人心掌握術とは？意味と読み方
人心掌握術（じんしんしょうあくじゅつ）とは、人の心をつかみ、同じ方向へ向かって動いてもらうための考え方と手順のことです。読み方は「じんしんしょうあくじゅつ」で、「人心掌握」だけなら「じんしんしょうあく」と読みます。
「じんしんしょうわく」と読まれることがありますが、これは誤りです。「掌握」は「しょうあく」と読みます。手のひらに握るという意味の言葉です。
ここで先に大事な点をお伝えしておきます。人心掌握術は、生まれつきの性格やカリスマ性の話ではありません。社員が「この会社でやっていこう」と思えるかどうかは、次の3つが会社の中で埋まっているかどうかで決まります。
- 何のための会社なのかが、言葉になっているか
- 社長が言っていることと、やっていることが合っているか
- 頑張った人が正しく扱われる形になっているか
この3つは、性格ではなく設計の話です。だから書き出せば埋まります。詳しくは後半で解説します。
「掌握」の意味と「把握」との違い
「掌握」は、自分の思いどおりに動かせる状態にすることを指します。もともとは手のひらの中に入れるという意味です。似た言葉に「把握」がありますが、この2つは指しているものが違います。
- 把握……状況や内容を正しく理解している状態。知っているだけでよい
- 掌握……理解したうえで、自分の意図した方向へ動かせる状態
「社員の状況を把握している」と「社員の心を掌握している」は別のことです。社員が何に困っているかを知っていても、それだけでは会社は動きません。知ったことに対して会社が何かを変えたときに、初めて人は動き始めます。
なお「掌握力」という言葉が使われることもあります。意味はほぼ同じですが、「術」が手順を指すのに対し、「力」は個人の能力を指す言い方です。この記事では手順のほうを扱います。
人心掌握術の言い換え・類語
社内の文書や会話で「人心掌握術」という言葉をそのまま使うと、人を操るような響きになります。場面に応じて次のように言い換えるほうが安全です。
- 人心収攬（じんしんしゅうらん）……ほぼ同義の古い言い方。人の心を集めるという意味
- 求心力……人が自然と集まってくる状態を指す。組織について語るときに使いやすい
- 統率力……集団をまとめて動かす力。役職者の評価で使われる
- 信頼関係の構築……もっとも当たりが柔らかい。社内向けの文書ならこれが無難
- リーダーシップ……範囲が広く、方向を示す意味合いが強い
- マネジメント……人ではなく仕事の管理を指す言葉。人心掌握の言い換えとしては正確ではない
社員に向けて話すときは「信頼関係を築く」、経営を語るときは「求心力」を使うと誤解が起きにくくなります。
人心掌握術の意味と社長に必要な理由
人心掌握術の本質は、相手の立場に立って理解を深め、対話を通じて相互の思いを共有することにあります。上から目線で一方的な指示を出すのではありません。寄り添いながら絆を築いていくことが肝心です。
社長にとって人心掌握術が必要な理由
では、なぜ社長にとって人心掌握術が重要なのでしょうか。
自分の思った方向に会社を動かす
第一に、会社の持続的成長に不可欠な力だからです。経営理念や戦略があれば、形式的には社員に浸透するかもしれません。しかし、心から共感が得られなければ、本気で実行に移されることはありません。人心を掌握できれば、全員が一丸となって邁進できるようになります。
人材の確保につながる
第二に、優秀な人材の確保と定着につながるからです。給与面だけでなく、自分の能力を発揮でき、尊重されるような環境を求める人が多いからです。リーダーとしての人心掌握力があれば、そうした人材を引き付け、長く勤めてもらえるはずです。
危機に対処する
第三に、経営の危機的状況でも組織を維持できるためです。不況や事故などで窮地に立たされても、社員の心が掌握されていれば、一体となって乗り越えられます。しかし心が離れていれば、その時こそ離散が避けられません。
このように、社長が人心を掌握できるかどうかが、会社の命運を左右するほど重要です。ですから社長は、言葉と行動を通して常に人心を掌握し続ける努力を怠ってはなりません。
本記事では、京セラ創業者の稲盛和夫氏の事例を参考に、社長の人心掌握術を見ていきましょう。ちなみに稲盛氏の事例は、1995年、盛和塾大分開塾式での講話を参考にしております。
