全員参加型経営とは
全員参加型経営は稲盛和夫氏が起源？
全員参加型経営は広く世に知られた言葉ですが、この言葉が広がった要因としては、稲盛和夫が”全員（参加）経営”という概念を京セラで実践し、それが広まっていったことが挙げられるでしょう。
稲盛氏は講演で以下のようにお話をされています。
私は28人しかいなかった従業員、その従業員みんなで経営をしていこうと思いました。つまり、全員参加で経営をしようと考えたわけです。
（中略）
私は、実は弱かったものですから、みんなに「慰安会みたいなものをしましょう。集まってくれ」と言ったときに、必ずと言っていいくらい、「実は所用があります」と言う人が出てきます。実際に所用がなくても、若い連中と酒を飲むのもあんまり面白くないので、私は年も行っているし、休ませてもらおうという人が出てきます。私は、そういうのを非常に嫌いました。全員が出てくれなければ、ひとりといえども欠席であったのでは、せっかく「みんなで慰労会をしよう」という意味がなくなります。ただ遊びで、楽しいから集まってくれと言うだけではなく、集まって、一緒に雰囲気を味わうことに意義があるのだということで、運動会などあらゆるものが、京セラの場合には全員参加が鉄則でした。
このように稲盛氏は京セラ創業時から、全員で経営するということを考えて経営してきました。
全員参加型経営に似た経営スタイル
全員参加型経営に近い概念がいくつかありますので見ていきましょう。
衆知経営
衆知経営は、松下幸之助氏が提唱した概念です。もともと身体が弱く、社員の力を活かすことを大事にしていた幸之助氏は、皆の知恵を集める衆知を大切にしたのです。
衆知経営と全員参加型経営は、共通の目標を持っていますが、アプローチや焦点が少し異なります。以下がその違いです。
| 衆知経営 | 全員参加型経営 |
| 衆知経営は、経営者が周囲の人々の知恵や意見を積極的に集め、組織の意思決定に生かすことを目指す経営スタイルです。経営者が一人で全ての判断を下すのではなく、多様な視点や知識を持つ人々の意見を取り入れ、経営の質を向上させることを重視しています。会議や相談を通じて、組織内の知識やアイデアを集めることが強調されます。 | 全員参加型経営は、組織内の全ての従業員が積極的に経営に参加し、共同で目標達成に向けて努力する経営スタイルです。各個人が自らの役割や立場で目標を設定し、リーダーと協力して組織全体の目標達成に向けて努力します。自主性や責任の持ち方が重視され、組織内の全員が経営活動に参加する姿勢を大切にします。 |
このように見てみると、全員参加型経営を実現するための手段として、衆知経営の考え方があると言えるでしょう。経営者が衆知を集めることで、組織全体の知識や創造性を引き出し、全員が積極的に経営活動に参加する環境を整える手助けとなるのです。
社員は社員稼業の社長
同じく松下幸之助氏の有名な言葉として、”社員は社員稼業の社長”というものがあります。この考え方も「全員参加型経営」と関連があります。
「社員は社員稼業の社長」という考え方は、社員一人ひとりが自らの仕事を経営者として捉え、与えられた仕事をこなすだけでなく、その仕事に対して自らが経営者としての視点で考え、積極的に改善や効率化を図り、組織全体の発展に貢献する姿勢を持つことを指しています。この考え方は、全員が経営者としての意識を持ち、自己責任を持って仕事に取り組むことを奨励する点で、全員参加型経営と共通の特徴を持っています。
自己管理組織
| 比較項目 | 全員参加型経営 | 自己管理型組織 |
|---|---|---|
| 自主性と責任 | 従業員が役割と目標を自ら設定し、リーダーと協力して努力する | 従業員は自己責任を持ち、自己管理能力を発揮し業務を遂行する |
| 協力とチームワーク | チームとしての目標達成に向けて協力する | チームは自己管理的であり、個々の自己組織化と責任が重視される |
| 意思決定権と透明性 | 意思決定権はリーダーシップやチームに分散され、透明性がある | 意思決定権は個々の従業員に委ねられ、情報は透明性を持って共有される |
