ジョブ型人事制度とは
ジョブ型人事制度とは、先に職務（ジョブ）の内容を明確に定義し、その職務に合う人を当てはめていく人事制度のことです。人に仕事を割り振るのではなく、仕事に人を当てはめます。
2021年以降、資生堂、リコー、KDDIといった大企業が相次いでこの制度を導入し、ニュースになりました。新型コロナウイルスの感染拡大によって働き方が多様化し、従来の人事制度では時代の変化に対応できなくなったためです。経団連が「日本型の雇用システムを見直すべき」と提起したことも追い風になりました。
今回は、ジョブ型人事制度のメリット・デメリットと導入方法、具体的な導入事例をご紹介します。あわせて、中小企業がこの制度をどこまで取り入れるべきかについても正直にお話しします。
ジョブ型とは
「ジョブ型」とは、職務内容を明確に定義して、それに適合する人材を採用・配置するという考え方です。この場合の「職務」とは、担当する仕事と役割を意味します。
会社での仕事内容だけでなく、責任範囲や役割まで細かく定義します。報酬は労働時間ではなく、責任の重さや仕事量によって決まります。職務を担うことのできる人材を採用または配置することで、組織を運用していきます。
ジョブ型雇用とジョブ型人事制度の違い
この2つは混同されやすいので、先に切り分けておきます。
- ジョブ型雇用……採用と雇用契約のかたち。職務を指定して人を採る
- ジョブ型人事制度……等級・評価・報酬まで含めた制度全体
採用だけをジョブ型にして、評価と報酬が従来のままだと必ず矛盾が出ます。職務を指定して採ったのに、評価は年次で、給与は勤続年数で決まる。この状態では、入ってきた人が「話が違う」と感じます。ジョブ型を名乗るなら、等級・評価・給与の3つまで揃える必要があります。
従来の雇用制度「メンバーシップ型」
日本の企業は、伝統的に「メンバーシップ型制度」を採用してきました。新卒一括採用に代表される考え方です。まず採用し、ジョブローテーションなどで様々な仕事を経験させます。そのうえで、それぞれの適性に合った仕事を見つけていきます。
世界的にはジョブ型が中心であるのに対し、日本では独自の雇用制度が発達してきました。長期雇用を前提に、言葉にしなくても通じる共通の前提を社内に積み上げていくやり方です。
ジョブ型とメンバーシップ型との違い
メンバーシップ型雇用制度は、要するに「適材適所」の人事制度だと言うことができます。あらかじめ職務が明確に決められていることは少なく、ジョブローテーションの過程で転勤や異動も当たり前だと考えられています。
一方のジョブ型人事制度は、職務に対して適切な人を配置します。「適所適材」という表現がぴったりです。ジョブ型が文字通り「就職（職務に就く）」であるのに対し、メンバーシップ型はあくまでも「就社（会社に就く）」だと言うこともできます。
ジョブ型とメンバーシップ型の比較
違いを項目ごとに並べると、次のようになります。
- 採用……ジョブ型は欠員が出た職務ごとに随時／メンバーシップ型は新卒一括
- 職務の決め方……ジョブ型は先に決める／メンバーシップ型は配属後に決まる
- 異動・転勤……ジョブ型は原則なし／メンバーシップ型は会社の都合で行う
- 報酬の決まり方……ジョブ型は職務の価値／メンバーシップ型は勤続年数と能力
- 教育……ジョブ型は本人が身につけてから入る／メンバーシップ型は入ってから会社が育てる
- 職務がなくなったとき……ジョブ型は配置転換が難しい／メンバーシップ型は別の仕事へ移す
最後の項目が、日本でジョブ型が広がりきらない最大の理由です。日本の労働法制では、職務がなくなったことを理由に解雇することが簡単ではありません。そのため多くの日本企業は、ジョブ型を採り入れつつも、実際には配置転換の余地を残した形で運用しています。
ジョブ型人事制度が注目される理由
「ジョブ型人事制度」という言葉が日本で聞かれるようになったのは2020年頃からですが、なぜこのようなタイミングでジョブ型人事制度が注目されるようになったのか、その背景を見ていきましょう。
ダイバーシティの浸透と働き方の多様化
最初に、世界的なダイバーシティ取り組みの歴史を振り返り、ジョブ型人事制度が広く導入されることになった背景を紐解いていきます。