人の心をつかめる社長と、つかめない社長の違いは3つ
稲盛氏の話に入る前に、この記事の立場をはっきりさせておきます。
社員が動かないとき、多くの会社ではコミュニケーション研修や人間力向上の研修を取り入れ始めます。しかし、それでは根本的な解決になりません。構造が変わらない限り、同じ問題が繰り返されるからです。これは組織における原理原則です。
人心掌握術として語られてきたことを分解すると、次の3つに整理できます。3つとも社長の性格の話ではありません。会社の中に有るか無いかの話です。
①何のための会社なのかが、言葉になっているか
社員が本気になれないのは、やる気が足りないからではありません。この仕事が何につながっているのかが分からないからです。
「売上を上げよう」は、社員にとって自分の話になりません。誰の、どんな困りごとを解決している会社なのか。それが一文で言えるかどうかを確かめてください。言えないなら、社員が言えるはずもありません。
②社長が言っていることと、やっていることが合っているか
人が離れる原因の多くはここにあります。社長が挨拶を大事にしろと言いながら、自分は無言で通る。報告を早くしろと言いながら、自分の連絡は遅い。これが積み重なると、社長の言葉が全部「建前」として処理されるようになります。
分かりやすい線引きがあります。社員にルールを求めたなら、社長も同じルールに従うということです。日報を出すよう社員に求めたなら、社長自身も日報を出す。そうでなければ、社員は「なぜ我々だけがこんなことをやらされるのか」と感じます。
③頑張った人が正しく扱われる形になっているか
社長がどれだけ熱く語っても、成果を出した人が報われず、声の大きい人が得をしていれば、社員は言葉を信じません。人は言葉ではなく、実際に起きていることを見て判断します。
誰が何をしたら評価されるのかが決まっていない会社では、その判断が社長の印象に委ねられます。すると社員は仕事ではなく社長の顔色を見るようになります。これは人心掌握とは逆の状態です。人事評価制度を整えることは、実は人の心をつかむ話でもあります。
この3つが空欄のまま、社長の人柄だけで会社をまとめている状態を、私たちは人依存と呼んでいます。人依存の会社は、社長が現場から離れた瞬間に一気に緩みます。人心掌握を個人の技術として磨くほど、その会社は社長から離れられなくなります。
人心掌握術① 社員と心を通わせる（信頼関係を築く）
社員と経営者の心が通い合っていなければ、会社の目標に向かって全力を尽くすことはできません。どんなに優れた経営方針や戦略を立てても、社員が形式的に業務をこなすだけでは成果は上がりません。
特に二代目、三代目の社長となると、社員が自分より年上ということも珍しくありません。そうなると、社長が何を言っても「若造が何を言っているんだ」とばかにされてしまいます。想いややりたいことがあったとしても、実際に組織を動かすことができません。コミュニケーション以前に、まずはその土台となる信頼関係を築く必要があります。
そのため経営者は、日頃から社員と心を通わせる機会を設け、お互いを理解し合う努力が欠かせません。例えばレクリエーション活動に一緒に参加したり、食事を共にする時間を持つことで、お互いの人間性を知ることができます。
稲盛氏は社員と真剣に遊ぶことで心をつかんだ
稲盛和夫氏の場合、創業期には野球などで部下と過ごす機会を多く設けていました。年齢や立場に関係なく、一人も除外することなく全社員を巻き込んでいました。このように一緒に遊び、苦楽を共にすることで、心の通った絆が芽生えていったのです。
さらに、社員一人ひとりの人となりを理解するため、稲盛氏は夜な夜な飲み会に参加し、酔っ払うまで語り合いました。風邪でダウンしながらでも、毎晩のように社員の忘年会に出席しました。まさに捨て身の姿勢で部下と心を通わせようと努めたのです。当時は経営者として大変な時期でした。それでも社員との絆を大切にし、一緒に苦労を共にする機会を逃さなかったのです。
このように、経営者自らが率先して社員と心を通わせる機会を積極的に設けることが何より大切です。共に遊び、語らい、汗を流すことで、自然とお互いを理解し、信頼関係が芽生えていきます。そうした地道な取り組みの積み重ねが、ひいては会社が一丸となり、目標達成につながっていくのです。
