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自走する会社の創り方(29歳女性が実現した事例)

今回の仕組み化レポートでは、「自走する会社の創り方」と題してお届けします。

このレポートは、29歳女性が実現した事例です。

彼女は、

29歳の時、営業職として入社
⇒昇格し続けて、社長に。
⇒入社から17年後、46歳で社長業すらリタイア。会長へ。
⇒オーナー兼会長として、たまに経営陣へのアドバイスを行いながら、年に2か月はスペインの別荘で休暇を取れる人生に。
⇒65歳で新しい人生の夢を追求し始める。

という経歴の持ち主です。

会社員としてスタートしながら仕組み化を実践し続け、いまでは世界的に有名な会社のオーナーになっています。

どのようにして彼女がそれを実現したのか?

それをこのレポートでご紹介していきます。

内容は、

第一章 あなたも自走する組織を創ることが出来る

第二章 自走する組織を創るかどうかはあなた次第

第三章 仕組みと文化を作る

第四章 社長を交代する

です。

以下からどうぞご覧ください。

 

第一章 あなたも自走する組織を創ることが出来る

最初にこの29歳(当時)の女性とは誰のことかをご紹介します。

彼女の名前は、アイリーン・フラームさん。

実はマイケルE.ガーバー氏の元奥さんです。

いまはガーバー氏と共同創業したEMyth社のオーナー兼会長になっています。ちなみにガーバー氏は(色々あって)、2005年くらいに別の会社を自分で作ってそちらの活動をしています。

アイリーンさんは、29歳の時にEMyth社に平社員として参画し、その後、会社の成長に大きく貢献して社長に就任。その後、46歳の時には、社長もほかの人に任せて会長職になっています。

いまでは、経営陣へのアドバイス役を買いながら、年に2か月は夫と一緒にスペインの別荘で休暇をとっているそうです。

ガーバー氏はどちらかというとドリーマータイプなので、EMyth社自体の仕組みづくりは、実質彼女が多くを担ってきたのだと思います。

このレポートでは、以下、彼女の言葉を引用して、彼女が実際にどのようにして今の会社を築いてきたのかをご紹介したいと思います。

 

自分のアイデンティティとの葛藤

この20年間は、オーナーに依存しないビジネスの作り方について多くのことを教えてくれました。理論がいくら素晴らしくても、それを行うことはまったく別のことです。1999年に別の社長にバトンをパスする前に、自分の中で競合する優先事項と闘わなければなりませんでした。

私はリーダーとしての私の地位を失うことに抵抗し、自分のアイデンティティがどれほど自分の会社と結びついているかを直面することになりました。それは本当に難しいことでした。

そして私は途中で多くの間違いを犯しました。たとえば、新しいCEOに対してしなくてはならない知識の移転を過小評価していました。

 

これから話を進める前に、次の質問を考えてみてください。

  • あなたが2週間放置した場合、あなたのビジネスとあなたの社員はどうなりますか?一か月、6か月、1年の場合には?
  • あなたが会社を離れることが出来ないのは、何が欠けているからですか?
  • あなたは、ビジネスがあなた無しで運営されることを本当に希望していますか?
  • あなたのために働くビジネスを持つことのメリットは何ですか?
  • 会社があなたに依存するために支払っている対価は何ですか?

 

第二章 自走する組織を創るかどうかはあなた次第

正直に言えば、あなたに依存しないビジネスを構築することは容易ではありません。それは、多くの時間、エネルギー、ノウハウを必要とします。やり方がわからないことを実行しなければなりません。あなたが信頼してきた人に失望することもあるでしょう。

しかし、あなたが、“あなたがいるから機能するビジネス”ではなく、“あなたのために機能するビジネス”を構築したら、文字通り人生を変えることになります。それは自由と縛られていることの違いです。

そしてその仕事はあなたから始まります。

自立的なビジネスを創造することは、個人的な選択です。今はどのようにすればよいかわからなくても可能です。いまあなたがするべきなのは、その方法を発見するという約束です。

 

視点をシフトさせる

あなたのビジネスが今日あなたに依存している場合、それには理由があります。それは、あなたのビジネスに対する視点と関係しています。

会社を、あなたが一番うまくできることをやる場所と考え、あなたが売っているものを商品と考えるならば、あなたが作るのはあなたに依存するビジネスになります。これを職人型の視点と呼んでいます。