1960年代にアメリカで起こった公民権運動に端を発し、人種や宗教、思想の違いを認め合う理念が育ち始めました。さらに女性の社会進出も活発になり、1980〜1990年代にかけてアメリカではダイバーシティを尊重する流れが生まれたわけです。
その後を追うように、日本でも1990年代から女性の社会進出が始まりました。2010年代には政府が女性活躍推進法を施行し、ダイバーシティや働き方の多様化が浸透していきます。転職や副業などに対するハードルが下がり、従来の終身雇用制のデメリットが表面化しました。企業にとっては、メンバーシップ型雇用制度を維持することが難しくなったわけです。
リモートワークの普及による成果主義の広がり
さらに、2019年に発生した新型コロナウイルスの感染拡大によって、日本でも2020年以降、リモートワークが急速に普及することになりました。これによって、日本が得意としてきた対面での人材マネジメントの仕組みも変更を余儀なくされます。
また、時間や場所にとらわれない働き方が普及し、成果を出す人と出さない人の差が明確になりました。従来のメンバーシップ型は、採用後に職場へ配置しながら適性を見ていく方式です。それよりも、求められる職務ができる人を必要な部署へ配置するジョブ型のほうが合う。そう考える会社が増えたわけです。
グローバルスタンダードへの対応と人材獲得競争の激化
2000年代以降、IT技術の急速な進歩によって、世界中の優秀な人材を見つけることが可能になりました。また、リモートワークが普及したことで、国籍や住所にかかわらず採用できる環境にもなりました。
そうした背景から、有力なグローバル企業は世界中から優秀なエンジニアなどの人材を集めるようになり、世界的な人材獲得競争が起きているわけです。例えばFacebookやGoogleなどの世界的なIT企業は、数多くのインド人学生をエンジニアとして採用しています。
このような、世界規模で行われる人材獲得競争に対応するために、日本企業もグローバルスタンダードであるジョブ型雇用制度を導入する必要に迫られています。こういった社会環境の変化を背景にして、日本でもジョブ型人事制度が注目され始めているわけです。
ジョブ型人事制度のメリットとデメリット
ここまで見てきたように、ジョブ型人事制度はグローバルスタンダードとも言える雇用制度です。しかし、みなさんの企業が長年親しんできたメンバーシップ型雇用制度を捨て、新たにジョブ型人事制度を導入する前に、どんなメリットやデメリットがあるのかを確認しておきましょう。
メリット
メリットとしては次の3つが挙げられます
従業員のキャリアアップに貢献する
ジョブ型人事制度では、従業員が所属する部署やポジションにとらわれません。能力や経験に応じた職務を担当できるため、キャリアアップに大きく貢献します。本人にとって次に何を身につければどの職務に就けるのかが見えるので、目標を立てやすくなります。
組織のフラット化を促進する
ジョブ型人事制度では、従業員が階層にとらわれません。能力や実績に応じて職務が変わるため、組織全体のフラット化を促進する効果があります。年次だけで役職が上がる仕組みが弱まるので、階層が必要以上に増えにくくなります。
フェアな評価が可能になる
ジョブ型人事制度では、職務ごとに明確な評価基準を設けられます。そのため評価がフェアになります。職務が明確になることで、従業員自身が自己評価を行いやすくなる点も見逃せません。何ができていて何が足りないのかを、本人が判断できるようになります。人事評価制度そのものの作り方は別の記事で扱っています。
デメリット
メリットと同時に、5つのデメリットも存在します。
ポジションの曖昧さがトラブルにつながる
ジョブ型人事制度では、職務に基づいた評価が行われます。そのため、従来の役職とのずれが生じることがあります。昇進や報酬に関するトラブルは、たいていこのずれから起こります。
定着するまで時間が必要になる
ジョブ型人事制度を導入するには、職務の明確化・評価基準の設定・制度の周知といった準備が要ります。従業員の考え方や社内の慣習を変えるにも時間がかかります。導入を決めてから運用に乗るまで、数年単位で見ておく必要があります。
評価基準が不明確な場合がある
ジョブ型人事制度では、職務の明確化とともに評価基準の設定が必要になります。評価基準が曖昧なままだと、評価する人によって結果がばらつきます。「職務は決まったのに、何をもって達成とするのかが決まっていない」という状態は、実際によく起こります。