特に会社が小さく、社員の数が少ない頃はなおさらです。経営者自ら現場で働き、一緒に苦労を共にすることで、強い絆が生まれます。年上の社員でさえ、そうした行動に心を打たれ、社長の下につきたいと思うようになるでしょう。
日頃のコミュニケーションを怠らない
しかし、単に遊びに誘うだけでは不十分です。経営者は日頃から飲食を共にしたり、手紙を書いたりと、率直にコミュニケーションを図る努力を怠ってはなりません。お互いの考えや価値観の違いを認め合い、対立点を乗り越えていく過程が大切です。そうした営みを通して、一人ひとりの人となりに深く触れることができます。
社員と心を通わせるためには、経営者自身が率先して開かれた姿勢を示すことです。そして時間を惜しまず対話の機会を設ける必要があります。そうすれば必ず社員の心に届き、組織の絆は強固なものとなっていくはずです。
飲み会や社員旅行をやっても心が通わない会社の共通点
一方で、こうした場を設けても手応えがない、という相談をよく受けます。原因はたいてい場の作り方ではありません。その場で社員が言ったことが、その後の会社で何にも反映されていないことにあります。
意見を聞かれ、正直に答え、それきり何も起きない。これが二度三度続くと、社員は本音を言わなくなります。次からは当たりさわりのないことだけを言うようになります。飲み会の回数を増やしても、この構造は変わりません。
やるべきことは1つです。聞いたことのうち、変えるものと変えないものを分けて、本人に返すことです。「これは来月から変える」「これは今は変えられない、理由はこうだ」と伝えます。変えられないと正直に言われても、社員は納得します。返事が無いことに人は失望します。
人心掌握術②社員に大義名分を示す
社員の心をつかむためには、経営者が会社の目的や使命、経営理念を明確に示すことが重要です。単に利益追求だけが目的であれば、社員のやる気を持続させることは難しくなります。利益は経営の手段であって目的ではありません。
そこで経営者は、会社の存在意義や社会的使命、貫く価値観などを明らかにし、社員に大義名分を示す必要があります。それによって社員一人ひとりが誇りを持てるようになり、会社に対する帰属意識が高まります。
大義を掲げたことが人心をつかんだ稲盛氏
稲盛和夫氏は、京セラの経営理念の中核に「全社員の物心両面の幸福を追求する」ことを掲げました。単なる利益追求ではなく、社員の幸せを第一に考える経営を貫くと宣言したのです。
この理念が生まれたきっかけは、きれいな話ではありません。創業間もない頃、稲盛氏は社員から給与を保証してほしいという突き上げに遭っています。彼らと話すうちに、何のために事業を行っているのかを真剣に考えなければならないと気づきました。当時の稲盛氏は、自分の技術者としての力を世に問いたいという思いで会社をやっていたからです。
理念は、最初から立派なものとして手元にあるわけではありません。社員との衝突から生まれることのほうが多いのです。いま社員から不満をぶつけられている社長は、実は理念をつくる入口に立っています。
稲盛氏は、この理念を常に社員に語りかけ続けました。自らの言葉で繰り返し経営哲学を説き、それを社員自身のものとするよう促しました。カセットテープや著書を活用しながら、自分自身の経験に基づいて熱心に語りかけ続けたのです。そうすることで社員が「この人の下ならば」と尊敬の念を持つようになり、会社の大義に対する所属意識が芽生えました。
大義名分があることで社長は勇気が出る
大義名分があれば、単なる金儲けのために会社を経営しているのではないと社員に伝わります。経営者が利益追求以外の高い目標を掲げていることで、社員一人ひとりが誇りを持って働けるようになります。自分たちの仕事が単なる労働ではなく、社会に役立つ意義深いものだと自覚できるからです。
また、経営理念には正義性や正当性がなくてはなりません。単に経営者個人の思惑を押し付けるのではなく、社会的に意義のあるものでなければなりません。例えば、江戸時代に石田梅岩が説いた「商人道」は、蔑まれがちだった商人たちに誇りを与え、商売に対する正当な位置づけを示したものでした。このように、仕事への誇りや使命感を社員に示すことが大切です。
言行一致が信頼を生む