| 組織文化 | 協力と共感を重視し、意見を尊重し合意形成する | 自己責任と個人の自主性を尊重し、各個人が自らの業務を管理する |
| 効果 | リーダーシップとチームの連携を促進し、組織内の協力を醸成する | 個々の自己管理とチームの自己組織化により、柔軟性と効率性を向上させる |
| 特徴的なポイント | チームとしての協力と意思決定プロセスを強調 | 個人の自己管理と責任感、透明性を重視し、組織の柔軟性を高める |
全員参加型経営を目指すメリット
私どもにご相談に見える社長の中でも、全員参加型経営を目指しているという方が増えています。その理由は、全員参加型経営に以下のようなメリットがあるからです。
1. 組織内の一体感と協力関係の構築
全員参加型経営は、社員が組織の一部として認識され、共通の目標に向けて協力する文化を促進します。これにより、組織内の一体感が高まり、チーム間の連携が強化されます。
2. 意欲とモチベーションの向上
社員は、自身の意見や提案が尊重される環境で働くことで、仕事へのコミットメントが高まります。彼らが経営に参加できると感じると、自発的なアイデアや創造性が生まれ、組織全体のモチベーションが向上します。
3. 迅速な意思決定と柔軟性の向上
全員参加型経営では、情報がオープンに共有され、意思決定プロセスが透明化されます。社員は経営の方針を理解しやすくなり、迅速かつ柔軟な判断が可能となります。これにより、市場変化への適応力が向上します。
4. 問題解決能力と革新性の向上
社員が経営に参加することで、彼らは日常的な問題を特定し、解決策を提案する能力を養います。また、新しいアイデアや革新的な取り組みが奨励される環境が整います。これにより、組織全体の問題解決能力と革新性が向上します。
5. 組織の持続的な成長
社員が経営に参加し、組織の目標を共有することで、持続的な成長が実現されます。組織内のリーダーシップと創造性が促進され、新しいビジネス機会や市場に対する適応力が向上します。
6. 社員の定着率の向上
社員が経営に参加し、自身の意見やアイデアが尊重される環境では、社員満足度が向上し、組織に対する忠誠心が育まれます。長期的な社員の継続と安定した労働力が確保されることで、組織の安定性が向上します。
全員参加型経営を阻むもの
全員参加型経営を実現する上でさまざまな障害があります。以下に、全員参加型経営を阻む要因を探ってみましょう。
1. 情報の非透明性
組織内で情報が適切に共有されず、透明性が欠如している場合、社員は経営に参加するための基盤となる情報にアクセスできません。情報の非透明性は、社員の自己成長や組織の成功に対するモチベーションを低下させ、全員参加型経営の実現を妨げます。
2. コミュニケーションの不足
適切なコミュニケーションの欠如は、社員が自身の意見やアイデアを共有することを難しくし、結果としてオーナーシップの感覚を阻害します。オープンで効果的なコミュニケーションがないと、組織全体で意見交換やフィードバックの文化が育まれず、全員参加型経営の実現が困難となります。
3. 成長と学習の機会の不足
社員がスキルを向上させ、成長する機会が提供されない場合、彼らは自身の仕事に対する責任感を持ちにくくなります。組織が成長と学習の機会を提供することなく、従業員のスキルや能力の向上をサポートしないと、全員参加型経営は空虚な理念となってしまいます。
4. リーダーシップの不足
上司や組織のリーダーがオーナーシップの概念を理解し、それを実践することが重要です。リーダーシップの不足は、社員のオーナーシップの発展を妨げ、組織内の指針やビジョンを共有する上での統一感を損ないます。
5. 変化への抵抗
組織が変化を受け入れず、古いやり方に固執する姿勢は、新しいアイデアやオーナーシップの文化を受け入れるのを難しくします。変化への抵抗は、全員参加型経営を推進するための柔軟性を妨げ、組織内の革新的な発想や協力関係の形成を阻害します。
全員参加型経営を実践するコツ
上に述べたハードルを排除し、全員参加型経営を実践するコツを見ていきましょう。
経営陣の正しい理解
全員参加型経営を実現するためには、経営陣が以下のような認識を持つことが大切です。