しかし、あなたのビジネス自体を商品として考え、一貫性のある予測可能な結果を生み出すシステムだと考えるなら、おそらくあなたはあなた無しで働くビジネスを創ることになるでしょう。これを起業家型の視点と呼んでいます。

自分を起業家として考えているビジネスオーナーは、ビジネスと自分との間に十分な距離を置くことができます。

一方、ほとんどのビジネスオーナーは職人であり、自分で製品やサービスの開発、販売、配送をしています。そういった人は、視点の大きな変化を考慮に入れる必要があります。

職人的な視点というのは、いわば信念です。彼らはその信念にとらわれているので、自由が制限され、非生産的になります。

  • 私ができる以上に、販売、顧客対応、見積りの仕事などを行うことが出来る人はいない。
  • 私以上に、私のビジネスを気にしてくれる人はいない。
  • 私の[ビジネス/人/顧客]は私を必要としている。
  • パートナーが失望してしまうので、私は自分のビジネスから離れられない。
  • 私のビジネスは、私の代わりをやってくれる人を雇うタイミングではない。
  • 私がやりたいことをやる自由を得ながら、ビジネスを成長させることなどは不可能である。
  • [私のビジネス/私の業界]はユニークなので、私の代わりは見つからない。

あなたがこれらの信念のいずれかを持っていて、考え方を変えたいのであれば、これらの非生産的な信念に疑問をもってください。

その信念が私を制限しているのでは?と。

 

書き留めてください

自走するビジネスを実現するための効果的な方法の1つは、それを書き留めることです。あなたの人生を最も価値のあるものにするための、個人的なビジョンやライフプランを作成してください。

  • 私の人生の目的は何ですか?
  • 何が私を最も生き生きと感じるのですか?
  • 私にとって本当に重要な価値は何ですか?

書き留めると目標を達成する可能性がはるかに高いという証拠がたくさんあります。カリフォルニア州北部のドミニカン大学の心理学教授が実施した267人の男性と女性の調査によれば、目標と夢を定期的に書き留める人々は、そうでない人よりも達成する可能性が42%高くなっています。

目標を書き留めるとき、できるだけ具体的にしてください。

たとえば

「1年後には、1週間に2日しか働きませんが、会社は年間15%の成長率を続けています」

または

「2019年末までには、ビジネスがスムーズに、そして私の基準に従って実行されているため、6週間の休暇を取ります」

などです。

現状より大きく飛躍する目標を設定するときには、それについて話すことが特に達成のために役立ちます。話すことは、目標に慣れ親しんで、自分自身を成長させるのに役立ちます。

大きな夢を共有するのが最も簡単な人から始めましょう。それはあなたの夫または妻、友人、パートナー、子供、他の家族、またはあなたのチームのメンバーかもしれません。

 

あなたに依存しないビジネスをデザインする

あなたのビジネスはあなたの人生に役立つはずです。そうでなければ、代わりにあなたの人生を消費する可能性が高いです。

あなたが毎日働くことを愛しているかどうかは関係ありません。重要なことは、ビジネスのビジョンがあなたの人生のビジョンと一致し、ビジネスを自分の人生に役立つものに変えるために必要な方策を講じることです。

 

あなたのビジョンとあなたの価値観を反映した文化を創造する

あなたがビジネスから安全に離れるためには、チームのすべてのメンバーがお互いに、またあなたの会社外の人(顧客、見込み客、ベンダー、戦略的パートナー、銀行家など)と、あなたが望むような方法でコミュニケーションする必要があります。そして、あなたは彼らがそうできると信頼できる必要があります。

あなたのチームと信頼関係を築くことは、彼らがビジョンに積極的に取り組み、価値観を体現する文化を構築することから始まります。

あなたの価値観は彼らの行動基準となります。

しかし、そのためには、あなたの価値観を明確にし、それらを体現し、メンタリングを通じてそれらを伝え、それらに基づいて採用することが必要です。それによって、あなたが社内にいるかどうかに関わらず確固たる文化が築かれます。

