サーバントリーダーシップとは、リーダーがまず部下に奉仕し、その支援を通じて組織を導くという考え方です。指示で人を動かすのではなく、部下が力を発揮できる状態を整えることをリーダーの仕事とみなします。
ただし、この考え方を「人格の優れたリーダーだけができるもの」として受け取ると、会社にできることが何もなくなります。実際には、支援型が機能するかどうかは上司の人柄ではありません。部下が自分で判断するための材料が社内に揃っているかどうかで決まります。
この記事では、サーバントリーダーシップの意味と10の特性、メリットとデメリットを整理します。そのうえで、機能させるために先に用意しておくべき条件と、それが実際に揃っている会社の事例をお伝えします。
サーバントリーダーシップとは？意味と提唱者
「サーバント」は奉仕する人という意味です。直訳すると「奉仕型リーダーシップ」で、日本語では支援型リーダーシップと訳されることもあります。
核にあるのは順番です。リーダーである前に、まず相手に奉仕する人であること。その結果として人がついてくる、という考え方をとります。地位があるから従わせるのではありません。
提唱したのはロバート・K・グリーンリーフ
提唱者はアメリカのロバート・K・グリーンリーフ（1904〜1990）です。1970年に発表したエッセイ「The Servant as Leader」のなかで、この言葉を打ち出しました。
着想のもとになったのは、ヘルマン・ヘッセの小説『東方巡礼』だと本人が語っています。旅の一行に同行していた召使いの男が、実は一行を支えていた中心人物だったという物語です。支える立場の人こそが実際にはリーダーだったという構図が、この考え方の出発点になっています。
支配型リーダーシップとの違い
よく対比されるのが支配型のリーダーシップです。違いは3点あります。
- 動かし方が違う……支配型は指示と管理で動かす。支援型は納得と合意で動かす
- 情報の流れが違う……支配型は上から下へ。支援型は下から上への情報も前提にする
- 責任の置き方が違う……支配型は成果の責任を部下に置く。支援型は環境を整える責任を上司に置く
どちらが優れているという話ではありません。SL理論が示すとおり、相手の習熟度によって適した関わり方は変わります。経験の浅い社員に対して合意だけで進めようとすると、かえって放置になります。
サーバントリーダーシップ10の特性
この考え方を実務に落とすときによく参照されるのが、10の特性です。グリーンリーフ・センターの代表を務めたラリー・スピアーズが1995年に整理しました。
- 傾聴……相手の話を最後まで聞き、本当に言いたいことを聞き取る
- 共感……相手の立場から状況を理解し、受け止める
- 癒し……傷ついた状態にある人が本来の力を取り戻せるようにする
- 気づき……物事の本質に気づき、周りにも気づきを与える
- 説得……権限で押し切らず、納得を得て進める
- 概念化……目指す姿を描き、分かる言葉にして伝える
- 先見力……過去と現在から先を見通し、判断する
- 執事役……自分の利益より相手の利益を先に置く
- 人々の成長への関与……一人ひとりの成長に責任を持つ
- コミュニティづくり……人と人がつながる場をつくる
10の特性は「網羅的ではない」と本人が断っている
ここは押さえておきたい点です。スピアーズ自身が、この10項目は決して網羅的なものではないと明記しています。つまり、これは採点表ではありません。
それにもかかわらず、研修の場では「あなたはこの10項目のうちいくつできていますか」という使われ方をすることがあります。この使い方をすると、できていない項目が並ぶだけで終わります。個人の資質を測る道具として使わないほうがよいものです。
10の特性を3つのかたまりで捉える
10個は多すぎて覚えられません。実務では3つに束ねると扱いやすくなります。
- 受け止める力……傾聴・共感・癒し
- 先を示す力……気づき・概念化・先見力
- 託す力……説得・執事役・人々の成長への関与・コミュニティづくり
この3つのうち、会社の仕組みで支えられる部分がいちばん大きいのは3つ目です。誰にどこまで任せるかが決まっていれば、託す力は個人の器量に頼らずに発揮できます。仕事の任せ方を整えることが、そのまま支援型の土台になります。
サーバントリーダーシップのメリット
社員が自分で判断するようになる
上司が答えを言わずに問いを返す関わり方を続けると、部下は自分で考える機会を得ます。結果として、上司の確認待ちで止まる仕事が減ります。社長がすべての判断を抱えている会社では、この効果がいちばん大きく出ます。
本音が上がってくるようになる
意見を言っても否定されないと分かると、悪い情報が早く上がるようになります。心理的安全性と重なる部分です。クレームやミスの報告が遅れる会社では、まずここから変わります。