さらに重要なのは、経営者自らがその理念に基づいて行動し、言行一致していることです。理念だけ掲げて実際の行動が伴わなければ、社員から偽りの理念と見なされてしまいます。率直に意見を述べ合い、互いに理解を深め合う対話を重ねることで、初めて理念の実現に向けた具体的な行動につなげられます。
こうした地道な取り組みを継続的に行うことで、理念は徐々に社員の心に浸透していきます。理念を経営の礎に据え、それを共有する社員と共に歩んでいけば、いつかは必ず大きな力となって機能するはずです。
人心掌握術③自らが先に変わる
経営者が口先だけで社員に大義や理念を説いても、それだけでは社員の心をつかむことはできません。経営者自らが先に変わり、言行一致した姿勢で実践していくことが何より重要です。
言葉だけでは社員を納得させることはできません。むしろ疑い深い社員ほど「経営者は言葉だけだ」と受け取ります。そこで経営者自身が自らの言葉に自信を持ち、それを実際の行動で示していく必要があります。
稲盛和夫氏は、何度も繰り返し社員に語りかけ続けました。冷めた目で見ている社員に対しては、それこそ捨て身の姿勢で語りかけました。そうした社員から「社長は利用しようとしている」など反発の言葉を浴びせられても、一人ひとりに寄り添い、伝え続けたのです。一方的な押しつけではなく、対話を重ねました。相手の考え方に寄り添いながらも、自らの主張は折れずに説き続けたのです。そうした地道な対話を継続することで、やがては冷めていた社員すら心服するようになりました。
このように、経営者自らが言葉を自信を持って繰り返し発し、行動でも実践し続けることが欠かせません。理念や行動がぶれることなく一貫していれば、いずれは社員の理解と共感を得られるはずです。言葉と行動の一致が、ついには社員の心までをも掌握することにつながるのです。
自分が理念を体現すること
しかし、それには経営者自身が先に変わらなければなりません。社員に向けて理想を説く前に、自分自身がまずその理想に基づいて行動できるよう、自己変革を果たす必要があります。理想と行動に開きがあると、いくら理念を説いても社員には偽りと映るだけです。言行不一致は最悪の事態といえるでしょう。
とはいえ、精神論として自分を追い込む必要はありません。むしろ逆です。自分が守れる約束だけを口にすればよいのです。
守れない約束を並べるから言行不一致が起きます。「全員と月に一度は話す」と宣言して2か月で止まるくらいなら、「四半期に一度、必ず全員と30分話す」と決めて3年続けるほうが効きます。人が見ているのは約束の大きさではありません。守られたかどうかです。
この地道な積み重ねの先に、確固たる理念と哲学が形になっていきます。そしてその理念を体現する言動こそが、ついには部下の心をも掌握し、組織を一つにまとめ上げる力となるのです。
人心掌握術のやり方｜今日から実践できる5つの手順
ここまでの内容を、実際に手を動かせる形にまとめます。順番に意味があります。上から順に進めてください。
手順1．何のための会社かを1枚に書く
まず社長が、誰のどんな困りごとを解決している会社なのかを1枚の紙に書きます。長い文章は要りません。3行で十分です。
このとき、格好のよい言葉を探さないことです。コアバリューや理念は、飾った言葉ほど社員に届きません。創業のきっかけや、いちばん嬉しかった顧客の一言をそのまま書いたもののほうが、はるかに伝わります。
手順2．自分が守れる約束だけを社員に言う
次に、その紙をもとに社員に向けて何を約束するかを決めます。ここで大事なのは数を絞ることです。3つまでにしてください。
そして、その3つを社長自身が最初に守ります。社員が守っているかを確認するのは、その後です。順番を逆にすると、どれだけ立派な内容でも通りません。
手順3．話を聞く場を、業務として設定する
飲み会は業務ではありません。参加しない社員が必ず出ます。そして参加しない人ほど、実は話を聞くべき相手であることが多いのです。
そこで、話を聞く場は定例会議や面談として、就業時間内に設定します。頻度は月1回で構いません。大事なのは「気が向いたときに」ではなく、日付が決まっていることです。
手順4．聞いたことが何に反映されたかを返す
前述のとおり、ここが最大の分かれ目です。聞きっぱなしにした瞬間、その場は形だけのものになります。