私たちの例でいえば、

  • 稀な本物になる
  • 共に創り上げる
  • 実現させる

これらの価値観をリーダーシップチームや社員と頻繁に交流し、社内で生きているかどうか(私が社内にいるかどうかに関わらず)を確認する必要があります。

あなたが自分の人生の新しい選択肢、自走するビジネスを作るという選択肢を作ったら、もう障害はありません。業界の性質、ビジネスの現在の状況、または今日のあなたの職人的能力、いずれも障害にはなりません。すべては選択肢を持つかどうかなのです。

 

第三章 仕組みと文化を作る

2週間、2カ月、2年間など、自信を持ってビジネスから離れたければ、ビジネスの2つの重要な要素が、一貫して、予測可能に動作する必要があります。

一つ目は、あなたの会社が生み出す数字的な結果です。あなたのビジネスは、収入、利益、成長、報酬、またはあなたにとって有意義な財務目標を達成できる必要があります。

二つ目は、あなたの会社の文化です。社員はビジョンに向かっており、会社の中核となる価値観に合わせる必要があります。彼らは顧客、見込み客に対して文化を反映した交流、行動をする必要があります。

この2つの成果は、自走するビジネスの基盤となります。

あなたが運営している会社から、あなたのために運営される会社に変身するという選択肢を作ったら、あとの作業は成果と文化の一貫性と予測可能性を確保することです。

 

自社独自の方法

自社独自の方法を作り出すには、あなたの時間の過ごし方のシフトが必要です。販売、コピーライティング、トレーニングなど、実行したいと考える戦術的な機能があるかもしれませんが、一度に1つずつ他の人に委任していくことで、ビジネスの中ではなく、外から働けるようになります。

そうなることで、思考はより起業家的になり、想像していなかった機会が見え始めるようになります。

 

ステップ1:あなたが望む結果を得るためのシステム構築

システム(仕組み)は、あなたのために働くビジネスに必須なものです。あなたの経験をあなたの社員に教え、それが時間をかけて洗練され、自分と同等かそれ以上の結果が出せるようになるまでステップバイステップのプロセスに移行させます。

そうすることで、あなたの会社はあなた無しで一貫性のある、予測可能な結果を作り出します。

今日、私たちの会社には、私が開発した販売プロセスを使用する50人以上のコーチと営業員がいます。これは私が1982年に入社して以来、個人的に進化させてきたプロセスです。

入社して5年間、私はコーチングを売る方法を学びました。それ以来、私が知っているすべてを他の人が学ぶことができるようにプロセスを調整し続けました。そして、トレーナーはそれを教えることができます。

私はまだ営業社員をトレーニングすることがありますが、これは私がやらなくてはいけないことではなく、やりたいことだからです。ただし、自分では直接は一回の販売もしていません。

このような販売システムは、あらゆるビジネスやあらゆる業界でシステム化できる7つの重要な機能の1つです。その他の6つは、リーダーシップ、マーケティング、財務、マネジメント、集客、フルフィルメント(価値提供)です。

あなたが望む結果のための基準を設定する

プロセスのステップ(1番目、2番目、3番目など)は、システムを構成するものの半分に過ぎません。残りの半分は、これらのステップをどのようにコントロールするかです。これを基準と呼んでいます。

基準は、あなたの社員があなた無しで会社の目標を達成するために重要な役割を果たします。基準は、期待を明確にし、社員がより良い業績を達成し、より満足して仕事を行えるようにします。基準はマニュアルの他、職務契約書にも記載されます。

 

基準は定性的で定量的である。

基準は定性的なものと定量的なものがあります。たとえば、セールスアソシエート(営業担当)の定性的な基準は次のようになります。

  • セールスマネージャーの要求に応じて、販売プロセスの定期的なトレーニングに参加します。
  • 見込み顧客とのすべての会話において、当社の販売プロセスに従います。

一方、定量的な基準は最低限のパフォーマンスです。データを分析して、新規顧客獲得、成約数など、チームメンバーのパフォーマンスを分析した結果です。

自走するビジネスを作りたいのであれば、こういった数字指向のビジネスにならなくてはいけません。プロセス、チーム、および個々の従業員の業績を密に理解できるビジネスにするのです。

小売業であれば、たとえば、次のことを知りたいと思うでしょう。

  • セールスアソシエイトと顧客が話をする割合
  • セールスアソシエートと話をした顧客が購入する割合
  • 売り上げの平均単価

セールス担当者が同じ販売プロセスに従えば、これらの数字を標準へと近づけることができ、最低限の結果を期待することができます。

そういった予測可能性は、あなたが自由を手に入れるための鍵です。

 

