙げたい」「もっと筋肉を付けたい」という内面の達成動機に動かされています。

内発的動機②独立性（自主性）

自分の仕事やプロジェクトに責任を持ち、自主的に行動することを楽しんでいる人たちは、この動機を持っています。フリーランスと呼ばれる人たちや研究者、起業家、職人などがこの型です。自分の判断で生きたい、働きたいという気持ちが強く、独立性（自主性）によって動機づけられていることがよくあります。

内発的動機③尊敬や名声

人から尊敬されたり、称賛されて名声がとどろくことに動機づけされる人もいます。彼らはその動機を実現するために、自分の能力を高めたり、発言力を高めようとする傾向にあります。特徴としては、彼らが持っている知識や能力を他の人々に共有するために無償でも周囲を手伝うことが挙げられます。著者、政治家、職人的な起業家もこの動機づけに動かされることが多いようです。

内発的動機④権威（権力）

この動機を持つ人は、他者に影響を与え、導くことによって満足を得ようとします。公式か非公式かを問わず、周囲に対して権威や権力を持つことを望みます。他の人を管理する、プロジェクトを主導する、自分で意思決定をする、より大きな組織を率いる。こうした場面に動かされる型です。

自らリーダーとして手を上げる人や、昇進意欲が高い人などがこの動機を持っている傾向にあります。

内発的動機⑤人との交流

人と交流する仕事に満足を見出す人たちもいます。また、人に貢献をすることも彼らにとっては満足を満たすものになります。そのため、進んでチームのために働いたり、ボランティア活動に参加する傾向も強いと言えます。

病院や介護、ホテル、飲食店、非営利団体などで働く人たちは、この動機を持っていることが多くなります。

反対に、自宅で一人で仕事をすることや、一人で新しく事業を始めることには魅力を感じません。

内発的動機⑥安定性

安定した収入、社会保障や、心理的、身体的安全性を望む人たちもいます。この型の人にとっては、職場環境や福利厚生、給与制度、会社の信頼度が大事になります。

彼らは自分の立場を失うことを恐れる傾向にあり、それが理由で、あまり目立った活動や言動をしないようにすることもあります。公務員や大手企業にはこういった動機で働いている人が多いかもしれません。

内発的動機⑦公平さ

何よりも自分が公平に扱われることに動機づけされます。それは会社の中で評価であったり、社会的な立場であったりします。公平さを求めるために会社と闘うことも辞さないことがあります。

内発的動機を高めるには？

以上のとおり、内発的動機にはいくつかの種類があります。すべての人が一定程度すべての動機を持っていますが、どの動機に強く動かされるかは人によって異なります。

たとえば、「①達成」という動機付けが強い人であっても、「⑤人との交流」を全く求めない人はまずいないでしょう。

基本的に「⑥安定性」を求める人であっても、何かを「①達成」したときには満足感を覚えるでしょう。

こんな感じで強弱はあれ、すべての人は一定程度、すべての内発的動機の要因を持っていると言えます。

では、それぞれの内発的動機を高め、社員がさらに力を発揮できるようにするにはどうすればよいでしょうか。以下にヒントをご紹介していきます。

表を見ていただくと分かるとおり、7つのうち多くは「制度」で対応できます。気合いや声かけではなく、決めごととして用意するものだということです。
たとえば独立性を高める仕事の任せ方、安定性を支える心理的安全性、公平さを担保する人事制度は、いずれも自社で設計できるものです。

内発的動機を活用する

以上、内的動機づけの種類などをご紹介してきましたが、実際に内発的動機を人生や仕事に活かすことが大切です。

自分の内面的動機づけを知る

自分が何によって動機づけられるのかを理解しておくと役に立ちます。自分がいちばん力を発揮できる働き方や環境が見えてくるからです。

たとえば、私の場合であれば、上記のうち「②独立性（自主性）」が最も強い動機づけであり、二番目は「①達成」です。

この動機付け要因を活用するには、

• 組織に雇われず自分でビジネスを始める
• 顧客に振り回されないように自分の哲学や相手にしたい顧客像を明確にする
• 長期的な目標を立て、定期的に見直す
• 短期的な目標を立て、達成感を得る機会を増やす

等を意識して働くことが大切になります。

管理職は部下の内的動機づけを把握すること

社長をはじめ、部下をもつ管理職は、それぞれの部下がどんな内発的動機を持っているかを把握しておくとよいでしょう。

それによって任せる仕事を調整したり、コミュニケーション方法を変えたリすることが出来ます。

まとめ｜内発的動機づけは会社側で用意できる

以上、内発的動機づけについてご紹介してきました。最後に要点を整理します。

• 内発的動機づけとは、行動そのものが目的になっている状態。受け取っているのは内的報酬で、会社が直接渡せるものではありません
• 会社にできるのは、内的報酬が生まれる状況を用意すること。自律性・有能感・関係性の3つが手がかりになります
• 報酬の付け方を間違えると、かえって意欲が下がる。やっていること自体に値段を付けず、事実を伝えるほうが安全です
• 7つの動機のどれが強いかは人によって違う。だから任せる仕事と伝え方を変える意味があります

そして、いちばん誤解されやすい点を書いておきます。内発的動機づけは、社員の意識を高める取り組みではありません。意識を変えようとしても変わらないから、代わりに状況のほうを変えるという話です。
決めてよい範囲を渡す。何ができるようになったのかを伝える。自分の仕事が誰に届いているのかを見せる。どれも会社側で決められることで、社長の人柄に頼らずに続けられます。この考え方を会社全体に広げたものが仕組み化です。あわせて従業員エンゲージメントもご覧ください。

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