1. 社員の起業家精神を信じ、発揮させる
経営陣は、組織内の全ての社員が起業家精神を持っていると信じることが重要です。個々の社員が自らのアイデアやイニシアチブを活かし、新しいプロジェクトやビジネスの立ち上げに積極的に参加できる環境を整えることが求められます。経営陣は、社員の創造性と熱意を受け入れ、サポートする姿勢を持つことで、組織内の起業家精神を育みます。
2. 挑戦や変化を許容する
会社の共通価値観として、挑戦や変化が含まれている会社は、業績が好調であるというデータもあります。新しいアイデアやプロジェクトへの挑戦を奨励し、失敗を恐れずに革新的な取り組みをサポートする必要があります。失敗を恐れずに挑戦できる文化を醸成することで、社員は自身の意見を自由に提案し、組織全体の向上に貢献できるようになります。
3. 顧客重視の姿勢
経営陣は、組織の成功は顧客の満足度に基づいているとの認識を持つべきです。顧客のニーズを理解し、それに対応する製品やサービスを提供することで、組織は持続的な成長を実現できます。経営陣は顧客との関係を大切にし、社員に顧客の視点を理解するよう促し、それを組織戦略に組み込む姿勢が求められます。
4. 官僚組織から自律組織へ
官僚的な決定構造や階層的な組織体系は、柔軟性と迅速な意思決定を妨げることがあります。経営陣は、官僚組織の枠を超えて、自律的なチームやプロジェクトを奨励し、意思決定の権限を適切に委譲する必要があります。自律的な組織は、自己管理能力を持つ社員がリーダーシップを発揮し、迅速かつ効果的な問題解決を行える環境を提供します。
5．大人を大人として扱う
社員を子供扱いせず大人として尊重することが重要です。社員の能力を信頼し、適切な自由と責任を与えることで、成熟度の高い大人として行動する環境を構築するべきです。社員が自主的に意思決定をし、失敗を学び、成長できる空間を提供することで、彼らの才能が最大限に活かされます。
会社の価値観（コアバリュー）を共有する
全員参加型経営に欠かせないのが、自社の価値観を明確にし、それを共有することです。価値観とは、自社において何が正しくて、何が正しくないのかを示したものです。私たち仕組み経営では、これを”コアバリュー”として定義し、社内の様々な意思決定の基準にします。
全社員にとっての共通の意思決定基準が出来ることで、社員が自主的に判断、行動できるようになります。
ちなみに京セラでは京セラフィロソフィーが意思決定の軸になっていますが、これもコアバリューと同じ意味合いです。
コアバリューについては以下の記事に良く詳しく解説をしています。
ガラス張りの経営
社員は正しい情報を持っていたほうが、主体的に行動できます。社内における秘匿情報の増加は、社員に疎外感を与えることになってしまいます。
正確な情報を持たない人々は、責任をもって行動することができない。正確な情報をもつ人々は、責任をもって行動せざるを得ない。
という言葉があります。全員参加型経営を実現するには、これまで経営陣だけがアクセス出来てた情報を全社に公開し、社員がそれに基づいて動けるようにすることが欠かせません。
稲盛氏はこれをガラス張りの経営と表現しています。以下、同氏の講演からの引用です。
私がガラス張りで経営するということを始めましたのには、二つの理由があります。
ひとつは、京セラでは会社の内容を全社員に公開し、今も言いましたように、自分たちのアメーバの利益がいくらで、その内容はどうなっているかということまで全部公開しています。利益という金額では表さないで、時間当たり、1時間にいくらの付加価値を生んだかという指標で、これを私どもでは[時間当り採算制度]と言っていますけれども、そういう数字で公開しています。
なぜそのように透明に公開をしたのかと言いますと、とかくすべての会社経営の内容を公開しませんと、経営者は我々従業員をこき使って、いい目をしているのではないか、または利益を独り占めしているのではないかと、何もしていなくても、従業員の側はついついそのように思いがちになります。ですから、「京セラはこれだけの利益が出ました。その利益をこういうふうに使用します」「京セラが使っている交際費はこういう内容のものです。交際費は別に認められているわけではありません。どうしても交際費が要るときには申請をしなければなりません。社長といえども、こういう所用で交際費が要るので、この接待を稟議書で認めてくれというふうにしなければなりません」と言います。
