経営幹部とは？
経営幹部とは、一般に会社の事業全体を広い視野で見つめ、会社の経営に関わる意思決定を行う幹部社員のことを指します。経営幹部レベルの役職には、上級管理職や企業全体あるいは企業内の大きな部門を担当する執行役員などが該当します。
責任ある役職としては「管理職」という総称が用いられることがありますが、管理職はある一定範囲の担当業務を管理することをその職責としています。これに対して、経営者に近い視点が求められるのが経営幹部となります。
経営幹部の役職
経営幹部の役職名として、よく「CxO」という言葉が用いられますが、これは「Chief x Officer」の頭文字を取ったもので、xの部分には、それぞれ担当する業務が当てはめられます。Chief＝長、Officer＝役員・幹部ですから、日本語では担当する業務に応じて「最高●●責任者」という意味になります。
代表的なものとして、次のようなものが挙げられます。
最高経営責任者（CEO）
文字通りトップレベルの意思決定を行い、企業の成長に直結する業務や組織の変革を推進するリーダーです。中小企業の場合、代表者がCEOを兼務し「代表取締役社長兼CEO」「代表取締役会長兼CEO」という役職名になるケースも多くあります。
最高執行責任者（COO）
会社の事業を総括する役職となります。中小企業の場合、役割がよく似ている統括部長がこれを担うこともあります。業務プロセスの効率を確認し、従業員が適切に業務を遂行できるように各部門を総括します。CEOが全体戦略を描き、COOはそれを実行するための具体的な業務オペレーションを構築するというイメージです。
最高財務責任者（CFO）
企業の財務に対する責任を負います。中小企業の場合、経理部長がこの役職を担うことがあります。投資家や外部からの資金調達を獲得したり、会社の経費や資産、収入と支出を管理します。
最高マーケティング責任者（CMO）
マーケティングキャンペーンを指揮し、予算を含む社内のマーケティング部門全体を管理します。複数のマーケティングチームを担当し、それぞれのマーケティングプロジェクトの開発と実施に関する最終判断を下すこともあります。
最高技術責任者（CTO）
企業の技術に関する部署を管理します。新しいテクノロジーの動向を統括し、導入するテクノロジーが自社のニーズに合っているかどうかを審査します。デジタル変革のニーズが高まる現在、その重要度が高まりつつある役職だと言えます。
その他、最高情報責任者（CIO）、最高人事責任者（CHRO）、最高セキュリティ責任者（CSO）、最高法務責任者（CLO）などを置く企業もありますが、日本では、CEO・COO・CFOの3つを置く会社が多く見られます。
経営幹部の能力を見極めるには？
経営者の皆さんから、「これから幹部を育てていきたいが、誰が適任か分からない」、あるいは「今いる管理職の中から誰を幹部にするべきか迷ってしまう」という悩みをよくお聞きします。そこで、京セラを世界的な企業に成長させた、稲盛和夫さんの言葉を引用させていただきます。
稲盛和夫さんは「自分の分身が欲しい」ということで、幹部の育成にも力を注ぎました。その際、リーダーに求める資質を「長たる者の8つの資質」というものにまとめました。
動画でも解説しています。
①自分の担当した部門に対し、夢、理想を持った人
自分の担当している部署や部門の、夢や理想、つまりビジョンを持っている人ということです。単純に命令に従ってそのポジションに収まるのではなく、例えば営業部門であれば、「営業とはこうあるべき」という理想を持っている人をリーダーとして据えるということです。
経営者であれば、会社全体のビジョンや夢を掲げるわけですが、部門長も担当している部署を1つの会社と捉え、そのビジョンや理想を描くことが大切だというわけです。
②理想を実現させるための強い信念、勇気、情熱を持った人
理想を実際に実行できるだけの、強い信念や勇気、情熱が必要であるということです。
単に口先で言っているだけではダメだというわけです。
③自分の担当する職務を達成するために、必要なそれぞれの職務を分解しまとめ上げられる人
自分が担当する部門を素晴らしいものにしていくためには、何が必要なのかを分解して考えられる人です。
これは、経営者が会社全体の組織図を作る時に考えるべきことと全く同じなのです。会社の組織図は、まず経営者が理想とする会社のビジョンがあって、それに必要な機能を組織図としてまとめ、そしてそれぞれに適任者を当てはめていくわけです。経営幹部となる人も、そのような発想で自分の部署の仕事を設計できる能力を持っていないといけません。
④職務達成のため、細心の神経を持ち「ビビる人」
繊細な心の持ち主をリーダーにしていくということです。稲盛さんは完璧主義者としても知られていましたが、そういった考え方を持った人を長にするべきだというわけです。大胆な人よりも、小心者くらいの人の方がリーダーとしてはふさわしいと考えているのです。
これは一般的にイメージされるリーダー像とは違うかもしれませんが、実際に稲盛さんはそういった人たちを幹部に据えて成功を収めているわけです。
⑤職務達成のため、自分の分身を職務別に配置できる人
自分の分身をどんどん作って、重要なポジションに配置できる人をリーダーにしなさいということです。自分と同じ考え方や責任感を持って、一生懸命仕事に取り組んでくれる人を選び、その人たちを職務別に配置できる人ということです。