定着率が上がりやすい
自分の成長に関心を持たれている実感は、給与とは別の理由で会社に留まる動機になります。ただし、これは待遇の問題を打ち消すものではありません。支援型にすれば給与が低くても人が残る、という話ではないので注意してください。
デメリットと「古い」と言われる理由
判断が遅くなる
全員の納得を待っていると、決めるまでに時間がかかります。緊急時や、期限の決まっている案件では明確な指示のほうが機能します。支援型は常に正しいわけではありません。場面によって使い分けるものです。
放任と区別がつかなくなる
これがいちばん多い失敗です。「部下を信じて任せる」と「何も言わない」は別のことなのに、外から見ると同じに見えます。任せた範囲と、報告してほしい場面を先に決めておかないと、支援ではなく放置になります。
なぜ「古い」と言われるのか
提唱されたのが1970年なので、年数だけを見れば古い理論です。ただ、古いと言われる理由はそこではありません。「支援型か支配型か」という二択の立て方そのものが実務に合わないからです。
現場では、同じ上司が相手と場面によって関わり方を変えています。新人には手順を指示し、ベテランには判断を委ねる。これが普通です。どちらか一方の型に自分を寄せようとすると、かえって不自然になります。リーダーシップを型で語るときは、常にこの前提を置いてください。
上司の負担が増える
傾聴も支援も時間を使います。管理職が実務を抱えたまま支援型を求められると、単純に仕事が増えるだけです。管理職の役割を見直さずに研修だけ実施しても、現場は動きません。
サーバントリーダーシップが機能する3つの条件
ここが本題です。同じ研修を受けても、機能する会社としない会社があります。分かれ目は上司の人柄ではありません。次の3つが社内にあるかどうかです。
1. 判断のよりどころが言葉になっている
「自分で考えて動いていい」と言われても、何を基準に考えればよいのかが分からなければ動けません。売上を優先するのか、品質を優先するのか。迷う場面での優先順位が書かれていなければ、結局は上司に聞くしかありません。
コアバリューや行動指針は、この場面のために存在します。飾りではなく、部下が自分で決めるための道具です。
2. 判断に必要な情報が開示されている
数字を見せないまま「経営者の視点で考えてほしい」と言うのは無理があります。粗利も経費も知らない状態で、正しい判断はできません。支援とは、口調をやわらかくすることではなく、材料を渡すことです。
3. 決めてよい範囲が決まっている
いくらまでなら自分で決めてよいのか。どこから上司の承認が要るのか。この線が引かれていないと、部下は安全側に倒して全部確認してきます。上司はそれを「主体性がない」と受け取ります。実際には、線が引かれていないだけです。
3つとも、上司の努力ではなく会社の設計です。仕組み化という言葉で呼んでいるものの中身は、まさにここにあります。
条件が揃わないまま始めると何が起きるか
3つが空欄のまま支援型だけを導入すると、次の順で進みます。
- 上司が指示をやめる
- 部下は判断材料がないので動けない
- 仕事が止まる、あるいは各自がばらばらに判断する
- 上司が耐えきれず、以前より細かく口を出し始める
結果としてマイクロマネジメントに戻ります。導入前より関係が悪くなることもあります。順番を守ってください。先に条件を整え、そのあとで関わり方を変えます。
事例｜社長を「社員の召使」と言い切る会社
3つの条件が実際に揃っている会社の例を挙げます。輸入商社である株式会社日本レーザーです。同社の代表取締役会長・近藤宣之氏が、富山県経営者協会の会員懇談会で語った講演録から紹介します。
講演当時、同社は28年連続の黒字で、離職率はほぼゼロ。もともとは親会社のもとで一度経営が行き詰まった会社です。
近藤氏は、社長の役割について次のように述べています。
「おまえ、俺の言うこと聞け」、これは駄目です。社長が権力を使ってはいけない。人事権を持っていて給料も決められるけれども、社員が成長するように社員の支援をする。変な話、サーバント、社員の召使が社長なんだと。（富山県経営者協会 東部地区会員懇談会 講演録より）
ここで注目したいのは、この姿勢が精神論で終わっていない点です。同社では、支援型の関わり方が制度の形になっています。先ほど挙げた3つの条件に沿って見ていきます。
条件1｜判断のよりどころが「CREDO」という文書になっている
同社は親会社から独立したときに、「働き方の契約書」として「CREDO」を作成しました。講演当時で第4版、日本語と英語でそれぞれ9ページほどの分量です。経営理念、ビジョン、ミッション、社員の行動規範が書かれています。
