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人を育てる仕組み完全ガイド

清水直樹
清水直樹
この記事では人を育てるための仕組みをご紹介していきます。人に仕事を教えるのが難しい、人を育てるのが苦手、という経営者はぜひご覧ください。

 

内容の信頼性

この記事は世界No.1の中小企業アドバイザー(米INC誌による)、マイケルE.ガーバー氏著「はじめの一歩を踏み出そう」の内容をベースにしています。世界700万部のベストセラーの内容を日本の会社に当てはめてご紹介していきます。執筆者である私はマイケルE.ガーバー氏のメッセージをおそらく日本で最も多く翻訳したり、代理となって発信してきました。また、私たち自身、企業向け教育産業にかかわっていますので、本記事の内容も信頼いただける内容かと思います。

なおこのテーマのポッドキャストも収録してありましたので、こちらも合わせてご視聴ください。

人を育てる目的は「仕事に求められる能力」と「現在の能力」のギャップを埋めること

まず人を育てることの目的を確認しておきましょう。漠然に人を育てるというと、非常に幅広いテーマになってしまいます。世の中には非常に多くの社員研修プログラムや人を育てるためのノウハウやセミナーがあります。しかし、それも目目的につながらなければ全く意味がなく、いたずらにお金と時間を無駄にしてしまいます。

会社内における人を育てることの目的は次のとおりです。

人を育てる目的は、仕事に求められる能力と現在の能力のギャップを埋めることです。そして、それによって、会社の業績向上につなげることです。

仕事に求められる能力と社員の現在の能力にギャップがあれば、顧客への対応や商品開発などに不備が起こり、結果として業績に悪影響があります。

当たり前のように思えるかもしれませんが、この定義は意外と大事です。

 

人を育てるのが難しい理由

今述べた人を育てる目的を考えてみると、経営者がやるべきことは2つあります。

第一に、仕事に求められる能力を低くすることです。この点はほとんどの社長が意識していませんが、非常に大切です。当たり前ですが、仕事に求められる能力が低ければ低いほど、人を育てるのは簡単になります。

ほとんどの中小企業は職人気質の社長が作った会社であり、社長の持っている能力が非常に高いのです。なので、社員にも同じような能力を求めようとします。それが人を育てるのを難しくしている理由です。

実は世界クラスに成長している会社というのは、仕事に求められる能力を低くすることに力を入れているのです。なぜならば、能力が高くなければできない仕事が多ければ、それを出来る人材を探すのも大変ですし、見つけたとしても給与が高くつきます。成功している会社というのは、世の中のほとんどの人は普通の人であると知っているのです。

たとえば、某ハンバーガーチェーンを見てみましょう。ハンバーガーにはケチャップを付けますが、ボトルをワンプッシュすれば必要な量が出てくるようになっています。これによって、一つのハンバーガーにどれくらいのケチャップを付ければいいか?ということを教える手間とそれに必要な能力を身に付ける時間を削減できるのです。

また、私たちの例も挙げてみます。私たちの場合、経営者向けの講座やコーチングを提供しておりまして、それらを出来る認定ファシリテーターやコーチを育成しています。一般には講座の講師やコーチングは非常に属人的な仕事とされています。つまり、「仕事に求められる能力」がかなり高いのです。

そこで、私たちの場合には「仕事に求められる能力」を下げるために、講座の内容が属人的にならないように工夫し、テキスト、マニュアル類をそろえています。これによって、まずは「仕事に求められる能力」を下げているのです。

「仕事に求められる能力」を下げるのは完全に経営者の仕事です。これをやらずして社員が育たない、というのは経営者としての怠慢だと言えます。

「仕事に求められる能力」を下げることが出来たら、第二に社員の現在の能力を引き上げることに取り組みます。

 

人を育てる前に考えること

実際に人を育てる仕組みを作る前に、いくつか注意点をご紹介したいと思います。

人の育て方NG集

OJTという名の現場放置

日本の中小企業ではOJTが良く行われますね。OJTというのは、もともとチャールズ・R・アレンという人が開発した4段階職業指導法がもとになっているといわれています。その内容は以下の通りです。

  • 新人を配置 – 彼らが仕事に関し、事前に何かを知っているかどうかを調べること。彼らに学習に対する興味を持たせること。適切な持ち場を与えること。
  • 作業をして見せる – 注意深く、根気よく、説明し、見せ、図示し、そして質問する。キーポイントを強調すること。一度に1点ずつ、はっきりと完全に教えること、しかし彼らがマスターできる限度を超えてはいけない。
  • 効果を確認する – 彼ら自身に仕事をやらせてみる。彼らに説明させながらやらせること、彼らにキーポイントを説明させて示させてみること。質問し、正解をたずねること。彼らが理解したと判断できるまで、続けること。
  • フォローする – 彼らに、彼ら自身が必要なときにだれに質問したらよいかの相手を判断させる。頻繁にチェックすること。積極的に質問するよう促すこと。彼ら自身に、その進歩に応じたキーポイントを見つけさせること。特別指導や直接のフォローアップを段々減らしていくこと

いかがでしょうか?あなたの会社ではここまでのOJTが出来ていますでしょうか?実際のところ正しくOJTが出来ている会社は少なく、ほとんどの場合には入社後、OJTという名のもとに現場放置されているケースが多いのではないでしょうか?