⑥自分の分身の信頼を常に確認する人
仕事を部下に任せっぱなしにしないということです。いくら信頼できる人だとしても、その人が永遠に信頼に値するかというのは、また別の話になってくるわけです。ですから、その人が信頼に値するかどうかを常に確認する必要があるのです。
やはり人は、立場や環境が変わることで、変わってしまうことがありますから、1年〜2年経ってみると、当初とは違った部門になってしまうということがあるわけです。ですから、常に部下が信頼がおける存在なのかを確認できる人であることが必要になります。
⑦部下の信頼を得られる人
逆に、その人自身が上司として信頼されているかどうかも大切になります。部下から信頼される上司でなければ、その部下も信頼に足る行動をとらなくなってしまいます。お互いがお互いを信頼できる関係構築を進められる人をリーダーにしていくというわけです。
⑧命題に対し、チャレンジする人
会社としての新しい課題、部門としての新しい課題を発見して、解決することにチャレンジしていく人ということです。
幹部と一般的な管理職の違いはここにあって、一般の管理職というのは、問題を解決する能力があればいいわけです。一方、幹部になる人はそれだけではダメで、自分たちはどこを目指すべきかという理想を掲げて、現実とのギャップを発見できなくてはいけません。自ら、自分たちが解決すべき課題を発見できる人が幹部にふさわしい人材であるということです。
ここに挙げた①〜⑧のポイントを基準に、自社の幹部に必要な能力を持った人材であるかどうかを見極めてみてください。
経営幹部の育成方法は？
では、管理職の中から幹部候補となる素養を持った人材を見出したとして、実際に経営幹部として役職を担うようになるためには、どのような育成方法があるのでしょうか。これから2つの例を取り上げますので、参考にしてください。
理念の徹底した共有
先ほどの稲盛さんの「長たる者の8つの資質」でも、「自分の担当した部門に対し、夢、理想を持った人」ということが最初に掲げられているように、理念を持って仕事をできることが経営幹部となる人材の大前提となります。これはもちろんその人自身が担当する部署の理念にとどまらず、企業全体の理念も具現化できる人材であるということです。
そのためには、まず自社の理念の徹底した共有が必要となります。日本の企業では、「理念を浸透させる」という言葉が頻繁に使われますが、理念は浸透させるものではなく、共有するものです。同じ理念を持った人たちが集まれば集まるほど、理念が実現する可能性が増すことは言うまでもありません。
理念策定に参加させ、語らせる
理念を共有していくためには、ミッション、ビジョン、バリューの策定プロセスに幹部候補社員を参加させることが大切です。トップダウンではなく、自分たちで決めたものであれば、より理解が深まります。そして、それぞれが現場の業務において、ミッション、ビジョン、バリューを日々の仕事で体現するための仕組みづくりをしていきます。
また、多くの会社では、社長が理念を語ることで理解してもらおうとしますが、これだけでは徹底した共有できません。ですから、経営幹部（候補者）自身がそれぞれの部署において、自社のミッション、ビジョン、バリューを語る機会を増やしていくことも大切になります。
一皮むける経験
中国の故事で、「武の力があれば兵の将にはなれるが、将の将になるためにはそれだけでは足らない。人徳が必要である」というものがあります。職人技で成り上がってきた社長がやりがちなのが、最も仕事のスキルが高い人を幹部に選ぶということです。しかし、腕が良いというだけでリーダーになることはできないわけです。
リーダーが育つためには、経験：薫陶：研修＝7：2：1という割合が必要だと言われています。大部分を占めるのは経験なのですが、ここでいう経験も、単に長年勤めていればいいわけではありません。次に挙げるような、いわゆる「一皮むける経験」が必要になります。
幹部になるために必要な経験とは？
- 何もないところから何かを作り上げる
- 失敗している事業を立て直す
- 管理する人数、職域の増加
- ライン業務からスタッフへの移動
- ロールモデルの観察
- 事業の失敗
- 部下との対峙
- キャリアチェンジ
- 個人的なトラウマ
こういった経験をさせるために、大企業の場合には子会社を作り、その社長を担わせることで経営幹部を育てる仕組みがあります。中小企業の場合にはそこまで行うのは難しいのですが、新規事業を立ち上げたり、あえて困難なプロジェクトを担当させるなど、実ビジネスでの経験を積ませることが考えられます。
経営幹部を育成する仕組みなら
このように、経営幹部の育成は一般社員の育成とは全く異なります。実際の経営の場で修羅場や困難を乗り超えることによって、「将の将」なるための器が育っていくわけです。
経営幹部の育成を会社の仕組みとして構築し、次々と幹部候補が生まれるようにすることで、事業を永続的に成長させることが可能になります。そのためには、理念に基づく仕組みづくりをし、常に仕組みの改善に取り組むことが大切になります。
「仕組み経営」ではミッション、ビジョン、バリューの策定と共有、それを軸にした経営幹部を育成する仕組みづくりまでを、一貫してご支援しています。詳しくは以下からガイドブックをダウンロードしてご覧ください。