やり方は簡単です。出た意見を3つに分けて、次の回の冒頭で読み上げます。「変えたもの」「これから変えるもの」「変えない、その理由はこう」の3つです。変えない理由を言うことを避けないでください。理由が言えないなら、それは変えるべきものです。
手順5．判断の基準を文書にして、社長がいなくても回るようにする
最後の手順が、この記事でもっともお伝えしたい部分です。
手順1から4までを社長が続けると、社員の心はつかめます。しかし、そのままでは社長がいる場所でしか会社が回りません。仕組み化とは、ここを次の段階へ進めることを指します。
具体的には、社長が判断してきた基準を文書にします。「迷ったときは、目先の売上より顧客との約束を取る」といった一文で構いません。基準が共有されていれば、社員は社長に聞かなくても判断できるようになります。細かい指示をしなくても回る組織ができ、余計なやり取りも減ります。
人の心をつかむことがゴールではありません。つかんだ心を、社長がいなくても働き続ける形にすることがゴールです。
人心掌握が上手い人に共通する5つの特徴
人心掌握に長けた人を観察すると、生まれ持った魅力ではなく、共通した行動があることが分かります。どれも今日から真似できるものです。
- 名前と事実を覚えている……お世辞ではなく、その人が先月やった仕事を具体的に言える
- 小さな約束を必ず守る……「あとで送る」と言ったものが本当に届く。この積み重ねだけで信用は作れる
- 悪い知らせに怒らない……最初に怒った瞬間から、悪い情報は上がってこなくなる
- 人前で人を立て、注意は個別にする……逆をやると、注意された本人だけでなく周囲の心も離れる
- 決めたことを自分から先に守る……社員が見ているのは、社長が例外になっていないかどうか
5つとも性格ではなく行動です。人の心をつかむのが上手い人は、話が面白い人ではありません。言ったことと、やったことが一致している人です。
人たらし・カリスマとの違い
人心掌握と似た言葉に「人たらし」や「カリスマ」があります。この2つとは、目指す状態が違います。
人たらしやカリスマは、その人個人に人が集まる状態を指します。魅力的ではありますが、会社としては危うい状態です。その人が抜けた瞬間に、人も一緒に抜けるからです。番頭や幹部が独自に人心を握っている会社では、その人の退職が会社の危機に直結します。
会社が目指すのは、社長個人ではなく会社に対して人が集まる状態です。そのためには、社長の人柄で伝えてきたものを、理念や基準といった外に出せる形にする必要があります。
人心掌握を「人を操る技術」として使うと必ず失敗する
検索していると「人を思いどおりに動かす方法」といった情報にも行き当たります。ここははっきり書いておきます。人心掌握を操作の技術として使うと、短期的には効いて、長期的には必ず崩れます。
理由は単純です。人は、操られたことにあとから気づくからです。気づいたときに残るのは、裏切られたという感情だけです。それまで築いた信用が一度に無くなります。
特に次の3つは、人心掌握のつもりでやって組織を壊す典型です。
- 好き嫌いで人を分ける……社長に気に入られた人だけが得をすると分かった時点で、社員は仕事ではなく社長を見て動くようになります
- 不安を利用して動かす……「このままでは会社がもたない」と繰り返して人を動かす方法です。最初は効きますが、聞き飽きられた後には何も残りません
- 個人の魅力だけで引っ張る……社長が元気なうちは回ります。体調を崩した年に、会社が同時に止まります
人心掌握で目指すのは、社員を思いどおりに動かすことではありません。社員が自分の判断で、会社の方向と合う動きを選べる状態です。そのために必要なのは技術ではなく、判断の材料を渡しておくことです。
稲盛氏が本当にすごかったのは、心のつかみ方を仕組みに変えたこと
ここまで見てきた稲盛氏の3つの取り組みは、どれも社長個人の努力です。夜な夜な飲み会に出る。捨て身で語りかける。真似できる部分もありますが、社員が数百人になれば物理的に不可能になります。
稲盛氏がすごかったのは、そこで止まらなかったことです。語りかけてきた内容を京セラフィロソフィという文書にまとめ、手帳の形で全社員が持てるようにしました。個人の語りを、組織の共有物に変換したわけです。盛和塾で全国の経営者に伝え続けたのも、同じ考え方の延長線上にあります。
