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【マニュアル化事例】ボロボロの社長と会社を救った仕組み化 株式会社デジタルスタジオ 代表取締役 板橋 憲生 様 インタビューレポート

仕組み化・マニュアル化の事例を紹介します。

今回のインタビューは、株式会社デジタルスタジオ 代表取締役 板橋 憲生様です。

板橋さんは、システム開発会社として起業後、日本の優れた商品を海外に販売するためのプラットフォーム「ライブコマース」を展開されています。

私たちが初期に提供していた講座にご参加後、自社のミッションとビジョンの明確化、そして仕組み化を自社に取り入れ、V字回復を実現されました。

このインタビューをご覧いただくと、自社のミッションとビジョン、そして仕組み化をつなげることがいかに成長につながるかがお分かりいただけると思います。

ぜひ以下からご覧ください。

デジタルスタジオHP:https://www.ds-style.com

ライブコマース:https://www.live-commerce.com/

起業したきっかけ

 

清水

では最初に、起業したきっかけを教えてください。

 

板橋氏

サラリーマンの時に、自分でなんかやってみようと思いついたんです。会社員が悪いわけではないですが、自分には合ってなかったというか。

 

清水

最初に始めたのはどういうビジネスですか?

 

板橋氏

ウェブのシステム開発を受託でやっていました。その受託でいただいていた仕事の中で、いまのビジネスのタネというかヒントを見つけたのが最初ですね。

顧客のプログラムを作っている傍らで、海外のプロダクト見ていると、マルチ言語で展開しているのがあって、日本ではそれがなかったんですよね。日本語は独特なので、マルチになっているところがなかったんです。だから昼間は受託の仕事をしながら夜な夜なマルチ言語のシステムの開発をしていました。

会社最大のピンチの訪れ

清水

社員を雇い始めたのはいつくらいですか?

 

板橋氏

2003年に起業して、2010年か11年くらいに25人くらいになってました。ただ、その頃に一人を除いて、全員辞めてしまったんです。その時は自分自身で自己否定しまって、会社の椅子とか処分して、会社をたたむ準備までしてました。

 

清水

同時期にみんな辞めたということですか?

 

板橋氏

そうですね。一人の人が辞めて、そこから火花が散っていって、、みたいな感じで。それがきつかったですね。

 

清水

そんなことがあったんですね。そこからどう復活したんですか?

 

板橋氏

2011年頃に自分と社員一人になって、そこから1年、2年は憔悴してしまって、人を雇おうと思わなかったんです。そのころにマイケルE.ガーバーのメソッドに出会ったのだと思います。講座を受けた時には、5名か10名くらいには復活していたのですが、ショックからの立ち直りはまだあまりしていませんでした。

創業してから8年9年で、急拡大しているIT会社は他にたくさんあって、自分の会社だけなぜ良くならないんだろう?と疑問に思っていました。こんなに働いているのに、と。うまくいかない理由がわからないまま全力疾走していたのが当時ですね。

 

清水

その時は、いまのシステムの原型はできていましたか?

 

板橋氏

はい。営業とか管理体制は少しずつやってはいました。ただ、一人になってしまったというトラウマがあったので、アクセルを踏むのが怖くて、色々とヒントを探していたのだと思います。そのときドリーミングルームに参加して、まさにそれが目から鱗でした。自分の行こうとしている方向が空振りしてしまっていたということに気が付きました。それが今の自分を形成している一番のターニングポイントになっています。

仕組み経営との出会い

清水

空回りというのは?

 

板橋氏

それまでは世の中のトレンドに対して、会社を変化させていっていました。たとえば赤が良ければ赤、黄色が良ければ黄色というように、マーケットのトレンドに合わせていました。ドリーミングルームに参加して、その商品つくって何がやりたいのか?というところまでいっていなかった、と気づきました。あとそれまでは、問題があると人に依存していたのですが、その問題を起こすシステム自体に問題があるということに気づきました。

 

清水

それまでは人を責めていたと。

 

板橋氏

そうですね。ほとんどの人はそれを知らないので、そうなりますよね。それを30代中盤で体験できたのは本当に良かったです。マクドナルドの創業物語とかも読んで、すべてが仕組みで動いているということを知りました。これをやればシステムで会社が動くということを知りました。いまはそれに近くなっています。

 

清水

講座に参加して、最初に取り組まれたのは?

 

板橋氏

自分がその事業を通じて、何を成し遂げたいのか?が決まったので、そのゴールに向かうために、必要な組織やカルチャーはどうあるべきか?が決まってきました。ドリーム、ビジョンが決まって、必ずそこに立ち返るようにしています。そして、何のためにやっているのかを徹底して社員に伝えました。すると、顧客もそれを求める人しか集まってこなくなりました。会社にかなりコアな軸が出来たので、それが大きかったですね。

 

清水

当時は既に社員の方がまた増えつつあったということなので、講座の内容をみんなにフィードバックして言った感じですかね?

 

板橋氏

そうですね。あとマニュアル作ったりしました。組織図書いたり、システマチックになったのは間違いないですね。どんなビジネススクールよりも投資効果は良かったですね。仕組み化とかシステムによって会社を動かすとうのは、どの会社にとっても初耳に近いんじゃないでしょうか。社内でなんかあった時に、マクドナルドの話をすぐに思い出しますね。マクドナルドみたいになってない、この問題がまた来てる、とか。そういった考えになっているので、変な方向にはいかないですね。

 

清水

いま、全体のチームはどれくらいですか?