重要なのはその使い方です。「CREDO」のなかで社員が約束している事項を抜き出して、そのまま評価制度の項目にしています。言葉が壁に貼ってあるだけではなく、評価につながっている。ここが「浸透しない理念」との決定的な違いです。
待遇を決める軸も明確です。学歴や年次、性別ではなく、能力・業績・理念の3つで決めています。近藤氏は、能力があっても理念に合わない人がいると会社はひっくり返る、と述べています。
条件2｜全員が同じ絵を見ている
同社では全社会議を毎週開いています。会社がいまどちらへ向かっているのか、周りで何が起きているのか。全員が同じ絵を見ているから、判断が要る場面ですぐ動けるという考え方です。
情報を渡さずに「自分で考えて動け」と言えば、部下は動けません。逆に、向かう先と現状が共有されていれば、細かい指示がなくても方向がそろいます。支援とは、材料を渡すことだという話がここでも当てはまります。
条件3｜評価と昇格の手順が決まっている
等級は、新入社員・副主任・主任・係長・副課長格までと、その上の課長・次長・部長・執行役員に分かれています。評価の進め方は次のとおりです。
- 本人が自分でチェックする
- 上司と話し合う
- 役員会議で最終的に決める
- 上司から本人へフィードバックする
そのうえで、原則として年2回、30分から40分をとって個別に面接します。近藤氏は、普段の立ち話も大事だが、じっくり座って上司がきちんと伝えることも大事だ、と述べています。
もうひとつ特徴的なのが評価の考え方です。相対評価で差をつけるのではなく、絶対評価で本人が成長したら給与も増える形にしています。誰かと比べるのではなく、本人の成長を測る。人事評価制度の設計としても参考になります。
「悪い情報を笑顔で聞く」を制度にまで落としている
近藤氏は、社員から不都合な情報が出てきたときに顔色を変えず「そうか、よく言ってくれた」と笑顔で聞くことを挙げています。この記事の前半で触れた、失敗の報告を受けたときの関わり方そのものです。
ただ、同社が徹底しているのはその先です。トップに異論があるときに、率直に自分の考えを言う人こそ評価されるという基準を、評価制度のなかに置いています。
言いやすい雰囲気を作ろうとする会社は多いのですが、雰囲気は人が変われば消えます。評価の基準に書いてあれば残ります。ここが姿勢と仕組みの分かれ目です。
支援には費用がかかる
見落とされがちな点も語られています。同社は教育研修に売上のおよそ1%を充てています。売上が30億円から40億円だった時期で、年間3,000万円から4,000万円。フルタイムの社員が50人ほどの規模での話です。
全社会議を毎週、会長自身が講師を務める勉強会を週3回。講演当時、正社員の4割から半分近くが受けていたといいます。
近藤氏は「だから、会社は利益が出なきゃ駄目なんだ」と続けています。支援型のリーダーシップは、優しさの話ではありません。人に時間と費用を割り当てるという、資源配分の話です。ここを外すと、上司の善意だけに頼ることになります。
この事例から取り出せること
同社を見ると、3つの条件がすべて揃っています。判断のよりどころが「CREDO」という文書になっている。毎週の全社会議で情報が開示されている。等級と評価の手順が決まっている。
「社員の召使」という言葉だけを持ち帰ると、まず失敗します。近藤氏の会社では、その姿勢が文書と会議と評価制度の形になっているからこそ機能しています。
逆に言えば、同じことは自社でもできます。文書を作る。会議で数字を開く。評価の手順を書く。どれも人柄を変える必要がない作業です。
中小企業での取り入れ方4ステップ
- 迷う場面の優先順位を3つ書き出す。「納期と品質がぶつかったらどちらを取るか」のような、実際に現場で起きている二択を選びます
- 判断に要る数字を、月に一度だけ開示する。全部でなくて構いません。部門の売上と粗利から始めます
- 金額と影響範囲で線を引く。「三万円までは各自の判断」など、具体的な数字で決めます
- 上司の予定から実務を減らす。支援に使う時間を確保しないと、3つ目までの努力が消えます
1回の面談で完結する話ではありません。1on1ミーティングのような定期的な場を用意すると、上の4つが日常の運用に乗ります。
よく混同される言葉との違い
支援型の話をすると、必ず隣の言葉が出てきます。指しているものが違うので整理します。
- コーチング……問いかけによって相手の答えを引き出す技法。サーバントリーダーシップは技法ではなく、リーダーの立ち位置を指す考え方
- ファシリテーション……話し合いを進める技術。中立の立場で場を運ぶ役割であり、成果の責任は負わない
- ボトムアップ……意思決定を下から積み上げる進め方。決め方の話であって、関わり方の話ではない