スキルや知識の偏りが生じる可能性がある
ジョブ型人事制度では、一人が一つの職務に集中します。そのため、その職務に特化したスキルしか身につかない従業員が生まれます。担当者が抜けたときに代われる人がいないという、属人化と同じ問題が起こりやすくなります。
給与・報酬の不透明性が生じることがある
ジョブ型人事制度では、給与が職務の価値によって決まります。従来の年功や役職で決まる仕組みとは考え方が違います。切り替えの過程で「なぜ自分の給与がこの額なのか」を説明できないと、従業員の不満につながります。
中小企業はジョブ型人事制度を入れるべきか
ここまでは一般的な解説です。ここからは、中小企業を支援している立場から正直にお話しします。
結論から言うと、中小企業に全面導入はお勧めしません。理由は3つあります。
全面導入を勧めない3つの理由
- 職務記述書を全職種分そろえる負荷が大きい……社員30人の会社でも、職務の種類は10以上あります。それを全部書き、しかも更新し続ける手間は小さくありません
- 一人が複数の職務を兼務している……中小企業では当たり前の状態です。兼務を前提に職務を切ると、職務が人に合わせて作られます。それでは人に仕事が付いたままで、ジョブ型にした意味が消えます
- 報酬を市場相場に合わせると人件費が上がる……ジョブ型は職務の市場価値で賃金を決めます。大企業はその原資があるから成立しています。同じことをすると、原資のない会社は制度だけ入れて払えないという事態になります
それでも取り入れる価値がある「考え方」だけはある
制度を丸ごと入れる必要はありません。ジョブ型の中心にある考え方は、「その職務に何を期待しているかを、先に書いておく」というだけのことです。これは制度を変えなくても今日から始められます。
自社の現状を測るなら、この一問で足ります。「いま社員全員に『あなたの仕事は何ですか』と聞いて、同じ粒度の答えが返ってくるか」。返ってこないなら、制度を変える前にやることがあります。仕事を言葉にする作業です。
このとき原因を社員に求めないでください。答えられないのは意識が低いからではありません。会社がその職務に何を期待しているのかを、どこにも書いていないからです。
入れるなら管理職から
この記事の後半で紹介するステップ①にもあるとおり、全社員を一気に切り替える必要はありません。管理職だけをジョブ型にして、一般社員はメンバーシップ型のまま残すという形をとっている会社もあります。
管理職から始める理由は単純です。職務の範囲がもともと広く、成果が数字で見えやすいためです。ここでうまくいけば、下の階層へ広げるかどうかを実績を見てから判断できます。
ジョブ型人事制度の導入方法
ジョブ型人事制度の仕組みを構築するには、大きく分けて6つのステップがあります。全面導入をしない場合でも、②のジョブ・ディスクリプションだけは作る価値があります。
①ジョブ型人事制度の適用範囲を検討する
ジョブ型人事制度は、従来の新卒一括採用に代表される日本特有の仕組みとは根本が異なるので、すべてのメンバーを一気にジョブ型人事制度に切り替えることには大きな負荷が伴います。
これを防ぐため、すべてのメンバーにジョブ型を導入するのではなく、管理職はジョブ型・一般社員はメンバーシップ型という形で人事制度を構築している会社もあります。どこまでを対象にするかは、組織図を見ながら決めるのが確実です。図の上でどの箱を切り替えるのかが決まっていないと、対象者の線引きが曖昧になります。
②ジョブ・ディスクリプションに職務を記述する
次に、ジョブ・ディスクリプション＝職務記述書を活用して全職種の職務を洗い出していきます。書類そのものの書き方の手順、書くべき項目、営業担当と管理職の記入例は職務記述書とは？書き方5ステップとテンプレート・記入例にまとめてあります。
ジョブ・ディスクリプションに記述する内容には以下のようなものがあります。
- 職種・職務名・職務等級
- 職務概要・具体的な職務内容・各職務のウェイト
- 期待されるミッションと目標
- 組織との関係
- 直属の上司・部下、責任・権限の範囲
- 雇用形態、勤務地、勤務時間など
- 必要とされる知識・スキル・資格
- 待遇・福利厚生