交際費そのものも、一銭一厘といえどもすべて開示をし、非常に透明な状態で経営をしていますよ、というふうにしているわけですけれど、本当は少しくらい自由になるものがあったほうが経営もしやすいという思いがみなさんにおありだと思います。しかし、そういうものがちょっとでもありますと、実は経営者としての迫力がなくなるのです。つまり、後ろめたさというものがちょっとでもありますと、皆さんも感じていらっしゃると思いますが、従業員を使っていく場合には、迫力がなくなります。
どんな情報を公開するか？
社員に公開すべき情報としては以下のような項目があります。
- ビジョン、価値観、ストーリー
- 組織と役割
- 利益の構造や報酬の体系
- 財務状況
- 顧客アンケートの結果
- 業界や競合の知識
財務状況の公開については、オープンブックマネジメントと呼ばれています。以下の記事に詳しく解説をしています。
社員のキャリアと自己認識
全員参加型経営を実現するためには、会社の存在目的やその達成に必要な役割と、社員のキャリアを連携させる必要があります。以下のように会社の三角形と社員個人個人の三角形の重なる部分が大きければ多いほど、全員参加型経営に近づきます。
この概念を上手く活用している会社の事例として、モーニングスター社を挙げてみます。モーニングスター社はトマト加工会社として世界最大規模であり、同時に自己管理型組織として知られています。彼らは、社員の自己認識を高め、キャリアの促進を通じて全員参加型経営を実現しています。
個人の商業使命の確立
モーニングスター社では、各社員が自身の商業使命（仕事上のミッション）を確立することが求められています。この商業使命は、個人の基本的な目的を明確にし、組織内での役割や責任を理解する手助けとなります。自身の商業使命を意識的に持つことで、社員は自己認識を高め、組織との調和を図ることができます。
活動とステッピングストーンの設定
自分の商業使命を達成するための活動と、それを測定する指標（ステッピングストーン）を設定します。この取り組みにより、社員は自己成長の方針を明確にし、具体的な目標に向かって努力することができます。自己評価と組織からの評価を通じて、個人の成長を実感することができ、モチベーションの向上につながります。
CLOU（Colleague Letter of Understanding）
CLOUは、モーニングスター社で採用されている独自の制度で、全員参加型経営を支えるための重要な要素です。CLOUは、組織内のすべての同僚が相互に期待される役割や責任、活動、および使命を透明かつ具体的に明記した文書であり、同僚たちと共有されます。これにより、各人が自分とチームメンバーの役割を明確に知ることが出来ます。
小集団の原則を取り入れる
組織づくりにおいて重要なダンバー数というものがあります。ダンバー数は、組織がこの人数を超えると有意義な人間関係の維持が難しくなるという数であり、150人とされています。
この法則を活用し、大きな組織を小さな集団に分解して運営していくことが全員参加型経営につながります。
JALを復活させた小集団の原則
京セラではアメーバという小グループで運営することが仕組みになっています。
京セラでは、アメーバ組織を経営の単位としています。各アメーバは自主独立で経営されており、そこでは誰もが自分の意見を言い、経営を考え、それに参画することができます。一握りの人だけで経営が行われるのではなく、全員が参加するというところにその神髄があるのです。この経営への参加を通じて一人一人の自己実現が図られ、全員の力が一つの方向にそろったときに集団としての目標達成へとつながっていきます。（稲盛和夫氏講演より）
稲盛氏が再建を託されたJALでも、アメーバ経営が導入され、大きな成果を生み出しました。
小集団とは何人か？