ステップ2:あなたに依存しない文化を創造する

あなたの価値観をあなたの会社の文化に移す方法は、今見たものほど単純ではありません。

リーダーシップ、マーケティング、財務、マネジメント、集客、営業、価値提供は、できる限りどこでも、あなたの価値観を反映する必要があります。

ここで重要なのは、採用システムです。採用システムの主な目的は、あなたのビジョンに興奮し、あなたの会社の価値に共鳴する候補者を引き付けることです。

そのためには、あなたの会社が何をしているかを明確に伝える手段や、文化に合った最良の候補者を特定する方法が必要です。

あなたの会社の価値を反映した求人情報はどのようなものですか?

候補者のビジョンと自社のビジョンの整合性を測るためにどのような面接の質問をしますか?

 

あなたが望む文化のための基準を設定する

明確な基準があることで、社員が最善を尽くして文化にあるよう行動するようになります。

逆に、文化に適合しなくなった社員も識別できるようになります。それは短期的には痛いかもしれませんが、システムと価値観をベースにした企業を構築するためには避けられないステップです。あなたに依存しないビジネスを創造するには、一貫した文化が必要なのです。

たとえば、私たちの価値観「稀な本物になる」に対する全社的な基準は次のようになります。

  • すべての社員は、顧客および見込み顧客との書面によるすべての連絡において、当社の音声および音質ガイドラインに従い、マーケティングディレクターの承認を受けます。
  • すべての社員は、当社の顧客および見込客からの苦情に対して共感を表明し、過度の過失を避ける。

あなたの価値観があなたのシステムに浸透すればするほど、それらを作成する楽しみが増します。そして、企業文化があなたの個人的な価値観を反映している可能性が高くなります。

あなたがなくてもビジネスを運営させたいと真剣に考えるのであれば、このステップは完了する必要があります。これには時間がかかります。しかし、その報酬には本当に価値があります。

 

第四章 社長を交代する

自走するビジネスを構築するために必要なすべての手順を実行したとしましょう。

あなたはそれを行うための明確な決定を下しました。そして、あなたはあなたの人生の夢を描きました。

あなたは非生産的な信念を放棄し、起業家のように考えています。

あなたの個人的な労働に依存しないビジネスを構想し、ビジョンを書き留めました。

ビジネスのあらゆる領域にシステムを構築しており、一貫した予測可能な結果が得られるまで継続的に改善してきました。チームの全員が仕事をする基準を設定しました。

言い換えれば、あなたはあなた無しで動くことができる世界を作りました。

それは信じられないほどの成果です。

しかし、それで終わったのですか?

答えは場合によります。

一度に数日または数週間休みを取って、あなたの不在の中で物事が円滑に機能することを確かなものにしたいですか?そう思うのならば、あなたは一定のゴールに達したと考えられます。

しかし、一度に何ヶ月も休んで会社のリーダーシップから完全に免れたいのであれば、誰かがあなたの代わりに、あなたの会社を将来に導かなければなりません。

これはプロセスの中で最も困難な部分かもしれません。

少なくとも、それは私にはそうでした。

 

新しいリーダーのリサーチ(および失敗)

私は1999年に社長を退職し、マイケルE.ガーバーが日々の業務を引き継ぎました。2004年頃、私たちは経験豊富なリーダーを採用する時であることを認識しました。

私たちが経営幹部のリーダーを採用するために会社の外から人を招こうと思ったのはこれが初めてだったので、不確実性がありました。私たちは、成功した投資銀行家であり、ビジネスコンサルタントでもある友人にこのプロセスをサポートしてくれるように依頼しました。

私たちは、地元のサーチファーム(人材採用を支援する会社)をいました。彼らに、ブランドとシステム指向の価値観に基づいた顧客中心のコーチング会社を拡大できる、ビジネス成長の実績を持つリーダーを候補者を探し出したいことを正確に伝えました。

私が最も覚えていることは、友人が繰り返し、手放すことの重要性を伝えてきたことでした。経験を積んだリーダーが自分の決定を下して彼のチームを創る余地を与えることの重要性についてでした。それはブランドの未来をコントロールしたいという希望がある私にとって、不安なメッセージでした。