組織のつくり方についても、稲盛氏は考え方を残しています。会社に必要な機能を明確にし、そこに人を当てはめる。ただし、その人がその任に足りるかどうかを判断する基準が必要だ、という趣旨のことです（盛和塾での講話によりますが、文言は正確ではありません）。
これは人心掌握の話に見えませんが、実は同じ話です。誰をどこに置くかが社長の感覚で決まる会社では、選ばれなかった人が納得できません。基準があれば納得できます。組織図と判断基準は、実は人の心に効く仕組みなのです。
稲盛和夫氏から学ぶべきは、飲み会に毎晩出たことではありません。心をつかむためにやっていたことを、自分がいなくても続く形に変えたことです。
まとめ
経営において、人心を掌握することは最も重要な要素の一つです。社員一人ひとりの心をつかみ、会社の目標に向かって一丸となって邁進することができなければ、本当の意味での成長や発展は望めません。
まとめますと、稲盛和夫氏は苦しい経験からその重要性を身をもって学び、以下の3ステップで人心掌握に取り組みました。
- 社員と心を通わせる・・・スポーツや食事を共にするなど、あらゆる機会を通じて交流を深め、相互理解を図った。
- 社員に大義名分を示す・・・単なる利益追求ではなく、会社の目的や存在意義、価値観といった大義を明確に示した。
- 自らが先に変わる・・・言葉だけでなく、自らが実践することで言行一致を体現し、社員に徹底して語り掛け続けた。
そのうえで、この記事でお伝えしたかったのは次の一点です。人心掌握術を社長個人の技術として磨くほど、会社は社長から離れられなくなります。心をつかむためにやってきたことを、理念という言葉と、判断基準という文書に変えていってください。それが、社長がいなくても人の心が離れない会社のつくり方です。
よくある質問
人心掌握術の読み方は何ですか？
「じんしんしょうあくじゅつ」です。「人心掌握」だけであれば「じんしんしょうあく」と読みます。「じんしんしょうわく」と読まれることがありますが誤りです。「掌握」は「しょうあく」と読み、手のひらに握るという意味です。
「掌握」と「把握」は何が違いますか？
「把握」は状況を正しく理解している状態です。「掌握」は理解したうえで、自分の意図する方向へ動かせる状態を指します。社員の悩みを知っているだけでは把握であり、掌握ではありません。知ったことに対して会社が何かを変えたときに、初めて掌握に近づきます。
人心掌握術は生まれつきの性格で決まりますか？
決まりません。人の心をつかむのが上手い人に共通しているのは、話の面白さや明るさではなく、言ったこととやったことが一致していることです。これは性格ではなく行動なので、後から変えられます。小さな約束を守る、悪い知らせに怒らない、といったところから始めてください。
社員より年下の二代目社長でも人心掌握はできますか？
できます。ただし、年上の社員に対して熱意で押していく方法は逆効果になりやすいです。有効なのは、経験で勝てない部分を認めたうえで、会社としての方向と判断の基準を示すことです。「私はこの分野では及びません。だから、この件はこう決めます」と役割を分けて伝えると通りやすくなります。
飲み会や社員旅行は人心掌握に効果がありますか？
場そのものには効果があります。ただし、そこで出た意見が何にも反映されないと、二度目からは本音が出なくなります。回数を増やすより、聞いたことのうち何を変えて何を変えないかを本人に返すほうが効きます。また、参加しない社員にこそ話を聞くべき相手が多いため、就業時間内の面談も併せて設定してください。
人心掌握と、人を操ることはどう違いますか？
目的が違います。操作は相手を自分の思いどおりに動かすことです。人心掌握で目指すのは、社員が自分の判断で会社の方向と合う動きを選べる状態です。前者は気づかれた時点で信用を失いますが、後者は判断の材料を渡す行為なので、気づかれても問題が起きません。
社員の心をつかんだかどうかは、どこで分かりますか？
悪い知らせが早く上がってくるかどうかで判断できます。ミスやクレームが起きた直後に報告が来る会社は、社員が社長を信頼しています。逆に、問題が手遅れになってから発覚する会社は、どれだけ雰囲気がよくても心はつかめていません。