ではここで言う小集団とはいったい何人くらいのことでしょうか。アメーバ経営では、ひとつのアメーバが5人～10人とされています。また、自己管理組織として有名なブラジルのセムコ社においても、10人の小グループに分けるとされています。
以下にセムコ社が実践しているガイドラインを挙げておきましょう。
グループの人数を最適に保つ
セムコでは、上限と下限を設定する。基本的に1人か2人の「チーム」は避け、避けられない場合は、リーダーと部下のような関係ではないことを確認する。
必要に応じてグループを結成する
特定の問題を解決するために、必要に応じてグループを編成することは理にかなっている。こうすることで、なぜチームとして団結しているのかが明確になる。タスクフォースがオンデマンドで形成されるようにすることで、社内に大きな流れが生まれる。そうでなければ一緒に働くことのなかったさまざまな同僚が、それぞれの専門知識を共有することができる。明確な権限を持たせ、自発的にチームへの参加を呼びかけることで、チームへの参加が身近なものになる。
仕事が終わったらグループを解体する
このようなグループは一時的なものにしておく。数日間であろうと、最長6カ月間であろうと、その一時的な性質が、メンバーにより大きな集中力と、仕事をやり遂げるモチベーションを与える。このような役割を終身的または恒久的なものにしないことで、権力問題や暗黙のヒエラルキーの形成がすっきりと解決される。タスクフォースのメンバーは、意思決定者としての自分の役割が、問題が続く限り続くことを知っている。また、さまざまな専門知識や深い知識を持つ人々が、いつまでもひとつのチームに固定されることを防ぎ、必要に応じてノウハウを共有することができる。問題が延々と続くようであれば、その問題を処理するために常設のビジネス・ユニットを作るべきかどうか、再考し、検討する必要がある。
ルールを最低限に
官僚的な組織は、多くの場合、厳格なルールと規制に縛られ、それに縛られた社員は柔軟性を失い、生産性を低下させてしまいます。全員参加型経営を目指すためには、共通の価値観を意思決定基準にするため、不必要なルールは最小限に抑えられます。これによって、生産性を向上させ、社員の満足度も高めることが可能です。
社内ルールのつくり方について以下の記事に詳しく載せております。
社員ハンドブックの活用
社員ハンドブックは、企業のあり方や社員の行動の指針を示した文書です。官僚型組織では、社員ハンドブックが分厚く、堅苦しいマニュアルになりがちです。全員参加型経営を目指すのであれば、社員が日常的に活用できるものを作成したほうが良いでしょう。
- 企業のコアバリューや文化を魅力的に伝え、社員が共感できる内容を盛り込む。
- 視覚的で理解しやすく、読みやすい形式を採用する。誰でも理解できるようにする。
- 社員が自主的に判断、行動するための情報が迅速に見つけられるような構成にする。（問題が発生した際に、社員がハンドブックを参照し、適切に対処できるようにする）
- 新入社員が企業の全体像を理解し、自身の役割や期待される貢献を把握できるよう、採用や教育プロセスに組み込む。
意思決定の分散と共有
伝統的な組織では、意思決定はリーダー一人の責任とされ、これが大きなストレスとなり、創造性と革新性を抑制することが一般的でした。全員参加型経営では、意思決定が組織の然るべき役職に分散されます。また、意思決定の内容は全社に共有され、社員に納得感を与えます。このようにすることで、組織構成員の経験と知識を結集して、最善の結論を導き出すことができます。
意思決定を分散するためには、組織図の正しい設計が欠かせません。組織図のつくり方については、以下の記事に詳しく書いていますので、合わせてご覧ください。
全員参加型経営の実現なら仕組み経営へ
以上、全員参加型経営についての解説をしてきました。仕組み経営では、上記にご紹介したコアバリューの設定から、意思決定を分散するための組織図の創り方、また社員が自律的に動けるようにするための社内ルールの設計まで一貫してご支援しております。詳しくは以下の仕組み化ガイドブックをダウンロードしてご覧ください。