 

行き当たりばったりの外部研修

人を育てるのが苦手だから、という理由で外部研修に頼りっきりになっていないでしょうか?後で述べますが、中小企業の研修は可能な限り内製化したほうが良いです。計画や目的無き研修はお金と時間の無駄になってしまいます。

 

指導者依存

これも中小企業ではありがちです。社内に体系的に人を育てる仕組みが無いために、どうしても配属先の上司の人を育てる能力や気持ちに依存してしまうのです。「仕組み経営」の考え方では、「その人が活躍できるかどうかをその人のせいにしてはならない」という原則があります。人が活躍できるかどうか、育つかどうかは、会社がどれだけ環境を用意できるかに依存しているのです。

 

一時的な教育

新入社員の時だけビジネスマナー的な研修を行い、あとは業務をしているだけ、という会社も多いのではないでしょうか?いまのように技術や環境の変化が激しい時代には、組織図上でいう上の人たちほど勉強すべきなのです。新しい組織論が出てきたり、働き方も多様化したり、外国人が入ってきたり、というような変化に上層部が付いていけない会社では、若い人たちも働きたくないと思うでしょう。

 

実務との一貫性欠如

社長が受けてよかったから、、流行っているから、、、というような理由で社員にとって“良さそうなもの”を次々に与えていませんか?このような教育方法は実務との一貫性が欠如しがちです。人を育てる教育は、会社の理念と長期目標に沿ったものであり、かつ評価制度やキャリアパスと整合性があるものでなくては意味がありません。

 

人を育てる(教育)と評価制度、キャリアパスは連携させよう

NG集にも書きましたが、教育と評価制度、キャリアパスは連携させる必要があります。

人を育てる仕組みは連携が大事

要は、会社としてはこういうキャリアパスを用意しています。各役職になるために評価されるポイントはこのような点です。それを学ぶためにこのような教育を受けることが出来ます。というメッセージを社員に出せることが大切です。

この一貫性がなければなんでそんな教育や研修を受けないといけないの?となってしまいます。学び、成長することが自分にとってのキャリアアップにもつながり(内面的動機)、給与にもつながる(外面的動機)、というようなイメージを持ってもらうのが大切です。

 

教育は内製化しよう

「仕組み経営」の考え方では、中小企業ほど教育は内製化すべきです。「え?リソースが無い中小企業ほど外部研修を利用すべきでは?」と思うかも知れませんね。しかし、これにはいくつか理由があるのです。

理由①優秀な人材の定義が会社ごとに異なる

「優秀な人材」という言葉が使われますね。実はこの優秀な人材の定義は各社ごとに違うのです。A社で活躍できる人がB社では活躍できないことがあります。これはその会社ごとに求められる価値観や能力が異なるからです。A社では良しとされる行動や仕事のやり方が、B社では良くないとされることがあるのです。

だからうちの研修に来てくれれば、優秀な人材に育て上げます、とは本来言えないはずなのです。

あなたの会社にとって優秀な人材とは、自社の理念に共感し、価値観を共有していて、自社の仕組みに沿って上手く働ける人のことを指しています。理念も価値観も仕組みも各社ごとに違うために、画一的な研修や教育では優秀な人材が育たないわけです。

 

理由②リーダークラスは経験を通して育てるしかない。

これは特にリーダークラスに当てはまりますが、人が育つのは経験を通じてが7割、研修による影響は1割しかありません。(日本のキャリア研究の第一人者、金井壽宏氏による)

したがって、自社で人を育てる仕組みを作りながら、業務の経験を積ませるのが人を育てる近道と言えます。

 

理由③人を育てる文化と人が育つ。

教育を内製化する大きなメリットがこれです。教育を外部に任せていると、いつまでたっても、人を育てる文化が出来ませんし、教えられる人も育ちません。これは長期的にはコストパフォーマンスが良くありません。

人材育成を内製化すると、後輩を育てようという文化が社内に生まれます。さらに育てる人が育つために、人が育つ土壌が出来ます。これは良い職場環境を生み出します。

 

ディズニーは小さかったころから教育を内製化していた

ディズニーはディズニーランドを作る前。アニメーションスタジオだったころから教育を内製化していました。ウォルトディズニーは次のような言葉を残しています。

既存のアートスクールでは,我々が求めることを教えてくれない。だから自前の学校をつくった。 そして他のスクールより、一段階だけ上のことを教えた。- ウォルト・ディズニー

 