 

板橋氏

フィリピンを合わせて全部で30人くらいですかね。それぞれに責任と権限を明確化して、Aチームのリーダーはここまでが出来るとか、明文化したものがあります。前と全然違うので、やってて面白いですね。1週間会社行かなくても何もなかったのように動いてますね。そうじゃないと海外にも行けないので。

 

清水

フィリピンは何のために創ったんですか?

 

板橋氏

ライブコマースのコアなシステム開発を子会社化としてやってます。その会社はデジタルスタジオからの受託はしつつも、東南アジア向けに、リミットレス、ボーダレスというコンセプトでやっています。そこでも組織図作って、ミッション伝えたり、マニュアル作ったり、やっていることは同じですね。フィリピンはアウトソーシング先として、人の使い捨てをしている会社が多いのですが、うちは仕組み化して一人一人のポテンシャルを活かすということをやっています。英語のウェブサイトでもなぜこれをやっているのか?どこに行きつくのか?というストーリーを詳細に書きました。

あと大きく変わったのは時間ですかね。時間が増えました。経営者の仕事が出来る時間が出来ました。会社の経済的な成長もありましたが、一番は時間。会社の進むべき方向を考えたり、子会社つくったりする時間が増えました。

仕組み化で時間に余裕が

清水

時間が増えたのは何が要因ですか?

 

板橋氏

役割を明確にしたことですね。あと飛行機でもエコノミーとファーストがあると思うんですが、うちもプランを2分割して、手厚くするのはファーストクラスのお客様。一方、数はエコノミークラスのお客様が多いので、そのお客様をいかにファーストクラスにするか?というところをかなり仕組み化しています。エコノミークラスの上位2割の方の売り上げを伸ばしてあげる仕組みが出来上がってます。

 

清水

エコノミーの方をもっと成長させると、自社としても成長につながるということですよね。

 

板橋氏

はい。顧客の成長が自社の成長に直結しているので。顧客を成長させるためにはどんなことをすればいいのか、というタスクがあって、それを回しています。

ただ、こういうことをやるのに、会社として何をやりたいのか?というのがクリアになっていないと出来ないと思います。ある程度の方向性が決まっていて、そこに全員の目が行っていないと動かない。カルチャーが醸成されていないと難しいですね。

 

清水

いわゆる使われない仕組み。仏像に魂が入っていないということになってしまうということですね。カルチャーって言葉が出てきましたが、文化を作っていくためにやっていることはありますか?

 

板橋氏

文化と言えるかわかりませんが、たとえば、昔はお客様とご飯に行くとかなかったんですが、いまはお客様と大宮まで呼んでランチをしたりとか、セミナーや勉強会をやったりとか、お客様をケアすることをかなりやってます。コミュニティづくり。

あと私がお客様の会社の役員に入ったりすることもあります。ファーストクラスのお客さんとはしょっちゅう会っていますね。アポイントを取って商談をするという固いことではなく、会社に来てもらって、何をどうするか、しょっちゅう話しています。ファーストクラスのお客様の会社の伸長はうちの会社の伸長と完全にイコールなので、お客様のビジネスをどうやって伸ばすかは凄い考えています。

いま自社でディスカバージャパンという自社のECサイトやっているのですが、そこにかなり投資をして、そこで成功したノウハウを顧客へ伝えています。

 

清水

松下幸之助が販売代理店の経営にまで口出ししてたそうですが、それにやっていることが近いですね。

 

板橋氏

そうですね。あと朝早く来るようになりました。好きでやっているので、昨日とかは6時に来てやってました。みんなが来るのが10時くらいなので、それまで静かに出来ます。

 

清水

板橋さん個人のいまのメインの仕事は?

 

板橋氏

会社として次のクォーターでどこまで山に登るかを決めています。そして、何合目まで登ると決めた時に、どういう人がどういう権限のもとに何をやるかを決めます。その何合目に行くのかを決めたり、マイルストーンを設定しています。あと人が増えると細かい指示は出せないので、みんなが自分の考えていることと同じことを再現できるようにコミュニケーションしたりとか。

ファーストクラスに昇格してもらうための仕組みは日々考えています。それは自分と社員の両方で考えています。インビテーションレターをいつ出すとか、何日後にアポを取って、とか事細かに仕組みにしています。それが無いとアクセスが踏めないので。このお客さんはこう、このお客さんはこう、やってたらずっと終わらないですね。

 

清水

なるほど。話を伺っていると、Infusionsoftに近いですね。彼らは最初受託で起業して、その中からタネを見つけた。最初は自分たちだけで満足できればいいという感じでやっていましたが、なんのためにやっているのか?というのを発見してから急成長して今に至っています。では、最後にこれからの展望を教えてください。

 

板橋氏

シンプルですが、自分で掲げたミッションをいかに多くのお客様に提供できるか。ドリーミングルームに参加してから6,7年経っていますがそこは変わらないですね。逆にそこがしょっちゅう変わっていったら、周りが離脱していきますよね。

 

清水

今日はどうもありがとうございました。

 

いかがだったでしょうか?

仕組み化の理論を学ぶことで、経営者自身も、そして会社の状態もかなり改善します。

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こんな悩みを抱えていらっしゃる方は、是非一度仕組み化の理論をのぞいてみてください。

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