「手間が必要だ……」と感じる方も多いと思いますが、なるべく内容をコンパクトにまとめて、変更や修正を簡単に行えるように、柔軟性を確保しておきましょう。
職種を記述する方法は2つあります。従業員自らが自分の職務を書き出す「記述法」と、上司がヒアリングする「面接法」です。いずれにしても、求めるミッション（役割や目標）やタスクを明確にすることが必須となります。
ジョブ・ディスクリプションは「仕事のリスト」にしてはいけない
ここが最大の落とし穴です。項目を埋めることに集中すると、ジョブ・ディスクリプションは仕事の一覧表になります。一覧表になった時点で、その職務が何のために存在しているのかが消えます。
私たちは支援先で、職務ごとに成果定義文を先に書いてもらっています。その職務で望まれる成果を、一文で定義したものです。仕事のリストではありません。
- 受付・悪い例……電話に応える／来訪者に挨拶する／伝言する
- 受付・良い例……自社のブランドに沿うよう、会社にコンタクトしてくる人たちとのやり取りを調整し、利害関係者との関係構築・関係維持をアシストする
- 営業・悪い例……新規開拓をし、商品の提案、契約を行う
- 営業・良い例……営業プロセスに沿って、リードを売上につなげ、長期にわたって質の高い顧客を獲得する
違いは、その仕事が何に貢献しているかが書かれているかどうかです。悪い例のほうは、書いてあるとおりに動いても、会社にとって良い状態になったのかどうかが判定できません。
成果定義文があると、その職務が本当に必要かどうかを確認することもできます。成果を一文で書けない職務は、存在理由が曖昧なまま残っている可能性があります。
戦略的な仕事と戦術的な仕事の両方を書く
仕事内容を書き出すとき、どんな職務にも「戦略的な仕事」と「戦術的な仕事」の2種類があることを意識してください。前者は計画や企画、後者は実際に手を動かす作業です。
営業担当者であれば、次のようになります。
- 戦略的な仕事……営業活動の改善案の立案／優先顧客の選定と重点的なフォロー／新規取引先の開拓計画の策定
- 戦術的な仕事……顧客訪問による営業活動／受注処理と在庫管理
戦術的な仕事しか書かれていない職務は、その人が改善に関わる余地を持たないということです。言われたとおりに動く役割になり、やり方は永久に変わりません。ジョブ型を入れた会社で現場の改善が止まる原因は、たいていここにあります。
③職務を評価し、価値を測定する
ジョブ・ディスクリプションに記述した職務を評価します。見るのは、社内における仕事の重要度と、市場における価値の2つです。ここで測るものを職務の価値（ジョブサイズ）と呼びます。
職務評価の方法には大きく分けて「直観法」と「要素比較法」の2つがあります。
直観法
意思決定者が総合的な観点から感覚的に判定・序列化します。手間やコストを省くことができますが、社員への説明責任を果たしにくく透明性にも欠けます。さらに、意思決定者が個々の職務を熟知していることが求められます。
要素比較法
職責を「求められる知識と経験」「問題解決」「達成責任」といった要素に分解して、職務価値を点数として算出します。評価者はジョブ・ディスクリプションなどの内容をもとに、職務のレベルを判定します
④職務価値（ジョブサイズ）を等級に分ける
職種別に職務価値（ジョブサイズ）の等級を区分します。等級が細かすぎると柔軟な異動を阻害しますが、逆に粗すぎるとジョブ型人事制度導入の意味合いが薄れてしまいます。異動が頻発する層が発生する可能性があれば、その層については等級を括ることも検討します。
⑤職務と賃金を紐付ける
職務へ等級に応じた賃金を設定します。このとき、賃金の根拠を自社の報酬基準ではなく市場の相場に置くことが不可欠です。日本は新卒一括採用と年功序列に基づく報酬制度を続けてきたため、相場報酬の情報が乏しいという特徴があります。それでも、採用で競争優位を持つには業種別・職種別の報酬相場を踏まえる必要があります。給与制度の全体像とあわせて設計してください。
⑥ジョブ・ディスクリプションを定期的にメンテナンスする
ジョブ・ディスクリプションを作成することでミッションやタスクが明確になり、評価時にも齟齬が生じにくくなります。一方、経営環境や時代の変化に対応しにくくなるといった問題もあります。