マクドナルドは開店前に自前の教育機関を作った

また、マクドナルドは銀座に一号店を作る1か月前に「ハンバーガー大学」を開きました。ハンバーガー大学は、マクドナルド創業後わずか6年後に作られた自前の教育機関なのです。

「仕組み経営」の元となっているマイケルE.ガーバー氏も常々、「すべての中小企業は社員を生徒とした学校である」と言っています。

ここでご紹介した通り、あなたの理念に根差した良い会社を創ろうと思ったら、教育は内製化することがお勧めです。

 

人の育て方を仕組み化する

では実際に人を育てる仕組みを作っていきましょう。

ステップ1.各役職に求められる能力を明確にしよう

「仕組み経営」では、ビジネスは終わり(目的地)から始める、という原則があります。この原則を人を育てる際にも活用しましょう。つまりどんな人を育てたいのか?を明確にするのです。

ここでのお勧めは、以下のようなスキルマップを作ることです。スキルマップは、その業務を遂行するのに必要な能力をまとめた表です。

これは私たちの認定コーチの例ですが、縦軸にその職務で行うべき仕事が並びます。横軸はその仕事を行うのに必要な能力を羅列します。

人を育てるためのマップ

このようなマップがあることで、この職務に就く人にはこういうことを教えればいいんだな、ということが見えてきます。逆にこのマップがなければ、何を教えればいいんだっけ?ということになりますので、ぜひ作ってみてください。

 

ステップ2.カリキュラムを設計しよう

次にカリキュラムを設計しましょう。ここでは学校をイメージしていただくと良いと思います。学校では1年目にこれ、2年目にこれ、というように教える内容が決まってますね。それと同じように最初の半年ではこれ、次の半年でこれ、という感じで設計していきます。

ここでは、先ほどのスキルマップが教える内容の指針になりますが、もうひとつ重要な内容があります。

それが自社の理念や価値観、歴史、文化等、あなたの会社で働く人全員が知っておくべき、共有しておくべき内容です。これはスキルマップには出てきませんが、あなたの会社で働くうえでは非常に大切な項目です。これらの項目もカリキュラムの中にいれて、全員が漏れなく理解、共有できるようにしていきましょう。

 

ステップ3.学習方式とリソースを設計する

次に学習方式とリソースです。学習方式とは、OJTなのか、座学なのか、自習なのか、何か課題を出すのか?といったような学び方のことです。リソースとは、教えるために必要なテキストや動画等です。リソースについては後述します。

いま、学習方式には様々なやり方がありますね。私たちの場合には、知識を学ぶことに関してはEラーニングで自習できるようにして、チームワークや何か実践を伴う場合にのみ集合型でワークショップなどをやるようにしています。

理想なのは、なるべく社員の人が自習できるようにすることです。そして、教える側の上司や先輩の人は自習した結果についてフィードバックを与えるメンター役やコーチ役になることです。

たとえば、原田左官工業所という会社では先輩左官の作業と新人の左官の作業の両方を動画で取り、新人が自分と先輩のどこが違うのかを自分で確かめられるような仕組みを作っています。この会社ではこの仕組みによって、一人前に育つ期間が10年から4年に短縮されたそうです。

また学習方式に関しては松下村塾の方法も参考になります。松下村塾の教え方は次のようなものです。

会読:グループで本を読んで討論する
討論:テーマに合わせた討論
対読:一対一の個人指導
対策:テーマに合わせた論文、添削
私業:読書をして塾生の前で評論し、批評を受ける
講釈:講義
順読:塾生による講義
看書:自習

一方的に先生が教えるのではなく、生徒自らが自分で考えるように設計されているのです。

▶松下村塾の育て方についてはこちらから

 

ステップ4.運用&改善する

最後は運用と改善です。すべての仕組みは完成することはありません。常により良い方法を目指して改善し続けることが大切です。人を育てることも同じです。1年くらい運用してみてあまり成果が見られない(例えば社員が積極的にならない、評価が上がらない)ようであれば、もう一度ステップ1に戻って、どこに改善すべき点があったのかを見直してみましょう。

 

人の育て方を標準化するためにマニュアルを活用しよう

先ほどリソースで話しましたが、人を育てるためにもマニュアルがあると良いでしょう。マニュアルは作業のステップを書いたもの、とだけ思われがちですが、そうではありません。正しく作られたマニュアルには自社の理念に沿った働き方が詰まっています。それをテキストにして教えることで、教え方が標準化できるのです。

自社の理念に合わせた働き方が書いてあるマニュアルがあること、そしてそれに基づいて教えること。成功している会社や世の中に広がっている会社は、漏れなくこれをやっています。ぜひあなたの会社でも実践してみてください。

▶マニュアルの作り方はこちらから

 

人を育てるのも仕組み

以上、人を育てるための方法を見てきました。「仕組み経営」では、理念に沿った人を育てる仕組みづくりからそれに使うマニュアルづくりまで、社内の仕組みづくりをご支援しています。詳しくは以下からご覧ください。

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