- 心理的安全性……率直に発言しても不利益を受けないと感じられる状態。支援型の結果として生まれやすいが、同じものではない
- 放任……関わらないこと。支援型とは正反対で、任せる範囲を決めていない点が決定的に違う
いちばん取り違えられやすいのが最後の放任です。任せた範囲が書かれていれば支援、書かれていなければ放任と考えると、社内で区別しやすくなります。
場面別・支援型の具体的な言い方
抽象的な説明よりも、実際の言い方を見たほうが早い部分です。よくある場面で並べます。
部下から「どうしましょうか」と聞かれたとき
- 指示型……「この案でいこう」
- 支援型……「いまの時点であなたはどちらがよいと思いますか。理由も聞かせてください」
ここで大事なのは、聞いたあとに必ず判断まで進めることです。問いを返したまま終わると、部下には「答えてもらえなかった」だけが残ります。
部下が失敗を報告してきたとき
- 指示型……「なぜ確認しなかったんだ」
- 支援型……「報告ありがとうございます。まず何を戻せばいいですか。原因はそのあとで一緒に見ましょう」
順番が肝心です。原因の追及を先にすると、次から報告が遅れます。
部下の仕事が遅れているとき
- 指示型……「今日中に終わらせてください」
- 支援型……「どこで止まっていますか。私が外せる作業はありますか」
方針を伝えるとき
- 指示型……「来期からこの方針でいきます」
- 支援型……「来期はこの方針でいきます。理由は3つあります。やりにくい点があれば今のうちに言ってください」
支援型でも、決めることは決めます。決めない優しさではなく、決めた理由を説明する丁寧さだと考えてください。
向いている場面・向かない場面
使い分けの目安です。
- 向いている……経験のある社員が中心の職場／答えが一つに決まらない仕事／人が定着しないことが課題になっている会社
- 向かない……新人が多く手順の習得が先の職場／事故や安全に直結する現場／期限が迫っていて即断が要る場面
同じ会社のなかでも、部署によって適した関わり方は違います。全社一律で「今日から支援型に変えます」と宣言するやり方は、うまくいかないことが多いものです。
サーバントリーダーシップに関するよくある質問
サーバントリーダーシップは日本語で何と言いますか
「奉仕型リーダーシップ」または「支援型リーダーシップ」と訳されます。実務では支援型のほうが使われています。奉仕という語は、日本語だと自己犠牲の色が強く出るためです。
部下に迎合することとは違うのですか
違います。迎合は相手の言い分をそのまま受け入れることです。支援型は、判断の材料と権限を渡したうえで結果に責任を持たせます。甘くすることではなく、任せる範囲をはっきりさせることだと考えてください。
社長がやるべきですか、管理職がやるべきですか
両方に関わりますが、順番があります。まず社長が判断基準と情報開示を整えます。そのうえで管理職が日々の関わり方を変えます。この順番が逆になると、管理職だけが板挟みになります。社長の仕事として先にやることがある、という理解が要ります。
研修を受ければ身につきますか
研修で変わるのは関わり方の技術です。判断基準と情報開示と権限の線引きは、研修では変わりません。この3つを整えないまま研修だけ実施すると、数カ月で元に戻ります。研修を検討する前に、自社の3つの状態を確認してください。
成果が出ているか、どう確認しますか
上司への確認件数を見るのが分かりやすい方法です。「これはどうしますか」という問い合わせが減っていれば、部下が自分で判断できるようになっています。逆に増えているなら、判断材料が足りていません。
支配型に戻したくなったときはどうしますか
戻して構いません。ただし、戻す理由を言葉にしてください。「今回は期限が迫っているので、私が決めます」と伝えれば、部下は混乱しません。問題なのは切り替えることではなく、切り替えた理由が説明されないことです。
まとめ
サーバントリーダーシップは、1970年にロバート・K・グリーンリーフが提唱した考え方です。ラリー・スピアーズが整理した10の特性がよく参照されますが、本人が網羅的ではないと断っているとおり、採点表として使うものではありません。
そして、支援型が機能するかどうかは上司の人柄では決まりません。判断のよりどころが言葉になっているか。判断に要る情報が開示されているか。決めてよい範囲が決まっているか。この3つが揃っている会社では、特別な訓練をしなくても部下が自分で動き始めます。揃っていない会社では、どれだけ丁寧に接しても仕事は止まります。
関わり方を変える前に、渡すものを揃えてください。順番はこちらが先です。
詳しくは以下から仕組み化ガイドブックをダウンロードしてご覧ください。