このため、ジョブ・ディスクリプションは適切な頻度でメンテナンスしなければ形骸化してしまい、ジョブ型人事制度導入の意義が失われます。少なくとも5年に1度程度を下回らないように注意しましょう。
ジョブ・ディスクリプションをメンテナンスしていくのは現場です。人事担当者から現場担当者に徹底を促し、適切なメンテナンスを行うことで、ジョブ型人事制度は真価を発揮することができるのです。
ジョブ型人事制度が失敗する3つの理由
制度そのものは合理的です。それでもうまくいかない会社があります。原因は次の3つに集約されます。
①ジョブ・ディスクリプションが仕事のリストになっている
前の章で触れたとおりです。項目を埋めることが目的になると、書類はできても職務の目的が抜け落ちます。できあがった書類を読んで「この職務は会社の何に貢献しているのか」が答えられなければ、作り直しが必要です。
②「それは私の職務ではありません」が増える
これがもっとも起こりやすい失敗です。責任の範囲を明確にしたはずが、縦割りと他責の文化を生みます。職務と職務のあいだに落ちた仕事を、誰も拾わなくなるためです。
原因は社員の姿勢ではありません。職務のあいだに落ちる仕事を誰が拾うのかが、どこにも決まっていないからです。ジョブ・ディスクリプションを作るときに「隣の職務と連携して行うこと」を一行入れておくだけで、この問題はかなり減ります。
③職務を細かく切りすぎる
職務を細かく定義するほど制度として精密になります。しかし細かくしすぎると、一人が担当する仕事が単調になります。
職務を設計するときは、次の3点を満たしているかを確認してください。
- 技能多様性……単調な作業ではなく、本人が持つ多様なスキルを活かせる仕事になっているか
- タスク完結性……仕事の一部だけでなく、始めから終わりまでを任されているか
- タスク重要性……その仕事が誰にどう役立っているかを本人が知ることができるか
（この3点は、ハックマンとオールダムが提唱した職務特性理論によります）
職務を切る作業は、分業を進める作業でもあります。切れば効率は上がりますが、切りすぎると働く側の意欲が下がります。制度の精密さと、働く人の実感の両方を見ながら決めてください。
ジョブ型人事制度の事例
ジョブ型人事制度の導入に成功した、3つの企業の事例をご紹介します。
KDDI株式会社
KDDIは2020年7月からジョブ型人財マネジメントを導入し、2020年8月には中途採用正社員、2021年4月には管理職2,400人および新卒社員に順次適用しています。
KDDI版ジョブ型を「プロを創り、育てる制度」と定義し、
・市場価値重視、成果に基づく報酬
・職務領域を明確化し、成果、挑戦、能力を評価
・Willと努力を尊重したキャリア形成
・KDDIの広範な事業領域をフル活用した多様な成長機会の提供
・「企業の持続的成長」と「ともに働く人の成長」
を目指しています。
具体的には、社内DXとしてオフィス環境とIT環境の整備に取り組んでいます。従来のオフィス勤務から、働く時間や場所にとらわれず成果を出せる柔軟な働き方へ。そのための環境整備と制度改革を進めています。
また「役職や組織などによらず垣根を越えたコラボレーションを進め、オープンに知見を共有するカルチャーへの改革を促進」「働き方とカルチャーの改革を通じ、社員の能力発揮を最大化し、エンゲージメントを高め、企業の持続的な成長を目指す」といった「KDDI新働き方宣言」を掲げています。
資生堂
資生堂は2015年10月に役割等級制度として国内の一部管理職に導入したのを皮切りに、2020年1月には改訂版ジョブグレード制度を国内の一部管理職に適用、2021年1月にはその対象を国内の一部一般社員（約3,800人）にまで拡大しています。
社員のレベルを測るものさしを、個人の「能力」から「職務（ジョブ）」に移しました。客観的な格付けと処遇を実施するために、次の4項目を設定しています。
①社員が目指すべき専門性の領域をジョブファミリー（JF）として明確化
②各ジョブファミリーに必要な専門性とスキルを、ファンクショナル・コンピテンシー（FC）として明示
③管理職だけではなく一般職も含めた全階層にジョブグレード（JG）を導入
④グレード判定の基準となるジョブ・ディスクリプション（JD）を明示