最終的に選択した候補者は、すべての必要な資格を持っていました。彼は中小企業の家族で育ち、この市場に奉仕することを熱望しており、私たちの会社のリーダーシップを取る立場になることはぴったりでした。

しかし、新しい夫との最初の新婚旅行の後、物事は非常に困難な状況になっていました。彼はこれまでに見たことがないくらい年間収益を成長しかし、取締役会レベルでの戦略(および管理)に関する絶え間のない戦いが生じていました。結果として4年後、私たちは彼を去らせました。

当時、私は間違った人物を選んだと思っていました。つまり、彼は単に私たちのビジネスを理解していなかったと。実際にはどうなのか振り返ってみると分かりません。しかし私は、オーナーと、新しく入ってくるCEO間にも承継を成功させるための仕組みやプロセスがあることを理解するようになりました。そして、そのプロセスは私が当時理解していなかったものです。

残念なことに、私は長年にわたりリーダーシップの変更を余儀なくされ、アドバイザーが手放せというのは正しくないことを理解しました。

リーダーは重要ですが、承継プロセスもそうです

私は適切な人材を見つけること以上に、リーダーとしてのポジションを遷移させていくことのほうが重要であるということをもっと早く知っておきたかったと思います。あなたの価値観や夢を分かち合う人が欲しいというのはあなたも同じだと思います。実績のある人です。

しかし、その人物があなたの娘、息子、チームの既存のメンバー、またはあなたが厳格な審査を通じて募集した人物、いずれであるかどうかにかかわらず、あなたから彼らへとリーダーシップの機能を移行するプロセスこそがすべての違いをもたらします。

このプロセスは、注意深く作成され、会社のビジョンに合わせなければなりません。

これを行うためには、新任するリーダーは、彼らの目的がビジネスオーナーのビジョンを達成することであることを認識し、受け入れる必要があります。ここでいうビジョンの中には、ビジネスが存在する理由、目指す結果、文化、顧客の属性、顧客経験、プロセスなどを含みます。

もちろん、会社のビジョンが変化しないとは限りません。しかし、ビジョンのどの側面が交渉可能でないかについて明確にすることです。新任CEOは、あなたとまったく同じように考えたり行動したりする必要はありません。

しかし、たとえば、住宅建設会社を所有していて、手頃な価格の住宅を建設している場合、そして、それがあなたのビジネスにおける魂の中心であるならば、新任のCEOは、高価格帯の市場を開拓することためにあなたを説得することは時間の無駄であると理解している必要があります。

次に、ビジネスオーナーの莫大な知識を新任CEOに移転します。この知識移転は、通常、毎週会合し、9ヶ月から12ヶ月のプロセス(時にはさらに長いプロセス)となります。私は最初の年に新任CEOと週に4時間半を過ごしました。そしてお互いの判断に信頼を築くようにします。私がどのように考えているか、どのように問題にアプローチし、どのように結果を生み出すかを共有する絶好の機会を提供してくれます。

これはオーナーが会社の歴史を新任CEOに共有して、現在の状況を理解してもらうチャンスです。ここではオープンさと好奇心以上に成功するための鍵はありません。

社内で判断の不一致がある場合、誰が決定を下すかを明示する必要があります。主要な戦略的決定は、オーナーが取締役会に残ることを計画している限り、取締役会レベルで行われます。しかし、オペレーションレベルでは、より柔軟性を与えます。新任CEOが独自のやり方をすることに信頼がおければ。

そして、ある時点で、ビジネスオーナーは手放す必要があります。これは最初はビジネスのある領域で起こり、その後、次々に別の領域で自然と起こるようになります。ビジネスオーナーは、新任CEOが創り出したものに対して信頼を置き、自分が管理する必要のあることは何も残っていないことに気が付くようになります。

これらプロセスの原則には標準はありません。ビジネスの常識は、2004年に受けたアドバイスにかなり近いようです。ビジネスオーナーは、新任CEOを受け入れ、彼らの経験を信じて、ビジネスの運営を手放すというものです。

しかし、私は、より多くのビジネスオーナーが、この承継プロセスをより効果的に、より健康的に行う方法があると認識していれば、ビジネスを失うという恐れは少なくなると思います。自分無しで運営するために、他の人に喜んでビジネスを任せるというのがより実行可能な選択肢になるでしょう。