ジョブファミリーは20以上あり、ファミリーごとにジョブディスクリプションを明確化しています。1つのファミリーの中で働くことを前提に採用・育成していますが、同一ジョブにも役割等級があり、役割に応じて期待されるジョブを明確に定義するためにジョブディスクリプションを作成しています。
それに伴い、人事クラウドサービス「SAP SuccessFactors」を導入しました。あわせて「資生堂ニューワーキングスタイル」を宣言しています。店舗や工場勤務以外の従業員は、生産性の3割向上を目指すために、出社せずどこで働いてもよいとしています。
リコー
リコーは2022年4月からジョブ型人事制度を導入し、専門的なスキルを保有した人員の需要が高まることを見据え、自立型人材の育成に力を入れています。
リコーは、ジョブ型人事制度を導入するために5つの制度を整備しています。
・目標面談
・業務フィードバック
・キャリアカウンセリング
・社内公募制度の導入
・学位・認証サポート
ほかにも、社内の別ポジションにチャレンジできる制度や、成長を支援する制度を導入しています。高度なスキルを持った人材を確保するための取り組みです。既存人材を教育する仕組みが整えられている点が特徴的で、ジョブ型とメンバーシップ型のハイブリッドという側面もあります。
3社に共通しているのは、制度を変える前に「職務を書き出す」作業をやり切っていることです。資生堂は20以上のジョブファミリーごとにジョブ・ディスクリプションを作り、リコーは面談とフィードバックの仕組みを先に整えました。制度の形を真似ても、この作業を飛ばすと機能しません。
ジョブ型人事制度に関するよくある質問
ジョブ型とジョブ型雇用は違うものですか？
指している範囲が違います。ジョブ型雇用は採用と雇用契約のかたち、ジョブ型人事制度は等級・評価・報酬まで含めた制度全体です。採用だけを職務指定に変えても、評価と報酬が従来のままなら制度としては成立しません。
中小企業でもジョブ型人事制度は導入できますか？
できますが、全面導入はお勧めしません。職務記述書を全職種分そろえる負荷が大きく、兼務が前提の組織では職務を切りにくいためです。まずは管理職層に限って導入し、うまくいくかどうかを見てから広げる形が現実的です。
ジョブ・ディスクリプションと職務分掌規程は同じものですか？
違います。職務分掌規程は部門ごとの担当範囲を定めた社内規程で、組織単位の話です。ジョブ・ディスクリプションは個々の職務について、目的・仕事内容・必要なスキル・報酬までを書いたものです。粒度が一段細かくなります。
ジョブ・ディスクリプションはどのくらいの頻度で見直しますか？
事業や組織が動いたタイミングで見直すのが原則です。何もなくても、最低で5年に1度は確認してください。ただし、ここを人事部だけでやろうとすると必ず形骸化します。実際にその職務を担っている現場の人と一緒に更新する形にしてください。
ジョブ型にすると社員は解雇しやすくなりますか？
なりません。職務がなくなったことだけを理由に解雇することは、日本の労働法制では簡単ではありません。個別の判断は労働法の問題になるので、社労士や弁護士に確認してください。ジョブ型は人を減らすための制度ではなく、職務と報酬の対応を明確にするための制度だと考えてください。
制度を入れる前にやっておくべきことは何ですか？
仕事を書き出すことです。誰が何に責任を持っているのかが書かれていない状態で制度だけ導入しても、運用する土台がありません。業務の標準化や、職務を任せる手順を先に整えておくと、制度の導入そのものが軽くなります。
ジョブ型人事制度を導入して企業のパフォーマンス向上を目指しましょう
ジョブ型人事制度の導入は、効果的な人材採用だけでなく、企業の収益性と組織生産性の向上にも直結します。ただし、メリットを最大化するにはジョブ・ディスクリプションの作成と、適切な人事評価の仕組みづくりが欠かせません。
そして忘れてはいけないのは、制度が成果を出すのではないということです。職務に何を期待しているのかを言葉にする作業をやり切った会社だけが、制度から成果を得ています。人事制度全体の設計とあわせて考えてみてください。
「仕組み経営」では、事業をさらに成長させるための人事制度づくりを、導入計画から運用・メンテナンスまで一貫してご支援しています。詳しくは以下から仕組み化ガイドブックをダウンロードしてご覧ください。
